259/259第一章概述招聘概念員工招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎的工作。對于企業來說，有了戰略發展目標后，就需要組成一個人力資源的管理系統，在適當的組織機構與指揮協調機構領導下，來使用原材料、機器、資金等來生產產品，或進行經營，或提供服務。在人力資源管理中，人力資源的使用與配置是企業的成功的關鍵，而人力資源的使用和配置包括人力資源的"進"、"用"、"出"等幾個環節，在這幾個環節中，人力資源的"進"又是關鍵中的關鍵。具體而言，人員招聘與錄用的作用具體表現在以下幾個方面：招聘與錄用是企業獲取人力資源的重要手段企業只有通過人員招聘才能獲得人力資源，尤其是對新成立的企業來說，人員的招聘與錄用更是企業成敗的關鍵。如果企業無法招聘到合乎企業發展目標的員工，企業在物質、資金、時間上的投入就會浪費，完不成企業最初的人員配置，企業就無法進入運營。對已經處于運作之中的企業來說，人力資源確的使用和配置，也因企業的戰略、經營目標、計劃與任務以及組織機構的變動和自然原因而處于經常的變動之中。因此，招聘和錄用工作對企業來說是經常性的。招聘與錄用的目標就是保證企業人力資源得到充足的供應，使人力資源得到高效的配置，提高人力資源的投資效益。招聘與錄用是整個企業人力資源管理工作的基礎一方面，人員招聘工作直接關系到折企業人力資源的形成。另一方面，招聘與錄用是人力資源管理中其他工作的基礎。企業人力資源管理所包括的各個環節，從招聘、培訓、績效考核、薪酬到人力資源保護、勞動關系、獎懲與激勵制度等環節中，人員的招聘與錄用是基礎。如果招聘和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業要求，那么，企業人力資源管理的工作效益就得不到提高。各項工作得的難度將增加。招聘與錄用是人力資源投資的重要形式從人力資源投資的角度出發，招聘與錄用也是企業人力資源投資的重要形式。人員的招聘與錄用無疑將花費企業的費用。如果人員招聘與錄用工作出現失誤，對企業產生的影響將是極大的。例如，錄用的生產線的員疊工如果不符合標準，就可能要花費額外的精力去進行培訓；與客戶打交道的員工如果缺乏技巧，就可能使企業喪失商業機會；在工作團隊中，如果招聘來的人員缺乏人際交往技能，就會打亂整個團隊的工作節奏和產出效益，等等。因此，如果企業的招聘與錄用工作的質量高，一方面能為企業招聘到優秀人員，而且也能為企業減少由于錄用人員不當所帶來的損失。招聘與錄用能夠提高企業的聲譽招聘與錄用工作需要嚴密的策劃，一次好的招聘策劃與活動，一方面，可以吸引眾多的求職者，為求職者提供一個充分認識自己的機會；另一方面，既是企業樹立良好的公眾形象的機會，也是企業一次好的廣告宣傳。成的折疊功的招聘與錄用活動，將能夠使企業在求職者心中、公眾心目中留下美好的印象。招聘與錄用能夠提高員工的士氣當企業在不斷發展的時期，自然會產生一些空缺職位，企業需要從外部尋找合適的人選來填補空缺，使企業的發展不至于受到限制。一方面，引進"新"員工可以帶來新的思想，使員工隊伍具有新的活力；另一方面，也為"老"員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰機會。人員的招聘和選拔無疑是企業成敗的關鍵企業的競爭說到底就是人才的競爭，每個企業都已經越來越意識到，擁有創造企業核心競爭力的人才對自己的重要意義，不怪乎比爾-蓋茨曾經說過："如果讓微軟最優秀的二十個人離開公司，那么微軟將會變成一家無足輕重的公司。"對于一家新成立的企業，人員的招聘和選拔無疑是企業成敗的關鍵。如果不能招募到符合企業發展目標需要的員工，企業在物質、地地資金、時間上的投入就會因為缺少合適的人去利用這些資源而成為浪費。如果不能滿足企業最初的人員配置，就無法進入正常的運營。對于已經處于運作階段的企業，由于企業目標任務的變化和人員的變化以及外部環境的影響，招聘選拔工作仍然是一項關鍵的工作。企業在其運作過程中需要持續地獲得符合企業需要的人才。而且，人才的競爭在企業之間也是十分激烈的，而成功的招聘選拔工作則是使企業在這場競爭中處于不敗之地的前提條件。人才招聘選拔六步法管理模式結合本人多年企業人力資源管理經驗和人力資源咨詢過程中的體驗，本人認為為了保證招聘工作的科學規范，提高招聘的效果，招聘活動一般要按照下面六個步驟來進行，見圖2－1。圖2－1招聘工作的六步法管理模式第一步招聘前的準備：人力資源規劃和工作分析企業在招聘之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是：人力資源規劃和工作分析。企業的人力資源規劃是運用科學的方法對企業人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數量、結構、層次多方面平衡。工作分析，是分析企業中的這些職位的職責是什么，這些職位的工作內容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。第二步招聘策略的確定企業要進行招聘工作，一般需要考慮以下一些方面的問題：?企業需要招聘多少人員？?企業將涉足哪些人才市場？?企業應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？?在企業內外同時招聘時，企業應在多大的程度上側重從內部招聘？?什么樣的知識、技能、能力和經歷是必須的？?在招聘中應注意哪些法律因素的影響？?企業應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？?企業招聘工作的力度如何？對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘的策略包括了對目標人才進行界定，對企業吸引人才的核心優勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。只有正確的招聘策略才能保證我們的招聘工作有的放矢，百發百中。依據招聘策略以及人力資源規劃和工作分析的結果，我們就可以制定詳盡的招聘計劃了。第三步招聘實施方案的設計常用的招聘渠道有：互聯網、媒體廣告、現場招聘會、校園招聘、人才中介機構、獵頭公司、雇員推薦等，如何選擇最適合企業的招聘渠道往往是困擾我們的問題，通過《招聘渠道評估表》就可以有效地選擇出適合于企業的招聘渠道。企業向外發布招聘信息，就需要設計出能夠具有引起受眾的注意和興趣、激起求職者申請工作的愿望以及讓人看了之后立刻采取行動等特點的招聘廣告，即注意—興趣—愿望—行動四原則。在撰寫招聘廣告時，還需要保證招聘廣告的內容客觀、真實，要符合國家和地方的法律法規和政策，要簡潔明了，重點突出招聘崗位名稱、任職資格等內容以及聯系方式。人才招聘會是一種比較傳統的招聘方式。如果決定了要參加一場招聘會，就必須為招聘會做好充分的準備。準備一個有吸引力的展位，在人才招聘會上這一點尤其重要。如何讓自己的公司出類拔萃從而在招聘會的競爭中取勝，從某種意義上來講不亞于在業務上與其他公司的競爭，而且這個時候樹立給大眾的公司形象是直接的，影響是深刻的。準備好會上所用的資料，如宣傳品和登記表格。準備好相關的設備，如現場可能需要用到電腦、投影儀、電視機、放像機、錄像機、照相機等設備，這些都應該事先準備好。招聘人員也應做好準備，這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌，對答如流。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。在招聘會上，招聘人員要及早進入會場，將一切布置妥當，迎接求職人員入場。要時刻保持良好的精神風貌，更不要在展臺里交頭接耳。不要在求職者走后對他們進行評論，—方面對求職者不夠尊重，另一方面可能會令其他求職者望而卻步。招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。獵頭服務方興未艾，一般適用于高級人才的招聘，獵頭公司的服務程序為：接受委托、職位分析及公司背景了解、簽約委托、尋獵行動、初試及綜合測評、推薦與復試、錄用、結算余款及后續跟蹤服務。目前，我國的獵頭市場還存在許多不規范的地方，因此一定要注意一些問題，選擇獵頭公司時要對其資質進行考察，在與獵頭公司合作時，一定要在開始時約定好雙方的責任和義務，并就—些容易發生爭議的問題事先達成共識，例如費用、時限、候選人的標準、保證期的承諾、后續責任等問題。網絡招聘可以使招聘工作變得異常輕松，求職者不用為參加招聘會疲于奔命，企業招聘負責人只需輕點鼠標，就可以瀏覽應聘信息。通過數據庫、搜索等網絡技術，網絡招聘服務商可以對龐大的求職者資料和企業職位空缺資料進行管理，可以方便地增加、修改和刪除這些資料，可以實現異地用戶之間的信息傳遞，使資料的查詢、求職者與職位空缺之間的匹配更加迅速、便捷。與招聘網站合作需要考察的四個因素，即其是否擁有良好的信譽、強大的功能、優質的服務及網絡招聘擴展服務。第四步面試體系的設計理想的面試包括五個階段：準備、引入、正題、收尾以及回顧。面試準備時，首先要審查求職者的申請表和簡歷，并注明能表明其優缺點和尚需進一步了解的地方。同時應當查閱工作說明書。在引入階段，應聘者剛開始進行面試時問一些比較輕松的話題，以消除應聘者的緊張情緒，建立起寬松、融洽的面試氣氛。在正題階段，面試者要按照事先準備或者根據面試的具體進程，對應聘者提出問題，同時對面試評價表的各項評價要素做出評價。在收尾階段，主要問題提問完畢以后，面試就進入了收尾階段，這是可以讓應聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答。在回顧面試階段，面試者檢查面試記錄，把面試記錄表填寫完整。做好面試前的準備工作，回顧職位說明書，閱讀應聘材料和簡歷，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判斷，能夠幫助被面試者形成對公司的良好印象。由于在面試之前沒有做好準備，可能會失去一些優秀的潛在人才。面試的過程是面試者對被面試者進行判斷的過程，也是被面試者對公司進行判斷的過程。因此，為了在被面試者的心目中形成對公司的良好印象，必須要重視面試前的準備。面試通用題庫包括詢問應聘者基本情況、專業背景、工作模式、價值取向、資質特性、薪資待遇、背景調查等方面的專業題庫。本書中還將介紹其它面試問題樣例，如：團隊意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創新和革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關系的能力等方面得面試問題樣例。第五步招聘測評體系設計招聘測評又稱為選拔過程，就是通過一系列科學的或直觀經驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的人員的過程。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術、系統仿真等都可以作為測評手段。其中，心理測評、筆試、評價中心技術的應用最為普遍。在實際應用中，可以根據需要選擇合適的測評方法。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發能夠測評以上維度的工具；第三步，實施測評，反績測評結果；第四步，跟蹤反饋。招聘測評中有兩個技術指標：信度和效度。信度是指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單的說就是指測試法方法得到的測試結果的穩定性和一致性程度。穩定性和一致性程度越高，說明測試方法的信度越高；否則，就意味著測試方法的信度越低。效度則是指測試方法測量出的測量內容的有效程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容。如果測量出要測內容的有效程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。為了保證選拔錄用的效果，測試方法必須同時具備高的信度和效度。本書中，我們還將介紹到招聘測評過程中經常用到的方法，如：心理壓力測試、氣質測試、價值觀傾向測試、公文筐測驗等方法。評價中心技術也越來越多地被企業在招聘測評中使用，一個典型的評價中心的時間和內容安排有：自我介紹、管理游戲、心理測驗與面試、無領導小組討論、文件筐練習、書面的案例分析。第六步員工錄用與反饋決定錄用一位職位候選人需要做出以下四步：做出初步錄用決策、決定薪酬福利、通知未被錄用的應聘者、背景調查。員工招聘、錄用是企業人力資源管理行為中的重要環節，構建員工招聘法律風險防范體系極具現實意義。在這個環節，有如下幾個方面的實務問題，應引起招聘負責人的注意。如：建立健全員工招聘、錄用管理規章制度，知情權的使用及證據的保存，防范員工可能帶來與原單位有關的法律風險，應確定被錄用者已解除與原單位的勞動關系。與錄用員工簽訂勞動合同應注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內的工作考核及考核標準，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。企業構建招聘、錄用員工法律風險防范體系，是一個制度層面與實務操作層面規范化運作相結合的過程，企業HR從業人員須審慎操作每一個環節，防范法律風險，穩定勞動關系。一個完整的招聘過程的最后，應該有一個評估與反饋階段。招聘評估包括以下四個方面：（1）招聘成本評估；（２）錄用人員評估；（3）綜合評估；（4）撰寫招聘小結。第二章招聘前的準備人力資源規劃人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使得企業人力資源供給和需求達到平衡的過程。企業人力資源規劃的目標主要是在：?確保企業在合適的時間和適當的崗位獲得適當的人員；?實現人力資源的最佳配置；?最大限度地開發和利用人力資源潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃的一般步驟一般來說，人力資源規劃有以下三個步驟：企業人力資源需求預測、企業人力資源供給預測和企業人力資源供給和需求的平衡。一、人力資源需求預測人力資源需求預測包括單元預測法和德爾菲法。1．單元預測法單元預測法是一種定量加定性的"自下而上"方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然后將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大準確。2．德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，并提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。二、人力資源供給預測在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。1．預測企業內人力資源狀態。在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。2．人員流動的分析。預測未來的人力資源供給不僅要考慮目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率。三、供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之后，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。第二節工作分析工作分析是通過一系列系統的、有效的方法對特定職位進行研究，明確其工作任務和職責，與其它職位的工作關系以及該職位的工作環境和任職資格等信息，這是一個有系統地收集和分析職位信息的過程。工作分析的一般步驟對于一個運行穩定的企業來講，最常用的工作分析方法是問卷調查法和面談法。下面我們就結合這兩種方法具體將一下進行工作分析的步驟。一般來講，工作分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。一、計劃階段計劃階段是工作分析的第一階段。在計劃階段中，應該明確工作分析的目的和意義、方法和步驟；確定工作分析的方法；限定工作分析的范圍，并選擇具有代表性的職務作為樣本；明確工作分析的步驟，制定詳細的工作分析實施時間表；編寫"工作分析計劃"，并行有關人員進行工作分析方面的宣傳。在職務計劃書得到批準后，即可組建工作分析小組，進入工作分析的設計階段。二、設計階段在設計階段要具體設計出具體的工作分析實施內容。1、問卷調查法問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的"工作分析調查問卷"。該"工作分析調查問卷"能夠比較全面的反映出該職務的工作內容、工作職責、職務任職資格等內容。2、面談法面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的"面談提綱"，面談提綱的內容和"工作分析調查問卷"的內容基本相同。下面列舉了一些工作分析面談時的關鍵問題，工作分析人員可以根據具體情況，有選擇的使用：（1）請問你的姓名、職務名稱、職務編號是什么？（2）請問你在哪個部門工作？請問你的部門經理是誰？你的直接上級是誰？（3）請問你主要做哪些職務？可以舉一些實例。（4）請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。（5）請問你對哪些事情有決策權？哪些事情沒有決策權？（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？（7）請問你需要哪些設備和工具來開展你的職務？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設備狀況滿意嗎？（8）請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉些實例。（9）請問你認為做好這項職務需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質？（10）如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗？（11）你覺得目前的工作環境如何？是否還需要更好的環境？你希望哪些方面得到改善？（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？（13）你認為怎么樣才能更好的完成工作？（14）你還有什么要補充的？（15）你確保你回答的內容都是真實的嗎？三、信息收集階段1、問卷調查法步驟：（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；（2）為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；（3）向樣本員工講解工作分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；（4）鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；（5）工作分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；（6）樣本員工填寫完畢后，工作分析人員要認真地進行檢查，查看是否有漏填、誤填地現象；（7）如果對問卷填寫有疑問，工作分析人員應該立即向樣本員工進行提問；（8）問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。2、面談法步驟：（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；（2）在無人打擾的環境中進行面談；（3）向樣本員工講解工作分析的意義，并介紹面談的大體內容；（4）為了消除樣本員工的緊張情緒，工作分析人員可以以輕松地話題開始；（5）鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；（6）工作分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；（7）營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；（8）注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；（9）在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；（10）在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；（11）面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。在信息收集完成之后，要形成調研報告。四、信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業以前的工作分析資料和同行業同職位其他企業的相關工作分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內容：基本信息如職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等；工作環境如工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等；基本素質如學歷要求、專長領域、職務經驗、接受的培訓教育、特殊才能等；生理素質如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質如語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。五、結果表達階段結果表達階段的主要是編寫職位描述和任職資格要求。具體的職務如下：（1）工作分析人員編寫職位描述和任職資格要求初稿；（2）與樣本員工、樣本員工上級、企業管理顧問等人員討論職位描述和任職資格要求的具體內容；（3）確定職位說明書。有了職位說明書，我們在對候選人進行選拔時就有了明確的依據，而且在實際工作中，任職者也可以按照任職資格來要求自己。第三章招聘策略的確定第一節錯誤選才可能造成的損失企業中的錯誤選才可能造成的損失，主要表現在以下幾個方面：?公司的業績受影響：公司如果招聘到的員工不能勝任工作的需要，那么最直接的損失就是公司的業績目標難以達成；?公司形象受到影響：缺乏良好服務意識的員工在與客戶接觸時，極易破壞公司好不容易建立的良好形象；?企業員工士氣受到影響：一個員工的表現往往會影響到團隊中的其他成員；?間接地使競爭對手獲利：從公司辭職或被解雇的員工掌握的公司的業務信息和工作流程可能會被競爭對手獲取；?使應聘者的職業生涯受到不良影響：將一個不勝任的任放在他不適合的位子上，本身就不利于其本人的職業生涯發展；?給人力資源部制造壓力：用人部門往往容易認定選才的錯誤是人力部的責任，可能會影響到人力部推行其他政策的通暢性；?浪費了大量的招聘選拔成本：招聘選拔的失誤往往使企業遭受昂貴的代價。讓我們算算錯誤選才造成的招聘成本損失一般來說，由于招聘失誤可能造成的費用支出或財務損失主要有以下幾個方面：?招聘廣告費；?招聘選拔成本（包括篩選簡歷、面試等所花費的人力成本）；?新員工培訓的費用；?錯誤選拔人員的工資支出；?行政辦公費用支出；?由于招聘選拔失誤造成的損失的機會成本。下面，具體以一個月薪3000元的銷售代表職位為例，假設該員工入職后兩個月離職，其招聘選拔成本如下：表1－1招聘成本計算項目成本金額（元）招聘廣告費北京青年報，1/4彩版58000元，招聘10個職位，平均1個職位5800元；另外參加一次招聘會，平均一個職位2000元7800面試成本面試2次，共計2小時，每次面試官2人，加上簡歷篩選時間與人力，計算考官的工資成本2000工資和福利費用兩個月的工資6000元，福利2000元8000培訓費入公司后的新員工培訓費用；部門上崗培訓和業務流程培訓費用6000行政辦公費用支出辦公費500元，出差費用5000元5500損失的機會未完成項目或銷售額的收入，折合現金10000總計39300以上介紹了錯誤選才可能帶來的損失，所以我們應該更加重視招聘策略的有效性，提高企業的實力，吸引更多的優秀人才加盟。招聘策略的確定許多從事招聘工作的人都會有這樣的感受，那就是越來越不容易獲得那些優秀的人才，而且人員的流失也很快，盡管花掉了龐大的招聘預算，但招聘效果仍然不能令人滿意。今天的招聘工作面臨越來越大的挑戰，因此招聘工作已經被人們看做是一項具有戰略意義的市場性工作，而不是傳統上的事務性工作。企業無論規模大小，在招聘工作之前都必須做出下列的決定：?企業需要招聘多少人員？?企業將涉足哪些人才市場？?企業應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？?在企業內外同時招聘時，企業應在多大的程度上側重從內部招聘？?什么樣的知識、技能、能力和經歷是必須的？?在招聘中應注意哪些法律因素的影響？?企業應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？?企業招聘工作的力度如何？對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘的策略包括了對目標人才進行界定，對企業吸引人才的核心優勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。制定招聘策略首先需要了解求職者的需求和決策行為吸引一個人接受一份工作可能會有各種各樣的原因，作為招聘者必須非常了解求職者接受一份工作是如何決策的，以下是一個關于《影響求職者接受一份工作的決策的因素》的調查結果，見表1－2。表1－2影響求職者接受一份工作的決策的因素因素具體描述招聘活動宣傳推廣效果公司的招聘廣告或招聘推廣活動吸引力如何招聘者的行為招聘者的職業素養、專業水準和對待求職者的態度將會影響到求職者的工作決策公司的吸引力薪金公司提供的薪金與其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何福利是否有求職者非常渴望得到的福利項目提升的機會求職者在公司里晉升前景如何地理位置公司的地理位置是否在求職者認為方便的范圍內人員和文化公司的人員素質和文化氛圍是否被求職者所喜歡公司名氣和聲譽公司的知名度和聲譽如何工作的吸引力工作內容工作的內容是不是求職者感興趣的內容，工作內容的挑戰性和新穎性工作環境條件工作時間和強度如何，是否經常出差，是否經常加班，工作的物理環境如何職位求職者得到的職位是否吸引人，是否是管理職位或專家職位搜集競爭對手的情報俗話說，知己知彼，百戰不殆。在招聘工作中，也應該時刻關注競爭對手的動態。這些競爭對手通常是指求職者可能會選擇的替代性工作機會。搜集的競爭對手情報，包括招聘策略、計劃、工作方法及人員資料。競爭對手的情報能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗。招聘的情報通常是：?最優秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？?求職者為什么查詢競爭對手的公司網站？?若求職者不來我們公司求職，他們會轉問哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？?我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？?影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？?在競爭對手的廣告、網站及其它招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？怎樣搜集對手的情報呢？最常用方法是當求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，或在本公司員工辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：?來本公司前，你在別的公司干過什么工作？?在你以前任職的公司里誰的表現非常突出？你能否說服他來本公司工作？?你為什么要離開上一個工作崗位？?在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？?你能幫助我們改進招聘方法嗎？?在我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？?你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：?幫助我們了解如何激發你的積極性及充分發揮你的能力？?在招聘期間我們哪方面令你失望？?希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。高薪就一定能引來金鳳凰嗎？我們在招聘廣告上經常能看到醒目突出的"高薪誠聘"字樣，不少企業認為最好的招聘策略就是提供高薪。"只要薪水給的高，不愁沒有好的人才。""我們想要的人才全被競爭對手挖去了，主要的原因是競爭對手給的薪水比我們高。"從表面上，水往低處流，人往高處走，人才是會向回報高的企業流動，似乎有錢就能買到自己想要的人才，但如果仔細分析一下，就會發現問題其實并不那么簡單。當一位優秀的市場經理入職剛剛兩周就向自己的主管副總經理提出了離職，這位老總苦勸都沒有奏效，于是把身子往前一傾，說："我給你加薪，兩倍于你現在的工資。"這位市場經理回絕了，"謝謝您的好意，我追求的是給真正需要我為他們工作的人去工作。"有研究表明，知識型員工的離職，只有15％的原因是因為錢。對于他們來說，受賞識和尊重是很關鍵的，另外他們看重培訓的機會和承擔更大責任的機會。一位著名招聘網站的富有招聘經驗的朋友對我說："如果錢是讓一個人改變工作的唯一因素，那么這個人也不保險，因為來個錢更多的人就會把他又勾走。"合理報酬+發展前景+"充電"機會=好工作明確公司的優勢在人員招聘中非常重要。招聘工作就像市場營銷，公司需要明確自己的優勢和不足，結合競爭對手的相關信息，在招聘中揚長避短，以鮮明的自身優勢吸引潛在的應聘者。除了為雇員提供優厚的待遇以外，公司還具備很多優勢。例如，最近一份調查指出，對現在的年輕人來說，一份好工作大概要有以下幾個特征：良好的培訓機會；和優秀的人共事；公平的發展機會；言論通暢；有序的制度管理；誘人的發展前景；良好的企業形象。另外，工作好壞的一個更簡單的判斷辦法是：合理報酬+發展前景+"充電"機會=好工作。這些特征中任何一點都能成為企業招聘的法寶，幫助企業吸引優秀人才。在招聘過程中，招聘人員必須明確公司要向求職者推銷自身的什么優勢，然后將重點放在那些能被公司優勢所吸引的潛在應聘者身上。確定職位空缺與計劃擬定確定職位空缺確定職位空缺包括確定職位空缺的數量和質量兩個方面。只有明確獲知企業中的空缺職位以及職位的具體要求后，才能夠開始進行招聘，職位空缺的確定，要以人力資源規劃和工作分析為基礎，由于前面一章對此已經做過詳細地介紹，這里就不再贅述了。需要強調指出的是，由于企業填補職位空缺的方法有很多，招聘錄用只是其中的一種，因此只有當企業選擇使用這種方法時，整個招聘工作的程序才會開始運作。否則即便是存在職位空缺，招聘也不會轉化為現實的工作，比如企業決定通過增加其他職位工作職責的辦法來解決職位空缺問題，那么就沒有必要進行招聘錄用。?選擇招聘渠道一般來說，企業的招聘渠道有兩個：一是外部招聘；一是內部招聘。正如任何事物都存在正反兩個方面一樣，對于企業來說，這兩種招聘渠道也是各有利弊的，否則也就不會存在招聘渠道的選擇問題。??內部招聘一提起招聘，大部分的招聘者都會首先將目光放在組織外部，依靠各種外部招聘的手段尋找職位候選人。其實，常常被人們忽略的是，企業內部也是非常重要的潛在候選人來源。一、內部招聘的優勢與不足為什么使用內部招聘的方式呢?內部招聘具有很突出的優勢：第一，企業內部的員工本身就是非常重要的候選人來源，對他們進行內部晉升和崗位輪換可以補充職位的空缺。這樣做增強了公司提供長期工作保障的形象。這一形象同時也有助于公司人員的穩定，有利于吸引那些尋求工作保障的員工。而且，內部晉升加強了企業文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。當員工得知公司內部有提升和崗位輪換機會以及管理層人員將從內部提拔時，他們會感到受到激勵，傾向于更加努力的工作。公司內部晉升使我們將對外招聘集中在"初級層次"的職位上。填補初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓和評估那些渴望做到更高層職位的人。即便雇用到"劣質"的員工，對于初級層次的職位來說，對公司的損失會較低。第二，企業內部的員工具有豐富的社會關系，尤其是在同行業的人才當中，員工可以借助自己的人際關系推薦人才。例如，一個在房地產行業工作的人很可能認識較多在其他房地產公司工作的優秀人才，因此他們會比外部招聘的方式更能夠自己接觸到這些優秀的人才。第三，內部員工了解自己的公司，能夠更好的理解職位的要求，同時對企業文化也更加認同。當聘用一位內部員工時，聘用的是——名工作能力有保證的員工，一個知根知底的人。公司了解他的工作業績，工作習慣和個人品行；而他也了解公司對他的工作期望。這樣員工就更容易適應新的職位，公司在招聘中所冒的風險也比較小。第四，內部招聘方法最經濟實惠。內部招聘的費用要比從外部招聘少得多。從內部招聘可以使企業節省諸如廣告費、會務費、獵頭公司代理費等開支，如果我們把管理者對外來者的聘用、分配和新員工熟悉企業所花費的間接成本考慮進去，那么節省的費用就更多了。第五，內部招聘的成功率較高，且工作的穩定性更高。有調查表明，通過內部員工推薦被錄用的雇員往往比通過其他方法招聘來的員工任職的時間更長。當然內部招聘也存在一些不足：第一，內部招聘在一定程度上容易造成內部部門之間的矛盾。有時，一名優秀的員工可能會被幾個部門競爭。有的部門經理比較受人歡迎，員工也會傾向于到他的部門。由于職位之間待遇上的差別，員工會選擇薪資高的職位。因此，內部招聘可能會帶來不穩定的因素。第二，內部招聘容易創造不公平的因素。例如，有些職位的候選人會被領導"內定"，并非依據其實際能力，而是依靠關系。有時甚至會為某些人創造出來一些職位，因人設崗。第三，有時會造成員工的不滿意和工作積極性下降。例如，一名員工想要應聘內部招聘的職位，但他的主管認為他是部門的骨干力量，不希望放他離開，而員工本人的興趣卻不在這里，因此會產生矛盾。第四，出現近親繁殖的弊端。內部員工在推薦人選時往往推薦與自己關系密切的人，時間長了，員工中會出現一些小的團體，不利于文化的融合和工作的開展。第五，被晉升到新的職位的員工未必適應工作。一般來說，公司會晉升在現有職位績效優異的員工，而他們僅僅是在過去的工作中表現優秀，非常適應過去的職位要求，成績只能代表過去，他們在新的職位上往往不一定合適，因此，這對公司的業績是一大風險。二、內部招聘的實施方法(一)內部晉升或崗位輪換內部晉升和崗位輪換需要建立在一種系統的職位管理和員工職業生涯規劃管理體系的基礎之上。首先，要建立—套完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關系，即指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以進行輪換。在職位體系中需要建立各個職位的任職資格，在晉升和崗位輪換時以任職資格為依據。其次，在員工的績效管理基礎上建立員工的職業生涯管理體系。在每次績效評定的時候不但對員工的工作目標完成情況進行評定，還要對員工的工作能力進行評估，建立員工發展檔案。同時，還需要不斷了解員工個人的職業發展愿望，幫助員工一起建立職業生涯規劃。根據組織中員工的發展愿望和發展可能性進行崗位的有序輪換，并將有潛力的業績優秀的員工加以提升。內部晉升與崗位輪換是建立在系統有序基礎上的內部職位空缺補充辦法，因此需要建立企業內部晉升與崗位輪換的管理程序和制度。在管理制度中，應該至少規定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內容。為了使公司內部的晉升有序進行，可以建立一個接班人計劃，對組織中的重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。一旦這些重要職位發生空缺的時候就可以將最有潛力的候選人補充上去。(二)內部公開招聘在公司內部有職位空缺時，可以通過內部通告的形式進行公開招聘。一般來說，可以在公司的內部主頁、公告欄或以電子郵件的方式通告給全體員工，符合條件的員工可以根據自已的意愿自由應聘。為了保證內部招聘的質量，參加內部應聘的員工同樣山要像外部招聘的候選人一樣要接受選拔評價程序。對于經過選拔評價符合任職資格的員工才能予以錄用。為了保證正常的工作秩序，員工應聘內部職位必須要經過原任主管的同意，并且一旦應聘成功，應該給予一定的時間進行工作交接。對應聘內部招聘職位的員工的條件也應有一定的界定。例如，應該在現有的職位上工作滿一定的時限，績效評定的結果應該滿足一定的標準，等等。也就是說，我們應該鼓勵工作負責、成績優秀的員工合理流動，而并不是鼓勵在一個職位上不認真工作，僥幸更換到其他職位的行為。（三）內部員工推薦當公司內部出現職位空缺時，不僅要鼓勵內部員工應聘，還應鼓勵員工利用自己的人際關系為公司推薦優秀的人才。公司可以給予推薦了合適的職位人選的員工一定的獎勵。很多著名企業差不多有一半的雇員是通過內部員工推薦計劃被雇用的。凡制定有恰當的雇員推薦計劃的公司，其40％的雇員是通過推薦計劃找到的。為了保證員工內部推薦的質量，必須對推薦者的推薦情況進行跟蹤和記錄。如果一個員工推薦的候選人總是不符合要求，那么就應該不再考慮或慎重考慮他所推薦的人選。如果推薦者為了達到推薦成功的目的故意做出違反人事政策的影響錄用決定的行為，應該受到公司制度的懲處。下表是一個內部員工推薦表，在該表中可以對員工的推薦情況進行記錄。??外部招聘外部招聘已在前面詳細介紹，這里就不再贅述了。由于這兩種渠道各有優劣，因此企業在選擇時從內部招聘還是外部招聘的問題時，往往需要綜合考慮這些利弊后才能夠做出決策。而且對于這一問題，也沒有標準的答案，有些企業傾向于從外部進行招聘，有些企業則更傾向于從內部進行招聘，例如通用電氣公司幾十年來一直都從內部選拔CEO，而IBM、惠普等公司的CEO則大多從外部招聘。一般來說，企業往往是將這兩種方法結合起來使用的，對于基層的職位從外部進行招聘，對于高層的或關鍵的職位則從內部晉升或調配。第四節制定招聘計劃招聘需求分析當用人部門提出招聘需求以后，人力資源部門的招聘負責人和用人單位的上級主管首先需要對招聘需求進行分析和判斷。一般，用人單位發現人手緊張時他們的第一反應就是"我們需要招人！"但是我們很有必要判斷一下問題是否必須要通過招人來解決，即使是招人，是否一定要招聘正式員工。其實有的時候發現職位空缺或人手不夠的情況不一定非要招聘新人，可以通過以下方式解決，例如：?將其他部門的人員調配過來。一個部門人員不夠，很可能另一個部門有富余的人員，而這些人員恰好可以滿足那個部門的人員需求；?現有人員加班。有些工作任務是階段性的，如果招聘了正式員工進來，短期的繁忙階段過去了，就會出現冗員。如果現有人員適當加班就可以解決問題了；?工作的重新設計。有時人手不夠可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能夠對工作進行重新設計，人手的問題可能就會迎刃而解；?將某些工作外包。有些非核心性工作任務完全可以外包給其他機構來完成，這樣我們就可以免去招聘人員的麻煩，而且也減輕了管理的負擔。??招聘計劃的內容招聘計劃以業務發展計劃為基礎，以人力資源規劃為依托。招聘計劃一般包括以下內容：?人員需求清單，包括招聘的職務名稱、人數、任職資格要求等內容；?招聘信息發布的時間和渠道；?招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務、各自的職責；?應聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設計者姓名等；?招聘的截止日期；?新員工的上崗時間；?費用招聘預算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等；?招聘工作時間表，盡可能詳細，以便于他人配合；?招聘廣告樣稿。??獲得招聘批準直接用人單位的主管需要從人力資源部負責人和業務單元的總經理那里獲得招聘許可。如果待招聘的人員是在人員預算之內的，可以不必批準直接向人力資源部提出招聘申請；如果待招聘的人員是在人員預算之外的，就必須要經過批準。獲了批準的招聘申請會被送到人力資源部負責招聘的人員那里，人力資源部就可以開始獲取候選人的活動了。??招聘審批流程否能公司是否已批準補充職工{人力資源部門（報總經理）}是否已有工作說明書（人力資源部門）是要求公司批準否審查、修訂、更新工作說明書工作分析、形成工作說明書有無確定工作要求和工作期限（人事部門/總經理）公司內部是否能夠找到合適職工（人事部門或總經理）公司內部選聘、任命職工（人事部門）外部招聘（人事部門）終止是否公司出現新的職位公司原有的用人要求附：某公司年度中招聘計劃（示例）一、招聘目標（人員需求）：職務名稱人員數量其他要求軟件工程師5本科以上學歷，35歲以下銷售代表3本科以上學歷，相關工作經驗3年以上行政文員1專科以上學歷，女性，30歲以下二、信息發布時間和渠道1、XX青年報3月18日2、XX招聘網站3月18日三、招聘小組成員名單招聘小組成員分工組長李娜（人力資源部經理）對招聘活動全面負責成員王剛（人力資源部薪酬專員）具體負責應聘人員接待、應聘資料整理劉英（人力資源部招聘專員）具體負責招聘信息發布，面試、筆試安排四、選拔方案及時間安排1、軟件工程師資料篩選開發部經理截止3月25日初試（面試）開發部經理3月27日復試（筆試）開發部命題小組3月29日2、銷售代表資料篩選銷售部經理截止3月25日初試（面試）銷售部經理3月27日復試（面試）銷售副總3月29日3、行政文員資料篩選行政部經理截止3月25日面試行政部經理3月27日五、新員工的上崗時間：預計在4月1日左右六、費用招聘預算1、XX青年報廣告刊登費12000元2、XX招聘網站信息刊登費3000元合計：15000元七、招聘工作時間表3月11日：起草招聘廣告3月12日3月13日：進行招聘廣告版面設計3月14日：與報社、網站進行聯系3月18日：報社、網站刊登廣告3月19日3月25日：接待應聘者、整理應聘資料、對資料進行篩選3月26日：通知應聘者面試3月27日：進行面試3月29日：進行軟件工程師筆試（復試）、銷售代表面試（復試）3月30日：向通過復試的人員通知錄用4月1日：新員工上班人力資源部2004年3月10日第四章招聘實施方案設計招聘渠道的選擇招聘計劃完成以后，接下來就是選擇招聘的來源和方法。招聘的來源是指潛在的應聘者所存在的目標群體，招聘的方法則是指讓潛在的應聘者獲知企業招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。例如企業本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，由于學校的學生普遍缺乏實際操作經驗，因此招聘的效果就會不理想；招聘方法同樣如此，如果企業選擇的招聘方法并不能讓潛在的應聘者及時獲知招聘信息，那么也無法引導應聘者，例如企業要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯網，招聘的效果就可想而知了。對于不同的招聘渠道來說，招聘的來源和招聘的方法也是不同的。常用的招聘渠道當決定針對某一空缺職位招聘人員時，首先要做的就是針對這個職位建立一個人才庫。人才庫越大，人事經理的選擇余地也就越大，選擇合適的招聘渠道將達到事半功倍的效果。常用的招聘渠道有以下幾種：?互聯網。隨著互聯網的普及，越來越多的人選擇上網找工作，上網招聘的人事經理也面臨著一個日益龐大的網上人才資源庫。調查顯示，互聯網正以驚人的速度趕超招聘會和報紙廣告，成為人才交流的一大媒體。它的優勢顯而易見，廉價、快捷、相對穩定的受眾以及電子化本身具備的種種優勢。當然，選擇一家成熟、有影響力、服務好的網站非常重要。?廣告。要招聘職位的類別決定你選擇何種媒體，是地方性報紙還是某種專業性雜志。當招聘的是藍領工人、辦公室雇員和低層次管理人員時，地方性報紙往往是被選擇的媒介，如《北京人才市場報》、《南方日報》等。至于專業雇員的招聘，則應在專業性雜志上刊登廣告。例如，《計算機世界》上經常會看到招聘程序員的廣告。除了選擇合適的媒體，廣告的設計還必須足以吸引讀者的注意以及求職者對該工作的興趣，使用一些有誘惑力、煽動性的詞匯也不妨。各種廣告媒體分別具有自己的優點和缺點，企業應當根據具體的情況來選擇最合適的媒體。表2－1是對各種廣告媒體的一個簡單的比較。表2－1各種廣告媒體的比較媒體類型優點缺點適用范圍報紙成本低；發行廣泛；分類廣告便于查找制作質量比較差；對象沒有針對性；容易出現招聘競爭；容易被忽視潛在的應聘者集中在某一地區并且通常查閱報紙找工作雜志印刷質量好；保存時間長；針對性比較強發行時間較長；發行地域太廣；見效期較長招聘的職位比較專業；時間沒有限制；招聘的范圍比較大廣播電視容易引起注意；靈活性強；傳遞信息更為直接和主動費用高；傳遞的信息簡單；持續時間短；不能選擇特定的應聘者需要迅速引起人們的注意；無法使用印刷廣告；某一地區有多種類型的潛在應聘者選擇媒體時要考慮的其他一些問題：(1)一個媒體的受眾是哪些人遠比它的受眾人數有多少更為重要，因為這會關系到到底有多少潛在的職位候選人在看你的廣告。例如，一份專業化的報紙可能比一份大眾性的報紙的讀者要少得多，但是對于你所要尋找的專業職位候選人來講，專業化的報紙可能使他們更容易看到的。(2)先看看所要選擇的媒體上有沒有類似的招聘廣告，有多少和你的企業所需要的職位大致相當的職位的招聘廣告。如果這個媒體上根本沒有招聘廣告，那么就請慎重選擇它，因為求職者往往希望在一個媒體上找到比較多的自己所適合的職位。如果某個報紙上招聘的職位多是一些低級的職位，而你需要招聘的是較高級的職位，那么也需要仔細分析一下這個報紙到底適不適合你。(3)如果有條件的話，可以將兩種以上的媒體廣告同時使用，這樣可以收到更好的效果。(4)在報紙等媒體上刊登招聘廣告比較適合該職位擁有大量求職者的情況，而且這些大量的求職者有恰好是你刊登廣告的媒體的受眾。在這種情況下，刊登這種招聘廣告很合算。然而，對于尋找專業人員而言，刊登這種廣告遠不是最佳選擇。因為某些專業人才本身數量就很少，而且他們中的很多人可能并沒有留意這些廣告，所以獲得職位候選人的機會可能就很小。?現場招聘會。仍然是人才市場上的重要角色。能在短期內收到大量的簡歷，并且有和求職者"面對面"的機會，求職者也可以對公司有一個直觀的了解。但準備展會、展會上的面談、收集簡歷以及接下來的篩選過程可能使人事經理筋疲力盡，并且招聘會往往收費不菲。?校園招聘。校園招聘是企業獲得潛在管理人員以及專業雇員和技術雇員的一條重要途徑。但絕大多數企業在進行校園招聘時都遇到了這樣的問題：一是花費時間和金錢太多，二是負責此項工作的人由于對這種獨特的招聘形式缺乏理解，往往不能很好地完成任務。因此，越來越多的公司選擇把每年進行的校園招聘活動外包給專業的公司來做，既保證了良好的效果，又減輕了人力資源部的工作壓力和預算壓力。?人才中介機構。傳統的人才中介機構向求職者和招聘者雙方收取費用。它會收集求職者信息，與企業提出的要求做初步的匹配，促成雙方達成意向。對于小企業或較低級的職位，使用這種方式將可以把成本降到最低。?獵頭公司。搜尋高層管理人才的有效途徑。這種人才需求相對較少，但都是企業中相當重要的職位。資深的"獵手"對一定行業中的高層人員有深入的了解并保持密切的聯系，他們將針對職位需求，與候選人進行反復的溝通、面談，推薦給雇主的，已經是一位相當成熟的候選人。當然，這種服務費用較高，但與得到的效果和節省的資源相比，這筆費用是值得的。?雇員推薦。不要忘記公司現有的雇員。人力資源部可以選擇某些職位向員工公布，推薦成功者將獲得獎勵。這不但降低招聘成本，還可以間接吸引到更高質量的員工。招聘渠道評估表表2－2招聘渠道評估表部門：職位空缺：人招聘渠道實付費用收到的申請信每封申請信的成本不合適的申請人每一名不合適的申請人成本合適的申請人每一名合適的申請人的成本填表人：簽名：職務：日期：招聘廣告的設計招聘廣告的設計原則招聘廣告設計的原則可以概括為所謂的注意—興趣—愿望—行動四原則，即AIDA(Attention-Interest-Desire-Action)原則。(1)必須能夠引起受眾的注意。在一份報紙上，你可能會看到很多招聘廣告，那么哪些廣告引起了你的注意呢?一定是那些新穎、獨特、與其他廣告不同的廣告，比如在眾多的小字體的豆腐塊兒中有一個字體較大、篇幅較大的廣告，或者是使用了吸引入的標題的廣告，或者使用了與眾不同的色彩的廣告。再有那些被放在顯著位置的廣告也非常引人注目。因此，要想使別人注意到你的廣告，就必須要特別關注這些問題。(2)要能夠引起受眾對廣告的興趣。平鋪直敘的、枯燥的廣告詞可能很難引起人們的興趣，而撰寫生動、煽情、能引起人共鳴的語言加上巧妙、新穎的呈現方式則很容易令人感興趣。例如，"你愿意與充滿活力的企業共同成長嗎?你愿意讓自己辛勤的付出擁有豐厚的回報嗎?"、"加入XX，你將擁有嶄新的明天。"等等這樣的廣告語常常是令人感興趣的。(3)要能夠激起求職者申請工作的愿望。求職者申請工作的愿望是與他們的需求緊密聯系在一起的。通過強調公司或職位中吸引入一些因素例如成就、培訓與發展的機會、挑戰性的項目、優越的薪酬福利、充滿合作氛圍的團隊等等，激發求職者對工作的愿望。由于在發布招聘廣告之前，已經對公司或職位要吸引的對象是哪些人做了調查，因此在激發求職者申請工作的愿望時就要特別注意所要吸引的對象群體的特點。(4)廣告要具有讓人看了之后立刻采取行動的特點。在招聘廣告中，應該包含讓求職者馬上申請職位或與公司聯系的內容。例如，"如果您具備上述的任職資格，并且愿意接受挑戰性的工作任務，那么請你在一周之內將簡歷以及其他應聘材料寄往如下地址："××市××路××大廈"、"想要了解最新職位空缺，歡迎點擊www．pengbo．com"，這樣的語言都可以使對公司感興趣的職位候選人看了之后采取行動。撰寫招聘廣告1．撰寫招聘廣告的注意事項在撰寫招聘廣告的時候，不僅要時刻牢記AIDA原則之外，還應該特別注意幾點：(1)真實。這是編寫招聘廣告的首要原則。招聘的企業必須保證招聘廣告的內容客觀、真實，并且要對虛假廣告承擔法律責任。對廣告中所涉及的對留用人員的勞動合同、薪酬、福利等政策必須兌現。(2)合法。廣告中出現的內容要符合國家和地方的法律法規和政策，不能違法。(3)簡潔。廣告的編寫要簡潔明了，重點突出招聘崗位名稱、任職資格等內容以及聯系方式。對公司的介紹要適可而止，不能太多，以免影響廣告效果。2．招聘廣告的內容一般來說，招聘廣告的內容包括以下幾部分：(1)關于公司情況的介紹。招聘廣告中的公司介紹應該以最簡潔的語言介紹公司最具有特色和富有吸引力的特點，千萬不可長篇大論、辭不達意。在廣告中最好能使用公司的標識，并提供公司的網址，以便看到廣告的人感興趣的話可以瀏覽公司的網頁以獲取更進一步的信息。(2)關于職位情況的介紹。招聘廣告中對職位的介紹通常包括職位名稱、所屬部門、主要丁作職責、任職資格要求等。起草招聘廣告時參考一下職位說明書會比較有幫助。但要注意的是招聘廣告中的職位情況介紹應該從讀者的角度出發來考慮，以讀者能夠理解和感興趣為主，切不可照搬職位說明書。(3)關于應聘者應該做哪些準備。在招聘廣告中應該注明應聘者準備哪些材料，例如中英文簡歷、學歷學位證書復印件、資格證書復印件、身份證復印件、照片等，以及提供薪金要求和戶口所在地等信息。(4)關于應聘的方式和聯系是方式。應聘方式大多采用將簡歷和應聘材料通過信件、電子郵件、傳真等方式發送到公司，因此需要提供公司的通信地址、傳真號碼或者電子郵件地址．一般情況下不必提供電話號碼。另外，還應該提供應聘的時間范圍或截止日期。第三節人才招聘會的招聘方案設計人才招聘會是一種比較傳統的招聘方式。但是，對大多數公司而言，人才招聘會有效性比較低。在人才招聘會上可能會收到很多簡歷，但真正合用的不多，有人統汁過在招聘會上收到的簡歷一半以上是要作廢的。故此有不少招聘者參加了招聘會之后或者垂頭喪氣，或者抱怨應聘者的素質太差。那么如何使招聘會變得更有效呢？應該注意一些什么問題呢？(一)招聘會的分類招聘會基本上可以分為兩大類：一類是專場招聘會。即只有一家公司舉行的招聘會；另一類是非專場招聘會，即由某些人才中介機構組織有多家單位參加的招聘會，通常是成百上千家單位參加的大型招聘會。專場招聘會有的是面向特定群體舉辦的，例如校園招聘會、專門面對技術人員舉辦的招聘會等等；有時不是面對特定群體，但由于公司要招聘大量的人才，因此也舉行專場招聘會。有許多單位參加的大型招聘會通常一年中會舉行幾次，一般會利用比較大的場館，很多單位在里面設置展位。一些人才交流中心會定期在某些地方舉行較小規模的人才招聘會，而且通常招聘的職位層次并不太高。(二)利用招聘會進行招聘時應注意的問題1．選擇對自己有價值的招聘會各種各樣的招聘會名目繁多，作為公司招聘的負責人，你—定會受到不少招聘會的組織者向你發出的邀請。要不要參加這場招聘會呢？這是—個非常重要的決策。首先，你需要了解這場招聘會的檔次如何。你需要收集一些信息，例如，規模有多大，都有哪些單位參加，場地在哪里等等。如果參加招聘會的公司與你們公司的檔次有很大差異，那么最好不要參加這場招聘會，因為你可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的單位檔次不夠高，那么也就很難吸引來高素質的人才。其次，要了解招聘會面對的對象是什么人。你需要判斷到招聘會上來的人中是否有你所要找的人。例如，一場招聘會主要是面對大學畢業生的，而你們公司并不需要大學畢業生，這場招聘會可能對你們的用處就不大。再次，要注意招聘會的組織者是什么單位，這個單位的組織能力如何，社會影響力有多大，因為這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。另外，還應該注意這次招聘會的信息是否在媒體上做了宣傳，是否有跟這個招聘時間發生沖突的其他招聘會等。還有一些特殊的情況也應該加以注意。比如，在某大學校園里舉行一場招聘會，這次招聘會上有一家單位恰好是你的競爭對手，而且你了解到他們提供給學生的待遇條件比你們公司要好，那么最好不要和那家公司同時參加招聘會，因為學生選擇那家公司的概率要遠高于你們公司。你可以找—個另外的機會專門做一次自己的有特色的宣傳和招聘活動，這樣可能效果會更好。有的時候，在綜合性的招聘會上可能來來往往的人很多，但招聘的效果未必很好。這種大型招聘會對公司更大的好處莫過于公司形象的展示，因此可以借這個機會給公司做做廣告，不能太注重招聘的效果，也不能完全以招聘的結果評價招聘會的價值。有一些招聘會是針對某一類專業人才舉行的招聘會，例如專門為技術或工程人員舉辦的人才招聘會，通過這種招聘會可以為你的公司做宣傳并為你的公司找到優秀的人才。據調查，這種招聘會的效果往往不錯。在這種專門的招聘會上，可以安排公司內部精通技術的人回答懂技術的求職者提出的問題，并對公司的產品進行互動的演示，樹立良好的公司品牌形象。2．招聘會的準備我的一位同學擔任所在公司的人力資源經理，他頻繁地參加大型的人才招聘會，但每次從招聘會中取得的收獲甚微？有一次，他邀請我去現場幫他看看問題到底出在哪兒啦？我在人才市場里轉了幾圈，就找到了癥結，這里主要的原因是他沒有做好充分的參加招聘會的準備。他們沒有營銷策略，甚至不懂營銷的原則，沒有很好地將公司推銷出去。例如，用非常簡易的紙板寫著招聘職位的信息，沒有任何宣傳公司的跡象，招聘人員缺乏應有的知識，對求職者提出的問題無法做出完滿的回答，等等。我告訴他，如果決定了參加一場招聘會，必須為招聘會做好充分的準備。那么應該準備哪些內容呢？(1)準備一個有吸引力的展位有效的參加人才招聘會的關鍵是在會場設立一個展位，為了吸引求職者，每一個公司都想做到與眾不同。在人才招聘會上這一點尤其重要。為什么求職者會在你的攤位前佇立不前?你們哪些方面令求職者印象深刻?其實參加招聘會對公司來講也是蠻具有挑戰性的一件事情，因為有很多競爭對手的公司或其他優秀的公司也在會場中。如何讓自己的公司出類拔萃從而在招聘會的競爭中取勝，從某種意義上來講不亞于在業務上與其他公司的競爭，而且這個時候樹立給大眾的公司形象是直接的，影響是深刻的。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，比如，靠近過道或者入口，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以對設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以利用放像機或計算機投影等方式放映公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區域，公司的人員可以和一些有必要進行較為詳細交談的人員在那里交談。(2)準備好會上所用的資料在招聘會上，通常可以發放一些宣傳品和登記表格。這些宣傳品登記表格需要事先印制好，而且在會上還要注意帶足夠份數，以免人太多很快就發完了。如果能夠準備一些小的紀念品，則會更受應聘者喜歡。比如，可以制作一些印有公司標志和網址的筆、鼠標墊、鑰匙扣等，或者制作一些精美的紙袋子或文件夾，將宣傳品放在里面發放。(3)準備好相關的設備有時在招聘會現場需要用到電腦、投影儀、電視機、放像機、錄像機、照相機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一一準備好。(4)招聘人員應做的準備參加招聘會的現場人員應該做好充分的準備。這些準備首先包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌，對答如流，求職者常常提出的問題有關于公司方面的、關于職位的、關于待遇的等等。參加招聘會的人員要事先演練燈這些問題，并且大家在回答問題時口徑要一致。其次，要事先確定好叁加招聘會的人員，最好要有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。人數不要太多，也不能太少，要事先做好分工，確定好流程，以免到時手忙腳亂。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。(5)與有關的協作方溝通聯系在招聘會開始之前，一定要與有關的協作方進行溝通。這些協作方包括招聘會的組織者；負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中一方面了解協作方對招聘會的要求，另一方面提出需要協作方提供幫助的事項，以便提早做準備。在與協作方溝通時，要注意禮節，注意建立合作關系，去很多后顧之憂。(6)招聘會的宣傳如果是專場招聘會會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，一定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。3．招聘會上的表現在招聘會上，一家公司招聘人員的表現會直接影響招聘的效果，因此必須注意以下事項：(1)招聘人員要及早進入會場，將一切布置妥當，迎接求職人員入場。如果求職人員已經大量入場了，招聘人員才手忙腳亂的張貼吊掛，那么就會有損公司的形象。(2)展臺前面不要有障礙物影響視線，要把展臺充分暴露在求職人員面前。(3)招聘人員要時刻保持良好的精神風貌，不要坐著。如果累了，就出去休息片刻。(4)不要在展臺里交頭接耳。一來，招聘者可能不想打斷你們的談話；二來，這會讓別人感覺到招聘者的工作責任感和敬業精神較差。應該目視招聘者，微笑禮貌的回答問題。(5)不要在展臺內使用手機。因為現在手機已不再是身份的標志。如果是十年前，看到一家公司的員工擁有手機，可能會給人這家公司待遇比較好的聯想。如果求職者見到你正忙著，就會去其他展臺看看，你可能會失掉優秀的人選。(6)不要在求職者走后對他們進行評論，—方面對求職者不夠尊重，另一方面可能會令其他求職者望而卻步。(7)招聘人員反應要迅速、果斷，給求職者留下高效率的印象。(8)如果遇到求職人員在展臺前問個不停，而且有些問題可能比較敏感，那么可以禮貌的建議他由于今天時間有限，還有其他一些人等在那里，如果我們覺得你的簡歷比較符合我們的要求，會約你到公司去進行面談。4、會后的工作招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系，因為很多應聘者都在招聘會—下給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司的管理效率較高的印象。對于公司相當滿意的求職者，通知他們到公司來面試；對不合適的應聘者，也應該給他們一個答復，告訴他們雖然很遺憾這次沒有適合他的職位，但他的個人信息已經進入了公司的人才庫，如果以后有合適的職位，公司會主動與他聯系的。很多招聘者都對招聘會后整理一大堆簡歷感到頭疼，其實這里面有一個小竅門。這就是在招聘會現場就對簡歷進行粗略的整理，比如按照應聘的職位分別放好。另外，可以簡單掃—下簡歷，并根據與應聘者的簡單交流，將一些明顯不符合要求的應聘者簡歷放到一堆，把一些非常值得考慮的應聘者的簡歷放到一堆。但是，這種做法一定要做得隱蔽，不要讓求職者發現，否則會對求職者的自尊心造成很大的打擊。第四節獵頭的招聘方案設計何時需要向獵頭公司求助獵頭服務一般適用于高級人才的招聘，比如高級管理人才和技術專家等職位，因為這些人才的數量相對較少，而且主動求職的愿望比較低，很多高級人才可能根本就不想換工作，他們也從不參加招聘會，從不看招聘廣告，所以用一般的公開招聘方法比較難以獲得這樣的人才。另外，獵頭服務的費川相當高，獵頭服務費是所招聘的職位年薪的l／3--1／4。也就是說，獵頭的費用相當于某一職位三四個月的薪水，因此獵頭服務只適用于企業中的少數職位。獵頭服務程序n接受委托企業需填寫由獵頭公司統一提供的"招聘委托書"及"職位說明書"，并提供企業相關背景資料及企業營業執照復印件并予以簽署確認。n職位分析及公司背景了解獵頭公司根據企業的需要，分析每一職位的人才分布情況及尋訪獵取的難易程度。根據了解企業的背景、企業文化、薪資福利，及該企業的組織架構等，面見委托方經理人，分析該職務人選應具備的業務素質、個性特征、行為風格、專業技能、工作履歷，以及形象氣質等方面的要求，通過有效的溝通來尋求一種有效的匹配。n簽約委托雙方根據對所招聘職位的分析結果，共同協商并簽定"委托招聘協議書"，協議簽署后委托方在約定期限內向本中心支付約定的保證金。n尋獵行動從我們的人才庫中篩選并啟動特定區域或行業的兼職獵手和信息采集顧問，針對性地進行廣泛的人才訪尋，必要時保持與企業的溝通和討論，進行認真仔細的甄選、測評、調查，確保為客戶提供最合適的候選人員名單。n初試及綜合測評對通過尋訪采集到的入圍者，本中心將安排初試，對初試合格者進行多層面、多手段及有針對性的綜合評估，包括專業素質、心理、性格、領導力、應變能力、適應能力及職業傾向等專業測試，以保證被推薦人能夠適應客戶需求并長期穩定地工作。n推薦與復試依據測試結果出具相應人選的報告資料，對適合的人選以保密報告的方式提交給客戶，企業根據本中心推薦的人選資料，進行面試、復審。n錄用由本中心推薦的候選者，經用人單位復試并通過，雙方達成協議，并在候選者與原工作單位辦妥各項手續的基礎上辦理正式錄用手續。n結算余款及后續跟蹤服務獵頭公司推薦的人才至委托客戶單位報到后，在約定期限內，委托單位付清余款。其后我們將定期開展供需雙方合作情況的跟蹤回訪服務，及時對人才在委托單位的工作情況進行跟蹤評估。與獵頭公司合作要注意的問題目前，我國的獵頭市場還存在許多不規范的地方，如果與獵頭公司合作時有所疏忽，會有上當受騙的可能性。因此一定要注意一些問題：(1)選擇獵頭公司時要對其資質進行考察。一般應該選擇有比較好的背景和聲望，并且有較強的能力在市場上尋找人才和將委托方的職位進行推銷。優秀的獵頭公司在操作上嚴謹、規范，對委托方所處的行業有深刻的理解，獵頭公司的人員也有很高的素質，他們在獵頭工作的各個環節上都表現出相當的專業水準，服務意識和專業技能優秀，并且能夠自覺遵守