現代企業現金流管理（清華總裁班課程）

一、重新審視財務管理重新審視財務管理1、從資金去認識財務管理：資金運動及其反映的關系（1）企業的資金運動1、從資金去認識財務管理：資金運動及其反映的關系（2）財務管理內涵：財務是現金的函數，表達融資、投資、股利分配過程。（3）財務管理外延：現金運動財務活動財務外延一般活動具體活動其他活動1、籌資股權融資發行股票，吸引直接投資融資管理債權融資銀行融資非銀行融資發行債券等還本付息擔保行為資本結構2、投資內部投資購置固定資產形成無形資產投資管理外部投資并購重組投資建設購買股票購買債券破產與清算投資收益重新審視財務管理現金運動財務活動財務外延一般活動具體活動其他活動3、日常活動采購活動支付現金與付款政策運營資本管理生產、研發活動支付現金與存貨規模銷售活動收回現金與應收賬款收回4、分配分配活動稅收管理工資管理股利分配分配管理5、其他資本市場，內部財務國際化，通貨膨脹財務（續上表）（4）財務管理外延：重新審視財務管理1、從資金去認識財務管理：資金運動及其反映的關系2、從資源去認識財務管理：資源配置及其反映的關系（1）企業的資源分類宏觀環境資源自然資源關系資源物資資源市場資源現金資源信息資源技術資源品牌資源組織管理資源知識產權資源人力資源核心資源關鍵資源一般資源重新審視財務管理2、從資源去認識財務管理：資源配置及其反映的關系（2）企業的資源配置：產權→交易→契約（3）財務在資源配置過程中的作用記錄過程：記錄契約形成過程，使信息更加全面。平衡矛盾：平衡利益相關者履行合同矛盾。降低成本提高效率：降低交易費用和經營成本，提高資源配置效率。重新審視財務管理2、從資源去認識財務管理：資源配置及其反映的關系（4）財務在資源配置過程中的地位經營經營管理財務經營：即企業利用價格機制使自己生產的產品和勞務在市場上獲得有利于自己的利益，反映企業與市場的關系。管理：即企業內部依靠行政（權威）機制調配企業有限資源而獲得最佳配置效率的過程，反映企業內部組織結構及企業成員間的代理關系。“管理不與市場打交道，盡管它要對市場價格作出一定的反映”。財務：即為企業經營與管理提供支持平臺和履約保障的全部活動。重新審視財務管理2、從資源去認識財務管理：資源配置及其反映的關系（5）財務管理的內涵：財務是現金、信息、契約的函數（6）財務管理外延財務管理目標財務定位與功能財務組織系統公司發展戰略成本管理系統成本控制稅收管理基礎工作資金管理系統現金流量管理投融資管理營運資金管理盈余管理風險管理系統財務預警管理內部控制管理內部審計監督全面風險管理制度政策記錄核算報告披露分析評價財務信息系統預算管理計劃管理績效管理戰略管理薪酬管理生產采購研發銷售資本管理系統資產管理產權管理價值鏈管理資本運營企業環境集成融合重新審視財務管理3、從“資金”到“資源”認知變化的原因（1）以“資金”為中心是因為資金短缺是普遍現象；資金具有一般等價物功能資源被簡單化為資金（2）以“資源”為中心是因為流動性過剩核心資源比資金更為重要新經濟改變資源配置方式（3）同一理論，不同階段認知重新審視財務管理二、現金流管理的重要性現金流管理的重要性1、現金流的概念及四大要素

（1）概念：現金是指現金及現金等價物；現金流是指現金的流轉和流動過程，是一個動態的過程。

（2）現金流的四大要素：要素內容（特點）功能流量包括流入量、流出量和凈流量反映了企業第一項財務收支的現金盈余，最直觀地體現企業的經濟效益流程涉及現金流量的組織、崗位、授權及辦理現金收支業務的手續程序現金流程決定現金流量的安全性，是對現金流量的內部控制程序流向現金流向分為流入和流出兩個方向，流入表明企業現金流入量的主要來源，流出表明現金支付的主要途徑流向主要解決現金流量的平衡問題，在時間、空間、幣種及數量方面的全面平衡流速流速是指從支付現金到收回現金所需時間的長短，在實際工作中，衡量流速一般采用周轉率指標存貨與應收賬款的周轉速度，綜合反映了企業經營效率和流動資產質量，對企業未來發展具有決定性影響現金流管理的重要性2、現金流管理現狀（1）現金管理理念落后

（2）資金管理制度不完善（3）現金管理方式及手段落后（4）現金管理模式落后，資金使用效率低下（5）現金管理信息失真，缺乏信息管理工具

如何最大限度地提高現金利用率，體現企業現金資源整合的優勢，獲得最高回報和創造最大價值，是我國眾多企業普遍面臨和關心的問題現金流管理的重要性3、現金流管理的必要性（1）企業生存和發展的需要

A、現金為王

B、現金流比利潤更為重要

現金流管理的重要性3、現金流管理的必要性

（2）集團化企業財務管控的需要

會計信息現金流量制度約束人的約束審計約束激勵與約束機制（預算約束）預警系統現金流管理的重要性3、現金流管理的必要性

（3）提升管理水平的需要（4）加強風險控制的需要（5）應對全球化市場競爭的需要

現金流管理的重要性4、現金流管理的理論研究美國格蘭特破產事件是現金流管理研究的熱潮起源

（1）影響現金流的的因素分析（2）現金流指標在企業財務分析評價中的應用（3）現金流與企業投融資行為之間的關系研究（4）現金流信息對外部市場有效性影響的研究（5）現金流與企業價值之間的關系研究

現金流管理的重要性5、現金流管理的應用價值（1）提高財務效率

（2）降低財務成本（3）控制資金風險（4）提高資金收益

三、與現金流管理相關的政策法規與現金流管理相關的政策法規1、監管體系（1）金融監管體系

A、中國人民銀行

B、國家外匯管理總局C、中國銀行業監督管理委員會

D、中國證券監督管理委員會

E、中國保險監督管理委員會

（2）財稅監管體系

A、中華人民共和國財政部

B、國家稅務總局

C、國家審計署與現金流管理相關的政策法規2、與現金流管理相關的政策法規（1）與賬戶管理相關的政策法規（《銀行賬戶管理辦法》、《外匯賬戶管理辦法》等）

（2）與收付款管理相關的政策法規（《銀行支付結算辦法》、《反洗錢法》、《現金管理暫行條例》等）

（3）與流動性管理相關的政策法規（《貸款通則》、相關稅法規定等）（4）與外匯管理相關的政策法規（5）與組織模式相關的政策法規（《企業集團財務公司管理辦法》）四、現金流管理常用的組織模式現金流管理常用的組織模式1、統收統支模式企業（集團）的一切現金收支活動都集中在企業（集團）財務部，各分支機構或子公司不單獨設立銀行賬戶，一切收入直接進入總部的賬戶，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權限高度集中在經營者或經營者授權代表手中優點：有助于企業全面實現收支平衡，控制現金流出缺點：不利于調動各層次經營的靈活性和積極性現金流管理常用的組織模式2、撥付備用金模式企業（集團）按照一定的期限統撥給所屬分支機構或子公司一定數額的現金，備其使用，各分支機構或子公司發生現金支出后，持有關憑證到企業（集團）財務部門報銷以補足備用金。特點：適于非獨立核算的分支機構，各分支機構在現金支出范圍和標準內享有決策權，不單獨設置財務部門，報銷帖集團財務部門審核，有一定的控制作用現金流管理常用的組織模式3、結算中心模式結算中心模式是集團公司實現資金集中控制的最主要方式。結算中心主要職能：（1）集中各成員單位現金收入（2）統一撥付各成員單位所需資金（3）統一對外籌資（4）辦理各公司之間的往來結算（5）內部調劑余缺，內部存貸利息的計算現金流管理常用的組織模式3、結算中心模式（續）運作模式：收支兩條線特點：（1）統一資金調控，防止體外循環（2）存款有息，貸款有償（3）融資權上收至總部（4）各公司收入和支出嚴格分開（5）各公司有獨立的賬戶，仍然擁有經營權和決策權現金流管理常用的組織模式4、財務公司由中國人民銀行批準設立、經營部分銀行業務的非銀行金融機構財務公司主要職能：（1）經營聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢（2）負責集團和外部籌資（3）各成員企業間的財務協調和資金調度（4）運營集團的資金盈余（5）擔當內部銀行職責（6）負責集團的資本經營戰略活動現金流管理常用的組織模式4、財務公司（續）

特點：（1）獨立的法人（2）是非銀行金融機構（3）未來要成為集團的金融中心、信息中心、投資中心、投資顧問（4）設立門檻高，運作成本高

現金流管理常用的組織模式5、現金池模式

現金池（CashPooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池主要職能：成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。現金流管理常用的組織模式5、現金池模式（續）（1）實體現金池：即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”（CASHPOOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。（2）名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸于現金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，并沒有實際資金轉移。

6、幾種組織模式比較財權安排功能與集團的關系配套組織形式與銀行關系技術支持效果統收統支高度集權存放現金存在集團之中職能式緊密手工操作完全控制但僵硬撥付備用金一定范圍內靈活報銷中心存在集團之中事業部制緊密手工操作適當靈活結算中心集權與分權相結合結算中心/現金調控中心/貸款中心存在集團之中事業部制半緊密通過銀行網絡或集團內部網資金有效均衡財務公司分權投資中心、籌資中心、信息中心、獨立于集團或相互滲透非銀行金融機構松散與銀行或其他金融機構聯網完全市場化管理現金流管理常用的組織模式現金流管理常用的組織模式7、組織模式選擇的原則（1）不求最好，但求最適合（2）有一定的前瞻性（3）有效控制財務風險（4）結合自身的發展階段、區域環境、金融環境等因素（5）充分考慮變革成本

五、現金流管理創造企業價值1、財務管理提升企業價值的具體表現現金流管理創造企業價值支持價值創造價值保證價值稅收籌劃現金流量管理運營資本管理投資管理融資管理盈余管理成本管理資本運作全面預算管理綜合價值管理風險管理參與交易循環價值鏈管理財務管控財務組織管理基礎管理信息管理制度管理現金流管理創造企業價值2、現金流管理與價值創造（1）現金流決定價值創造

A、現金流是企業生產經營活動的第一要素B、只有通過銷售收回現金才能實現價值創造

（2）現金流反映企業的盈利質量，決定企業的市場價值判斷企業好壞的四個標準

（3）現金流狀況決定企業的生存能力：企業生存乃價值創造之基礎

現金流管理創造企業價值3、戰略性現金流管理（1）企業戰略決定現金流流向，是企業價值創造之源

A、確定戰略是關鍵，從而決定現金流流向決策B、如何進行現金流向戰略決策（2）基于現金流的評價標桿有利于價值創造戰略的選擇

A、傳統：利潤指標

B、現在：自由現金流量、EVA、CVA等

現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理（1）現金流管理的準繩——現金預算

預算目標預算編制預算執行預算考核預算管理組織績效管理匯總平衡預算審批動態控制預算調整預算分析公司戰略年度計劃預算系統輸入：戰略與計劃系統

預算系統輸出：績效管理系統現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理（1）現金流管理的準繩——現金預算（續）

資本預算全面預算資金預算財務預算經營預算固定資產預算在建工程預算對外投資預算現金流量表利潤表資產負債表生產預算銷售預算管理費用預算研發預算財務費用預算費用預算其他預算銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算銷量預算價格預測成本預算產量預算動力費預算輔助材料預算預算準備材料預算工資及福利預算制造費用預算廢品損失預算采購預算稅收預算投資收益預算現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理（2）現金流管理與應收賬款管理

目的：確定一個合適的應收賬款政策，保持較好的應收賬款持有水平應收賬款政策寬松：增加銷售,同時增加管理成本、資金占用和壞賬風險應收賬款政策緊縮：降低銷售,同時降低管理成本、資金占用和壞賬風險收益與風險成本的權衡取決于管理層的風險態度和公司的戰略現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理（2）現金流管理與應收賬款管理（續）

應收賬款的全過程管理前期管理中期管理后期管理賒銷決策信用決策信用檔案管理應收往來賬維護賬齡分析賬款催收呆賬重組現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理（2）現金流管理與應收賬款管理（續）

全過程控制

事前控制（前期管理）事中控制（中期管理）事后控制（后期管理）雙鏈條控制

外部控制----控制來自外部客戶的風險內部控制----控制來自內部管理的風險現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理A、付款方式選擇現款付款：支票本票電匯銀行匯票延期付款：承兌匯票

現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）B、付款周期選擇付款周期指企業對供應商的付款結算頻率如：每月付款結算兩次或每兩月付款結算一次。

付款周期選擇應考慮因素：采購量及批次企業資金狀況供應商重要性企業對供應市場的影響力供應材料的稀缺性現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）C、信用周期指企業承諾對外付款期間的條件如：企業收到貨物，辦理驗收入庫并收到發票后兩個月付款信用周期越短，資金壓力越大，對供應商影響越小信用周期越長，資金壓力越小，對供應商影響越大現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）D、企業制定付款政策應考慮因素外部因素

供應商信譽供應商的信用條件供應商重要性材料稀缺性銷售市場波動及原材料的易處置性

內部因素資金狀況企業對供應商的影響力例：考慮供應商信用條件的付款政策決策例如：D企業在“3/10，n/30”付款條件下購入貨物10萬元，如果企業在十日內付款則享受了折扣3000元，只需付款97000元即可，放棄折扣的資金成本為

對企業來講，如果資金回報率低于55.67%，且能夠保證資金調度情況下，企業將選擇在折扣期內付款，享受供應商提供的現金折扣，降低采購成本。3%1-3%×36030-10放棄折扣的資金成本==55.67%現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）E、兩類付款策略積極付款策略企業主動與供應商溝通，要求調整付款政策的策略。消極付款策略企業被動接受供應商的要約，并與之討價還價調整付款政策的策略。現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）F、付款策略選擇考慮因素：供應市場狀況和企業資金狀況過剩富余短缺緊缺過剩緊缺短缺富余市場狀況過剩短缺緊缺富余積極消極資金狀況付款策略選擇積極消極積極消極積極消極現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（3）現金流管理與應付賬款管理（續）現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（4）現金流管理與供應鏈管理

A、牛鞭效應牛鞭效應產生的原因需求預測修正信息不對稱（如不準確的交貨數據）信息多級傳遞產生扭曲存在提前期，擔心無法及時響應客戶的需求（沒有合理的用戶服務水平）本質原因：供應鏈上企業間缺乏合作精神和多贏理念現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（4）現金流管理與供應鏈管理

A、牛鞭效應消除牛鞭效應的方法提高預測精度信息共享業務集成定貨分級管理合理分擔庫存縮短提前期業務外包本質上：加強供應鏈上企業間合作和伙伴關系現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（4）現金流管理與供應鏈管理

A、牛鞭效應

通過企業與供應商和客戶的協同商務，以最小的供應鏈成本（如最小的供應鏈庫存）滿足客戶的需求供應商網絡企業內部價值鏈ERP客戶網絡SRMCRM信息流、產品流、服務流、資金流、知識流現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（4）現金流管理與供應鏈管理

B、供應鏈管理的本質現金流管理創造企業價值4、戰術性現金流管理

（5）現金流管理與稅收管理

A、對于企業而言，稅收就是凈現金流出

B、稅收風險對于企業而言時時需要面對C、稅法與財務處理的不同導致現金流的流出現金流管理創造企業價值5、現金流風險預警（1）是價值創造的保障

（2）根據企業自身特點建立風險防范體系和預警模型（條件回歸模型（Conditional

Logit

Model）被奧爾森（Ohlson）用于實證分析1970－1976年間105家危機公司與2058家正常公司樣本，得到一個預警模型，但中國不適合）

（3）建立現金流風險防范模型應考慮的因素：現金流的組成、結構、現金流總量與企業經營規模、現金流質量、現金流獲取能力和支