遙望GMC適用于比較新的新手最近時間比較閑，在群內和大家閑聊了幾日，頗感世事滄桑：在你我曾駐足的地方,依然人來人往，依然有茫然在游蕩。很有意思，年復一年總是有很多的新人持續著當年的疑惑，面對同樣的不解.為此，我特意繼續無聊了下，寫點小文，發揮點余熱，分享點曾經的想法，供新手們參考?感覺上覺得GMC入門門檻頗高，剛接觸時茫然無頭緒,熟悉了以后往往踩住幾個點便可混得風生水起,至少在初賽是如此。造成這個現象的主要原因，我認為有兩個：其一,參賽手冊太長，人類太懶。要讀幾遍已經很不容易了，如果要求其掌握以致耳熟能詳,達到“聽到一個量就能馬上想到對之產生影響的因素以及此變量可能對其它量帶來的影響”這樣的境界實在需要相當的用功和勤奮。新手賽前準備到這個程度的人很少，于是茫然的很多。這是GMC具有難度的第一個原因，個人覺得這是由參賽人員內因決定的。其二，比賽中很多決策是由經驗決定，而非完全的個人分析能力。而新人多半不具備經驗條件,即使是再天資卓絕的新人，缺少了經驗一樣搞不定GMC。所以從某些角度來說，經驗對于比賽的重要程度甚至高過了參賽者本身所具備的知識儲備和素養。當然，這里并不是說知識儲備和素養可以完全拋棄，而是說當你具備了某些基礎的知識和技能之后，做比賽已經足夠了.若是再擁有了豐富的經驗，那基本上可以造就一個所謂的“高手”了。因此，就算你沒有閱讀過參賽手冊，就算你沒有深厚的功底，只要你曾經經常在論壇閑逛，在QQ群中多多交流，聽得多了看得多了自然也就積累了一定的經驗?于是，再次參賽的時候大可在初賽混得風生水起.這一點，大概是由比賽軟件這個外因所決定的。我個人以為，正是以上兩點造就了GMC中的人群劃分?首先是新人，很無知很茫然。其次是混在中層的人，覺得自己很牛X了，常常說些讓人看了無比汗顏的論述?；蛘呗斆鼽c的，不怎么說話，偷偷在地下積累，以求日后能有出頭之日。最后剩下的就是那些對比賽頗有了解的人士，大多隱身，不喜言辭，大隱于眾多新手和半新不熟的偽高手之中。當然，為了表達下謙虛的作風，不要脫離了群眾，我給自己定位為：半生不熟的“高手”,并且在進軍高手的途中不小心脫離了比賽的迷失人士。哈哈,路漫漫其修遠兮，各位多多珍重?這里要說一下的是，新人在GMC中是相當弱勢的群體。在比賽中被高手蹂躪，在比賽外被“高手”忽悠.作為曾經的新人，后來的偽高手我能深深地體會到你們的無奈和.。。偶爾的無助。只是，人總是要有獨立的精神和意志。即便將來經驗聽得多了成了半生不熟的“高手”那也要努力向著真正的高手奮斗和努力。在我看來,想要成為一個獨立有自主判斷能力的新人，或者一個能進化成為真正高手的人，并定要具備一個素質.那就是提煉思想，形成邏輯結構的意識和能力?當然，不僅僅是在GMC,任何一個領域都是如此。時間有限,這里稍微列舉一些曾經的思想軌跡供大家參考。1、 戰略市場代理商、支持費用、傭金網站接口網站建設組裝產品星級廣告、價格產能2、 成本3、2—4期4、最后一期5、 GMC價值觀6、 細節罷工工資率改進、清理庫存風險事故管理費用維修無抵押、透支投資代理商中期隱藏利潤及資源的跨期分配一、戰略戰略對企業管理來說，表達了一個企業在一段較長時間內的追求。比如可以追求利潤，可以追求市場分額,終極目標是追求股價，等等。我個人以為,思考戰略的目的在于給市場一個定位,給自己的公司一個定位，讓公司在一定的營銷條件和產能下可以在第三期、第四期和第五期實現這樣的市場角色。換個角度說，歷史提供的是一個系統，你的決策目的就是打破這個系統建立更優化的系統。在考慮戰略的時候需要注意兩個因素:市場:包括正常的市場，優化營銷手段后可能帶來的市場以及對手的競爭.產能：如今的產能，可實現的產能，和市場相匹配的產能.考慮市場的時候要注意營銷成本，這體現在營銷組合的效率上。投入少了競爭力沒別人強，賺錢沒別人多，投入多，市場是有了，但虧的錢也不少最理性的營銷組合每個因素都正好站在邊際成本=邊際收益的臨界點上.這是最理性的,雖然最理性的一般是實現不了的。考慮產能的時候同樣要考慮成本，這主要體現在工資上，產能少市場大，加班多，工資高.產能過多，機器工人必須滿足最低工時，組裝工人有對等支付的風險，同樣會帶來高昂的成本。將上述兩者結合考慮，最優的營銷策略+最優的產能匹配,基本上就能造就一個不錯的企業了.加上一些細節上的處理，和對系統的經驗認知，加上臨場的博奕和發揮，你的GMC基本上沒問題了。剩下的靠人品和運氣吧。阿門。1、市場影響GMC市場的因素很多，這里做一下簡單的列舉：宏觀經濟發展、季節性因素、代理商數目、價格、廣告、改進（以上的影響直接且較大）、組裝、產品星級（存在一定爭議）、支持費用、傭金、端口、網站建設（以為較?。?此外還有對手的影響。在分析歷史的時候，需要對宏觀經濟發展趨勢做一個估計，并且在季節性因素比較明確的情況下，衡量后面五個季度當中，可能創造的最優市場需求.這里說的最優，主要是考慮歷史中公司的營銷組合是否合理，是否在不賺錢的市場投入過多資金，是否還可以追加投入以產生更多的市場分額和利潤,以此為參照建立一個新的相對更優的營銷組合，并在后面的季度進行調整.上述眾多的影響因素，如果都進行調整很難準確的把握銷售情況。選擇一部分一部分的調整在歷史條件模糊難以估計的情況下也很難把握銷售。所以一般第一次決策都是試探性的，對庫存的要求沒那么高，主要目的是掌握你所需要的信息。一些在后期也比較固定的變量可以在第一期一步到位了。比如：（1）、代理商、支持費用和傭金的組合。（一般銷售量大的市場代理商需要多一些，如比賽中的國內市場代理商往往比較多。假設增加一個代理商帶來的銷售促進國內和北美相同，按照國內龐大的基數和更低的成本來看，創造的貢獻也應該更大，理論上也更劃得來）新人一般不知道代理商大概多少數目比較合適,其實老手也不一定知道,按照經驗來看國內5--6個比較好，北美3—4個比較好。但這個數目是否就適合當時的市場呢，這個不好說。所以如果非要衡量呢，可以參考下北美產品的歷史貢獻以及代理投入，國內產品的歷史貢獻以及代理投入，比較下感覺下調整下,最后手感下.如果有人非要考慮到不同地區的地理人文氣候男女比例等諸多龐雜因素，那比賽就做不下去了。經濟學研究是在假設下進行的,面對未知模糊的環境我們也要大膽的假設下,拋開不必要無法考慮的因素，嘗試性的決策。不行后面還有四期可以調整，不怕。能夠保留多少代理商是由支持費用和傭金的組合決定的.需要保留的越多,必須支付的支持費用和傭金也就越多.至于配比的標準，大家看看以往的報告吧，此乃經驗。另外,補充一點。增加代理商數目可能導致股價的提高.這個是經驗猜測所得，理論我就不編了。也不確定是否屬實，就算屬實將來會不會改變也不確定。這里就簡單提一下。（2）、網站接口。這個變量一般以訪問網絡的失敗率作為標準.失敗率保持在0。4—0.5比較好。繼續降低的話付出成本過多。（3）、網站建設。這個變量可以決定網站的星級標準，貌似對銷售也有一定促進作用,沒測過不確定多少。而網站的星級標準似乎對股票價格有一定作用。過多的投入影響利潤，投入少了企業形象不美。但這里也沒太多的標準,看報告吧，經驗.傳說45還是60可以達到五星，或者連續幾期投入60可以達到五星，我不是很確定。一般也不用這么高昂的建設費用，多半是維持在25-35左右。當然，萬一某天別人用70的網站建設比贏了你也別來怨我。戰略不同，歷史不同，環境不同。根據當時的情況自己調整下吧，呵呵。以上基本上解決了決策單下半部分和市場有關的決策。第一次搞定,后面三期略微的調整，對銷售影響不會很壯觀的.下面說說組裝和產品星級。（4）組裝。組裝影響產品質量，高組裝能降低次品率.對產品星級有沒有影響沒測試過不確定,對銷售刺激作用多少，沒測試過也不確定，據說今年挺大。恩，據說。不過組裝在比賽中常用來調節組裝工人的工作時間.一定范圍內變動組裝工時大概也能使產品具有稍高的競爭力。有說法保持組裝在110%比較合適，這里引用下。實際比賽中，如果產能過小，組裝可以降低，產能過大,比如遇到需要對等支付等情況可以把組裝調高，等等。新人可以自己考慮。（5）產品星級。產品星級最直接的影響因素是改進,一次大改好像可以提高一顆星,連續的None好像會降低星級。在我印象中是如此，如果遇到不同情況按照你們親身經歷為準.（6）廣告、價格。至此，一些次要的，間接對市場的因素可以考慮完畢了。主要的，部分區間內對銷售影響大的代理商也說過了。宏觀因素和季節性因素根據歷史多半可以看出來，這里不提。剩下就是價格和廣告。這兩點不太好確定。歷史過于模糊，在不了解彈性的情況下，第一期試探性的決策吧。計算一下貢獻,廣告向賺錢更多的市場轉移。如果不知道成本如何算，那就到學校找會計老師問問，自己看看書。廣告的增長比例，算細一點可以用細分市場來算，算粗糙一點可以根據廣告在銷售額中占的比例來算。增長了廣告必然帶來一定的市場分額，市場分額多了就要考慮產能調整了.第一次決策，價格和廣告可以考慮到不同市場的比較，以此來給自己一些定位。這里不想限定思維，說得模糊點,大家多多思考，呵呵。2、產能在期初可以用總的工作時間,或者產品工作時間來衡量生產情況。根據你設計的營銷組合以及宏觀發展趨勢，在生產時間上進行調整。最合適的產能并非完全匹配旺季最大需求的產能。而應該是淡季做一定庫存，旺季正常生產連同庫存正好銷售的產能.當營銷組合改變了，產能也需要隨之調整.期初若是對市場不甚了然，或者覺得風險過大可以第一期試探第二期改變，這樣就比第一期晚一期進行調整。第一期若是買了機器第三期到位，第二期買了機器第四期到位，第三期買了機器第五期到位，之后機器產能就不能改變了。只能改變組裝工人.在做機器決策的時候同樣符合一個規律：風險越大收益越大。市場狀況模糊帶來的是巨大的風險,在巨大風險面前還買入大量機器進行擴張的企業很有可能因為市場的萎靡而掛掉，當然,也可能因為市場的繁榮，或者歷史高價+高價格彈性的環境而找到出路擊敗競爭對手。這時候，對市場的預期就是一個瓶頸。其實整個比賽在計算能力到位的情況下市場就是一切的瓶頸.而在初期的時候，需要將這個問題考慮得比較透徹。能夠在不同情況下留有余地可能是比較聰明的做法,敢打敢拼敢豪賭也可能在初期就創造競爭優勢，不同的經歷不同的人生可能造就不同的決策，性格決定命運，在GMC中性格也決定了你的企業的競爭態度，某些時候也決定了最終的結果。當然,期初的市場預期和產能決策可以造就競爭優勢形成競爭劣勢,但這些都不是最終獲勝的關鍵。你完全可以用更優化的生產規劃，更好的營銷手段和對手競爭。或許不小心人品爆發了下最后不小心踩在什么刺激股價的點上，突然股價就升上去了?這都很難說。GMC是人為的軟件，比到最后其實都在猜測別人的智慧，在別人制定的規則中你娛我樂.保持一個良好的心態，自然一切都好.在一定的市場預期下，做產能規劃.可以比較成本.因為市場確定了,那么生產時間就確定了。在同樣的生產時間下怎樣的產能安排比較合理，成本比較低呢？這里需要考慮這樣一些因素：工資、折舊、機器運行費用、班次開支、人力資源成本、計劃維修費用（可以考慮以保持為準）、利息開支（如果現金流規劃不好，可以考慮以最低的利息為準）以及機器效率不同帶來的成本差異（新機器按照99%估算下吧）.一般而言，雙班工資成本很高，單班折舊、利息比較多。需要具體計算過才能知道哪個的成本更優。單班由于前期買入大量機器，導致財務狀況惡化，第二期會產生透支、無抵押等被動負債，造成企業經營風險的提高.這時候股價會被壓低,可能低于帳面價值轉化而來的每股價值。等到后來償清了這些負債之后，股價又會反彈回去。用中期貸款償清透支和無抵押，改善流動性，所以經常出現最后單班股價一路飆升的局面。這里飆升的一部分是之前被負債壓抑的股價（之前跌得多還是升得多不確定），一部分是后期的盈利能力，還有一些是其他幾個因素的影響.做得好的隊伍，這些因素疊加起來股價漲幅就很大了。雙班呢,前期財務狀況不錯，可以穩定的拉升股價.沒有穩定拉升股價的屬于個人盈利能力的問題,或者市場整體的問題。如果雙班前期把差距拉得足夠大，單班最后就算飆升估計也難趕上。因此，孰好孰壞還很難說。但從另外一個角度來看，是不是雙班轉單班是合情合理的生產結構轉化,會得到系統的獎勵呢.這個不清楚,不好說。現實的情況是，單班可能獲勝,雙班也可能獲勝。如果計算下來成本差距很小，各位大可以用單班享受下股價驟降和飆升的心跳感.補充下：以上都是在市場假設下進行,假設若錯誤，這些都白做了，需要根據情況慢慢調整.二、成本拿到歷史，除了對上述兩方面進行衡量對比，確定戰略之外.還要分析公司歷史中成本狀況.首先看的還是生產成本是否有降低的空間,比如購買原材料期貨是否有賺的空間，組裝工人加班情況，機器工人加班情況，工資是否能降低。這一點配合產能來做，至少在相同營銷組合下你可以賺到更多錢了吧。另外再看看營銷組合，是否有優化的空間.把錢投到更有效率的地方賺取更多的利潤。單班的維修大概35可以保持機器效率,雙班的45可以保持機器效率.如果歷史較低，建議前期維修可以多投一點,機器效率上升工人工資就低一點，算算看工人工資少了1%能節省多少成本，呵呵。很多朋友說拿到歷史拿到報告無從分析，其實一切一切的根本也就是一個成本收益分析.只是在分析過程中少了一些經驗也就少了一些標準。不過不論是經驗是標準至少你先把分析的框架搭起來，把分析的邏輯結構建立好了（可以參照價值鏈的順序來考慮和控制）。之后可以通過論壇，通過群把沒有的經驗慢慢補上。三、2—4期學過管理都知道這樣幾個東西：計劃、組織、領導、控制在你期初做好規劃后，中間的三期其實就是為著實現你新的系統而努力，表達一下控制職能.在此前提下，創造最多的利潤。第一期出來報告后，可以知道對手的產能決定。前兩期大家情況基本差不多，第三期第一波產能到位，調整一下，看看有沒有第二期買機器的,估算第四期對手的狀況，再調整一下。這時候企業新的系統已經到了比較成熟的狀態。中間三期存在的風險主要來自于市場預期的波動以及對手的銷售變化。這些變化最終影響的還是你企業產品的供求關系。因此在調整的時候，可以根據對手和市場的實際情況確定價格水準。在這博弈的過程中,成本是一定要控制好的.原材料你沒什么理由比別人的更貴,因此是否購買期貨需要考慮好。機器工人工資，這一點在戰略決策的時候你要想清楚，你選擇的是一定產量下最優的機器決策,如果產量變了對你的成本會造成什么影響呢。參考下對手的工人和機器情況,參考下對手的廣告和定價情況,衡量下對手的產量情況，看看在生產上你們誰更具有優勢？這些是需要新手好好思考的。另一方面,當你的生產成本具有優勢了，你使用和別人相同的定價就能帶來更多的收益，這個時候若是稍稍的降低價格，用更低的價格和單位產品相同的利潤空間和對手競爭，是不是同樣能創造更多的利潤，并且獲得更高的市場分額？恩,只是一個視角，新人可以考慮考慮。四、最后一期在之前已經比較成熟的系統之后，最后一期可以不做太大的調整了.不過有些常用的做法需要注意,比如降低國內北美的形象費用縮減成本，降低維修（隔期影響）,砍掉研發。如果產能可觀或者庫存壯觀,也有隊伍選擇最后一期大降價以獲取市場分額刺激股價，不知道有沒用，可別不小心弄出一堆未交訂貨了。比較穩妥的做法還是踏踏實實的按照之前比較成熟的系統，根據季節性因素來定生產和銷售。并注意一些經驗性的要點，避免失誤，比如適當增加代理商,不要出現未交訂貨等等.憑印象說的，還有別的大家自己補充.影響股價的因素八個1、公司的資產凈值：國內把中期+股東權益翻譯成凈資產，比較無語。澳門的翻譯是資產減流動負債，看來還是澳門的翻譯比較厚道。雖然英文的報告寫的也是NetAssets||==。2、 盈利性：由于存在上面一點，我認為這里的盈利性需要考慮成本控制。也就是利潤率.3、 股息狀況:跳過4、 流動資產：流動性。中期不算流動負債，可以增加公司流動性.5、 償還利息的能力:拋開GMC,這應該指套現最容易的東西.6、 資源的獲得與使用：資金、機器、工人等等.7、 營銷與銷售能力:銷售額、市場份額、營銷組合的效率。8、迅速滿足定貨的能力：不要出現未交。以上思路打得比較倉促,寫的比較粗糙，也比較淺顯。旨在提供一些視角，并非真理。最好的做法是隨意看看,然后思考自己的管理思路。五、價值在我看來GMC的價值有這么幾點：1、 獨立做模型，過程很艱辛，做完后看著很爽。要說GMC最大的收獲是什么，估計就是這完備的模型了。2、 思維訓練?有人說GMC和現實不符，到最后無非就是測試數據，猜測后臺?這個我贊同，的確是如此。只是，現實有現實的規則，GMC有GMC的規則。不論是現實，還是GMC,都需要你在一定的規則中游戲。因此，在GMC的小規則里思考過，用思維去把握規則，到了現實的大規則里,你同樣能有思路去完成現實的游戲。規則不一定一樣，但思維的能力是屬于你的。以上是我認為GMC存在價值的地方?對志同道合的新人，我還是建議你自己動手做一個模型，然后系統的思考管理構架的問題。不管怎樣,對將來總是會有幫助的。六、細節1、罷工此問題出現很頻繁。罷工要參考的是工人平均工資。前兩期，產能差不多,生產少的公司,工人平均工資低，看著其他企業工人平均工資很高心理不爽，于是罷工了.這是國內比較普遍的情況。有朋友曾經在國外比賽,國外的隊伍期初就將生產控制在周五，于是其他隊伍大多平均工資很低，僅僅是他自己組裝生產到周日，結果他罷工了。于是我們猜測罷工和你工人平均工資的偏離組內平均水準的程度有關。但是在國外參加比賽加班罷工的案例只有這么一份，在國內比賽，若是需要擴張或招入大量組裝工人，多半還是安排在前兩期多生產，提高平均工資，避免罷工。有些隊伍看歷史加班過多，第一期多生產提高平均工資，并召入工人。第二期做滿周五就可滿足生產。但第三期產能到位,其它公司可能為了第二期召入足夠的組裝以滿足第三期的生產，讓第二期的工人加班工作,提高平均工資。第一期招人的企業由于平均工資低就容易產生罷工。當然，如果第二期招入的組裝工人足夠多，第三期適當調整生產和組裝，依然可以安排工人經濟生產降低工資成本。解釋下:因為罷工的時間不發工資，僅僅是產能減少了。每個工人正常工作日減少35個小時，周六周日減少7個小時.假設之前你安排的生產正好到周五，現在有罷工了，原本周五可以做完的工作就需要延續到周六，并且需要支付加班成本.原本周日加滿才能生產完的產品則會因為罷工而無法做完。因為罷工是提前通知,若是工人人手足夠，適當的降低組裝時間，原本周五可以做完的工作現在依然可以。那就不會對生產產生太大影響。至于對股價影響多少，不太確定，感覺上影響不大。后面三期不容易產生罷工的理由：第三期產能到位，工人到位，大家都開始經濟生產。經濟生產下的平均工資都差不多吧？所以就不容易罷工了。第四期，第五期一樣。2、工資率招人、罷工盡可能的先考慮提高平均工資,其次再考慮提高工資率。一般情況不考慮提高工資率的決策。按照系統規定,工資率只能提高不能降低，提高就意味著后期需要一直承擔這部分提高的成本，導致生產成本上就處于劣勢.同樣的目的,如果可以通過多生產提高平均工資來實現,是否選擇一次性的高平均工資來的劃算些呢？至少后期在對比成本的時候減少了一個競爭劣勢.當然，也不排除某些歷史不得不提高工資率招收工人的情況，這里我闡述的是一個思路和這個思路的理由。大家看明白了自己權衡。如果比賽中看到其他隊伍猛烈的提高工資率千萬要思考清楚是否跟風。當年我在國際半決賽的時候第二期不小心把原本是125的工資率寫成了135，工資成本提高了8%。很無語。結果過了兩輪驚喜地看到其他公跟風提高工資率。更無語。后來有國外的選手來問我為什么要把工資率提高這么多,我說我手誤了.記得當時他的臉色很難看。3、改進、清理庫存還是那句話，當庫存成為庫存的時候該有的利得和損失已經產生了，和你清不清理沒什么關系。手冊給的生產成本計算公式僅僅包括了原材料（還是最低那個）、正常工作日工資以及班次成本。實際生產呢還有加班成本、機器運行成本、生產計劃成本、以及之后的運輸成本、庫存成本等等。當產品生產出來賣不掉記入庫存的時候就需要衡量下是那10%多一點，還是那些沒計算入內的成本多一些。有了這個計算,做到心里有數，在后期的生產規劃考慮是否做庫存轉移利潤時也能明白這樣的得失。如果你覺得自己的庫存過多，可以選擇改進.即使沒有研發出大改進，選擇了改進也有清理庫存的效果。清理庫存的時候，是按照當時的庫存價值來算的，不是按照次品價格。所以清理庫存的決策實際上是將你清理的庫存價值轉寫入現金的過程。從當時的帳面來看，你沒什么損失.4、風險事故報告上會打感嘆號的都屬于風險事故，可以申請保險賠付。理論上說，風險事故發生的可能性和管理水平有關。雖然，這個理論我們不知道是不是成立。有時候提高了管理費用,降低了管理費用都會產生風險事故.出現概率不好把握,因此，也不怎么在乎了。萬一將來出現一個管理費用異常低的歷史，風險事故頻頻發生,是不是需要提高保險，增加管理費用呢？根據歷史情況,對于出現風險事故的概率是不是可以有個估計呢？恩，需要思考。認為購買了保險,不出事故就是虧了的想法是不太妥當的。這就像你現實中買了保險，自己沒出事就認為買虧了；去體檢，沒檢查出生病就覺得虧了，一樣。5、管理費用管理費用該填多少.有種說法管理費用所占的比例在銷售額的5%。同時出現另一種情況，同樣的組，同樣的決策管理費用高的企業股價比較高.于是，權衡吧,赫赫。6、維修之前提過，再說下.單班35可以保持機器效率,似乎還有略微的提升。雙班大概45.千萬不要看到故障機時少就認為可以大幅度的削減維修時間。其一，手冊上說維修時間多了可以減少故障即使發生的機會。其二，維修影響機器效率,機器效率降低了機器使用費用提高，機器工人工資提高.其三，意味著你資源的使用效率下降。由此觀之,盲目的降低維修是不可取的.多數情況下，前期我們寧愿多點維修,適當的提高機器效率。在最后一期為了提高利潤，刺激股價，可以選擇降低機器效率。因為維修對機器效率的影響是隔期產生的。降低了對本期不會產生太大影響。7、無抵押、透支選擇初期購買大量機器可能會帶來透支甚至是無抵押.產生透支對股價會有影響，產生無抵押會對股價產生更重大的影響.這就是為什么很多選擇購買機器的隊伍在第二期突然股價下跌了一大截的原因.但是后期，利用中期貸款或者盈利的形式償清了這些負債之后股價會產生一個飛躍。對這個現象我是這樣來理解的：公司的市場價值=公司的帳面價值+對未來的預期值貼現。未來的預期值很復雜，是一個公司綜合能力及形象的表現。當公眾對公司未來的預期不錯這個值大于0的話，我們可以發現股票的價格會高于公司帳面價值/股份數.當公司產生透支或者無抵押的時候,給公司帶來了流動性危機，預示著管理人資金管理不善，并且企業帶來了不小的經營風險。因此會降低公眾對公司未來的預期.所以股票價格下降很多，有的甚至低于帳面每股價值。而后期，管理者將這些危機一一排除之后,被諸多危機壓抑的股價自然會反彈。如果公司經營得很好賺錢很多的話，股價本身就會有不小的提升.現在再加上著反彈的數目自然就成了大家眼中的飆升。究竟是造成這種飆升好,還是不造成這種飆升好呢？見仁見智。不過，前期為什么不看股價看盈利，相信大家能夠理解了。8、投資投資有三點可說。其一，為了提高資金使用效率，減少閑散資金，賺取利息而投資。其二，第一期投資增加信用價值，第二期可以多買機器，適用于需要購買大量機器的情況。其三,投資額超過擁有的現金，可以產生無抵押和透支,這就是人為制造透支無抵押的方法。最后撤回投資或者中期都可以償清之.雙班這樣做了，會不會有單班飆升的效果，是否獲勝的機會更大呢？我不誤導你們，我不知道，呵呵.9、代理商、支持費用和傭金其一、明確下，代理商不是越多越好,多了是虧錢的。其二、支持費用12傭金9可以保留五個代理商，招6個走1個.支持費用13傭金7。5同樣可以保留五個代理商，招6個走1個。其三、需要保留的代理商增加，就需要更多的支持費用或傭金。比如支持費用13傭金9.2之類可以保留6個代理商，招7個走1個。以上數據，大概是對的。大家理解什么意思就行。需要經驗，最好創造條件自己試一下。比如熱身賽，比如校園賽，等等。10、中期其一、中期不是想借多少就能借多少的。參賽手冊中有最大額外貸款數的計算方法.如果前期現金管理存在問題，后期需要貸款的資金過多，則需要考慮下第四期進行財務上的調整，以求第五期獲得更多的中期貸款.其二、英文版報告里中期和股東資金被稱為NetAssets。其三、中期肯定不是流動負債，最后借入中期可以提高流動性。其四、前期為什么不提倡中期？因為中期無法償還。出現無抵押，可能在第三期，第四期就被經營現金流沖掉了,不需要一直支付高昂的利息。一般無抵押的利息高于中期.如果有無抵押一直持續到期末,那么從利潤角度來說，你可以借入相當于這部分無抵押的中期貸款。只是，現金流規劃起來比較有難度。預測了一兩期之后,預