2010年6月分中國品牌戰略營銷案例集錦

2010年6月分中國品牌戰略營銷案例集錦

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聯發科品牌提升戰略

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利豐：探尋商業增長新動力

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阿迪達斯的品牌戰略反擊

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海爾的全球化品牌戰略

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趕集網：搶攻區域市場

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升級廚房：愛仕達成大贏家

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李寧VS阿迪達斯之品牌戰略：販賣生活

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廣汽借力日野攻商用車

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格力索伊，江湖大佬的爭霸戰

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上海通用汽車發布2011-2015“綠動未來”戰略

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淘寶、湖南衛視聯姻半年遭遇磨合煩惱

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“萊卡”的中國魔術

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宜家中國圖謀“變臉”

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奇瑞多品牌戰略破局

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ABC，升位成就童鞋市場領軍品牌

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歐萊雅品牌渠道下沉戰略

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戴姆勒集團莫言格：商用車稱霸要趁早

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美特斯邦威陷多品牌化迷局

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榮威與MG品牌發展不均衡上汽謀自主突圍

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康奈打造高端品牌

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2010年6月分中國品牌戰略營銷案例集錦

聯發科品牌提升戰略

獲得LG、摩托羅拉3G訂單，或拉低3G價格

芯片設計商聯發科(2454.tw)的“去山寨化”之路，再下一城。

5月31日，有消息稱，外資巨頭——摩托羅拉和LG將采用聯發科的3G芯片，相關產品最快將于今年年底出貨。

“我們也是從媒體上獲悉該消息，目前還沒有官方正式的說法?！?月31日，聯發科中國中國區業務發展總監徐茂容如此回應記者。但本報記者從聯發科內部了解到，早在一年前，LG的3G產品線中，TD-SCDMA就已開始采用聯發科與聯芯科技合作的芯片。“LG一直是聯發科的客戶，有著很好的合作關系。其他3G制式啟用聯發科的芯片也很正常。”一聯發科內部人士分析。

在2G時代，盡管聯發科占據國產芯片市場超過80%以上的份額，但大多數都是中低端國產品牌，甚至部分“山寨”廠商。雖然出貨量巨大，但也為其帶來“山寨機之父”的稱謂。隨著3G時代的到來，如何優化市場結構，拓展更多的高端客戶，成為聯發科進一步發展的主要舉措。

有消息稱，此次摩托羅拉和LG啟用的3G芯片，是聯發科首款基于WCDMA制式的芯片MTK6268。

事實上，聯發科針對WCDMA市場的布局早在去年就已悄然展開。“在中國3G市場，TD將率先起量。但在海外，WCDMA依舊占據最大份額?！苯衲?月27日，聯發科CFO兼新聞發言人喻銘鐸曾對記者表示，“聯發科布局WCDMA更多是針對海外市場?！?/p>

去年11月，聯發科與高通簽署協議，雙方就其個別擁有的專利池(包括CDMA以及WCDMA的核心專利)，達成與所有集成電路產品(包括CDMA以及WCDMA產品)有關的、廣泛的專利協議。本報記者從聯發科方面了解到，此次合作聯發科以零專利費與高通簽下專利協議，即聯發科未來不需付給高通任何包含一次性與單晶片出貨的授權金，但聯發科的供貨客戶，必須獲得高通的授權。

今年年初，喻銘鐸透露，聯發科WCDMA芯片將重點拓展品牌客戶。而此前，包括天宇朗通在內的國產品牌廠商也開始啟用聯發科WCDMA芯片。有業內人士認為，客戶結構從山寨機廠商延伸到知名品牌，意味著“山寨王”聯發科開始“進城”。

“聯發科的市場戰略由低端向高端延伸，事實上也迎合了部分品牌廠商的需求?！眎Suppli中國研究總監王陽分析。

去年11月，摩托羅拉與聯發科達成協議，其由TCL代工的部分2G機型，即開始使用聯發科芯片。“過往摩托羅拉機型更新速度過慢，成為市場份額下滑的一個重要因素。”有業內人士分析，采用聯發科整體解決方案和TCL外包代工后，能夠有效的提升摩托羅拉的產品節奏。

顯然，聯發科希望其在2G時代的產品優勢，也同樣延續到3G。據悉，聯發科WCDMA芯片依舊采取基于整體解決方案的turnkey模式，而且價格優勢明顯。

“摩托羅拉和LG應該是在一些低端價位3G機型上，采用MTK方案。短期內，可能以海外市場為主。”王陽分析。但該說法，未獲摩托羅拉、LG官方證實。

另據記者了解，聯發科基于Android系統的芯片，也將于近期上市，同樣將采取turnkey模式?！半S著聯發科3G布局的展開，整個3G的市場價格有望進一步拉低?！蓖蹶柗治?。(記者:程久龍)

利豐：探尋商業增長新動力

不久前，美國零售巨頭沃爾瑪與利豐集團簽訂了一系列采購安排協議。與中國許多企業合作模式不一樣，沃爾瑪所看中的不僅是利豐提供的商品，而且更重要的是其專業的服務。

沃爾瑪方面稱，與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰略中的薄弱環節，通過利豐的專業水平和強大資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產品設計，發展沃爾瑪綜合采購能力。

“從幫助國外品牌生產到建立自己的品牌，中間地帶就是對全球分銷的認識，了解掌握全球供應鏈后再做品牌?！崩S集團主席馮國經在中國企業領袖年會·2010香港論壇上說。他認為在全球經濟一體化、現代物流迅猛發展以及互聯網系統不斷強大的今天，最受益的是供應鏈?！吧虡I增長的新動力是順暢整合流通渠道。”

整合全球供應鏈

馮國經與弟弟馮國綸共同管理的利豐集團，是一家較早抓住內地改革開放機會的公司。

自內地推行改革開放政策后，以成衣出口業務為主的利豐就將采購基地調遷到華南地區，之后，更多的香港商人掌握了這個新開辟的生產和采購的基地，源源不斷地投入資金和人力，利用這些資源帶來的成本優勢不斷擴大出口。馮國經分析，隨著香港制造活動陸續遷往珠三角，兩地企業都從前店后廠的分工合作過程中獲利。

不過，與許多香港代工企業迄今為止還停留依靠珠三角制造成本優勢的出口貿易模式不同，均畢業于哈佛大學的馮氏兩兄弟在這三十多年里融合中西經營管理精髓，將利豐由一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。

如今，假如一家美國零售商下了一張幾十萬件成衣的訂單，利豐在極短時間內從韓國采購紐扣、從日本買進拉鏈，原料棉花來自印度，在印度紡成棉紗，接著在中國織成面料，然后分給中國、越南以及孟加拉的三家工廠生產。一個月內，就能將貨品按時交付。在這背后，實際上是一個強大的供應鏈在支撐，利豐就是充分利用自己的供應鏈，從全球搜尋最佳原料，送到勞動力成本最低廉、生產質量最高的廠家完成生產，并以最快的速度交到客戶手中。

在利豐巨大的全球網絡中，有40多個國家和地區超過80個采購辦事處協調貨物貿易，近12000名供應商為其提供產品生產，遍布全球的14000名員工，在“客戶主導”的理念下提供專業服務。

利豐介入產品生產過程的前端和后端，在前端，做市場開發、客戶關系、產品設計和市場資源管理;在后端，做產品的檢測、包裝和運輸這幾個環節的管理。這樣，利豐從一個傳統的介于買家和賣家之間單純的中間人角色，轉變成復雜的、新型的產品供給專家。

在馮國經看來，產品的成本中，25%在于制造，而供應鏈成本占到75%，降低生產成本很難，但在供應鏈上，從一個點到另一個點有諸多渠道，不斷探尋新的組合能有效控制成本。

受全球市場消費疲軟以及若干客戶破產等不利因素的影響，利豐這家香港最大的進出口公司在2009年營業額減少6%，為133.95億美元(約1040億港元)，但憑著有效的成本控制，以及較高利潤的本土業務和收購一些較高利潤的項目，取得創紀錄的盈利，總毛利增長6%，核心經營溢利上升了29%。

靠收購擴張

馮國經透露，利豐集團現正物色新收購項目，并以美國批發業務、歐洲進口和批發業務，以及化妝及美容業務等三大方向作為重點選擇對象，連同早前發債4億美元集資，集團目前共有約1

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億美元(約78億港元)資金用于并購。

事實上，借助香港這個金融平臺，利豐多年來頻頻以收購的方式來擴大業務。

1995年，利豐收購了當時在香港最大競爭對手英之杰采購服務，成功打響首次大型并購戰役對利豐的擴張發揮了極其重要的作用，這項收購使利豐的規模擴大了一倍，而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規模的美國業務相輔相成。

利豐從一個區域貿易商變身為在18個國家擁有據點，聯系200

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個產品生產供貨商的跨國企業。美國哈佛商學院將這起收購個案寫入教材。

之后，利豐陸續收購太古集團旗下的太古貿易和金巴莉等多家企業。

它一直沒有停止過并購的腳步，不斷擴充全球客戶群。20

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8年，利豐集團先后一共進行了7項收購，包括Imagine、RTSourcing、Silvereed、偉信等項目。

利豐董事總經理馮國綸稱，這些收購將對集團擴展產品平臺及地域覆蓋范圍產生莫大幫助。

去年在金融危機橫掃下，利豐還是完成了對上海JMI、英國鞋履設計及供應商Shubiz、Shubiz位于中國的采購部門Clearskies等三項小型收購。

利豐還用1億美元收購美國WearMeApparel公司。這是一家年輕男士及兒童服裝設計、市場推廣及銷售企業，利豐借此擴充了新的產品類別和市場。

就在20

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9年，當多家貿易企業不堪金融危機沖擊而紛紛倒下時，利豐憑著其龐大的專業采購網絡逆勢而上，與LizClaiborne、Hudson’sBay、Talbots等多家國際品牌零售商達成采購協議，成為這些企業主要的服裝采購代理。

今年，重量級客戶沃爾瑪的認同，讓其美國業務占集團總體業務的比重有所增加。馮國經稱，目前完成訂單情況，反映出美國復蘇勢頭強勁。他預計利豐今年在美國批發生意的營業額可達30億美元，而歐洲營業額預計有1

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億美元。(作者:李溯婉)

中國聯通“集火”移動支付

://brandcn文章來源：數字商業時代(北京)2010-6-3

在移動支付領域，毫不示弱的中國聯通動作頻頻。

5月10日，中國聯通與中國銀行簽署戰略合作協議，并正式建立戰略合作伙伴關系。雙方將利用各自的網絡資源、客戶資源和渠道優勢，在國際業務、銀行、移動支付、電子商務、信息服務等領域展開合作。

5月11日，中國平安與中國聯通在深圳簽署戰略合作協議，正式建立全面戰略合作伙伴關系。中國平安將為中國聯通提供“一攬子”綜合金融服務。中國聯通為中國平安提供3G業務、基礎通信和互聯網等服務。雙方將在移動支付、渠道資源以及客戶共享等方面進行全面合作。

5月20日，中國聯通攜手支付寶推出“營業廳”，提供、固話、寬帶、小靈通交費充值業務。之后，業務將逐步擴大至出售充值卡、3G號碼套餐、等產品。

而一個月之前的4月8日，中國聯通在上海與交通銀行簽署戰略合作協議，并正式建立戰略合作伙伴關系，旨在拓展移動支付業務。

這是繼中移動3月份參股浦發銀行進入移動支付以來，國內第二大運營商——中國聯通聯手其他金融機構進軍移動支付的又一案例。不同的是，除了銀行以外，中國聯通又選擇了中國平安這個龐大的金融集團結成戰略聯盟。

“中移動和中國聯通在進軍移動支付領域上的做法有本質的不同。中移動是參股浦發銀行，而中國聯通是結成戰略聯盟，后者不是參股，因此合作伙伴的范圍更廣。由于兩者參與移動支付的模式有本質的區別，這就決定了雙方的道路也是不同的?！彪娦艑＜荫R繼華對記者表示。

聯通要的是面

移動支付市場的魅力吸引了國內三大運營商?！斑@是因為移動支付這個市場剛剛起步，有很大的市場空間。未來移動支付業務會有很多創新功能，金融與移動通信結合起來，這個趨勢改變的不僅僅是消費者，包括金融行業與通信行業?！币恢毖芯恳苿又Ц稑I務的第5金融網總監呂翀對記者說。

易觀國際數據顯示，2009年中國移動支付市場交易規模達到243億元，預計2013年中國移動支付市場交易規模將達到1360億元。東興證券則預計到2013年，中國移動支付市場規模將超過1500億元，未來3～5年中國移動支付的年均增速將超過40%。

面對未來高速增長的移動支付業務，三大運營商最具話語權。由于三大運營商的地位不同，因此在進入移動支付領域時各自的途徑和模式也有很大不同。

中移動參股浦發銀行并成為第二大股東，希望謀求的不僅僅是利益，更希望具有一定的話語權，而且在移動支付業務層面，中移動的動作顯然比中國聯通更早。早在20

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3年中移動就與中國銀聯共同設立了聯動優勢科技，主要業務是支付和銀信通(為客戶提供的一種金融服務)。

作為國內最早開始移動支付業務試點的運營商，中國移動已在經過三年試點的基礎上于20

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9年完成移動支付的技術和業務方案，并在國內多個省市推出移動支付業務。

另一家運營商中國電信對移動支付業務也加快了動作。5月中旬，中國電信透露，近期將正式推出“翼支付”產品，天翼將集成校企一卡通、公交卡、行業卡、銀行卡等多項應用，向用戶提供方便、快捷、全方位的移動支付服務。

在一個充滿機會的市場上，沒有人愿意拱手讓出市場份額，中國聯通除了希望獲取移動支付市場份額以外，更希望借助進入移動支付的由頭對一些行業進行聚合，從而進一步擴寬未來的合作空間。

電信專家馬繼華分析，中國聯通無法撼動中移動的市場地位，他們所采取的合作路線是戰略聯盟，這種做法更容易讓合作方接受。雖然在移動支付業務上中國聯通的經驗不及中移動，但中國聯通的重點是在面上而不是點，這種方式會擴大中國聯通的覆蓋面。

快錢支付CEO關國光在接受記者采訪時表示，中國聯通與中國平安、中國銀行的合作對于推動支付行業的發展具有積極意義。隨著運營商、設備制造商、終端制造商的大力推動，如今能夠走3G終端的數目在逐步增加，包括商業銀行、銀聯、第三方支付在內，都做了一定的基礎建設準備。中國聯通與中國平安、中國銀行的合作從行業上來講，將進一步推動支付的應用和落地。

聯通不孤單

在移動支付領域，盡管中國聯通起步晚于中移動，但中國聯通的優勢在于背后有一個強大的陣營可以和中移動對抗。

巧合的是，5月11日就在中國聯通與中國平安簽署戰略合作協議時，另一個進軍移動支付的“龐然大物”——中國銀聯傳來消息：中國銀聯聯合商業銀行、中國聯通、中國電信、制造商等，共同成立移動支付產業聯盟。移動支付產業聯盟的成立，將打通支付、通信、芯片、智能卡、電子等不同行業間的壁壘，共建一個相互溝通、緊密協作的平臺。

“很明顯移動支付出現了兩大陣營的分化，即中移動和移動產業支付聯盟。從這個層面分析，移動產業支付聯盟將會制定自己的標準，這就意味著中國聯通在用標準和戰略合作伙伴共同拓展市場。市場可能會出現中移動自己的標準，一個市場兩個標準，份額之爭就看誰的實力更強。”第5金融網總監呂翀說。

中移動內部人士透露，中國聯通和中國電信進軍移動支付領域是必然的，二者不可能希望失掉這一陣地。如果說中國聯通、中國電信和中移動單打獨斗，很顯然都不是中移動的對手。但移動支付產業聯盟的成立，已經將市場一分為二，這就不是中國聯通自己的問題了，其背后的陣營值得關注。

借助移動支付產業聯盟這個平臺，中國聯通遠比和中移動正面競爭要好得多。在這個平臺上，會員包括工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行等18家全國及區域性商業銀行，中國聯通、中國電信兩大移動通信運營商，諾基亞、聯想等制造商，以及多家智能卡及安全芯片廠商、受理終端廠商、系統集成商、科研院所等相關機構。

雖然中國聯通不是行業老大，但在移動支付產業聯盟這個平臺就是運營商的老大。即使中國聯通在移動支付領域的經驗和能力弱于中移動，然而這個平臺給中國聯通提供的除了標準和經驗以外，還有更多的戰略合作伙伴。至少，這并不是壞事情。

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9年12月18日，中國聯通與中國工商銀行簽署全面戰略合作協議，雙方將共同推進在銀行、移動支付領域、電子商務環境建設及相關增值應用領域的探索與合作?，F在看來，國內五大行中，工、農、中、建、交或與中國聯通達成戰略合作，或在移動支付產業聯盟這個平臺上共同合作，誰又能說這不是中國聯通的優勢呢?(作者:周穎)

阿迪達斯的品牌戰略反擊

曾擔任法國國家曲棍球隊隊長的阿迪達斯大中華區董事總經理杜柏瑞，在下屬的眼中，是一個充滿運動激情和開拓精神的人?，F年54歲的他，如今最期待的是今年6月，在南非開普敦舉辦的世界杯足球賽。

“南非世界杯將是展示阿迪達斯品牌和產品的完美舞臺?！倍虐厝鸶嬖V《中國新時代》記者，“屆時，阿迪達斯將在全球范圍內推出全新的產品，進行創造性的營銷活動。”

作為南非世界杯的官方合作伙伴，阿迪達斯將提供比賽用球。同時，阿迪達斯還是多個國家足球隊的贊助商，其中包括東道主南非隊。因此，本屆世界杯不僅是各國足球隊競技的舞臺，也將成為阿迪達斯的主賽場。

在中國，阿迪達斯計劃參與本土市場的所有渠道，將通過電視、戶外媒體和銷售終端，特別是利用數字營銷等手段，推出綜合性營銷傳播活動，吸引關注世界杯的消費者，進而向他們展示阿迪達斯的魅力。

事實上，不僅僅是杜柏瑞本人，阿迪達斯上上下下都期待著南非世界杯召開。在阿迪達斯上海辦公室走廊的墻壁上，貼著新設計的阿迪達斯品牌與世界杯足球賽的海報，雖然還不知道哪張海報將被采用，但已經烘托出濃濃的世界杯氛圍。

阿迪達斯期待圍繞世界杯展開的宣傳推廣活動，能扭轉其利潤下滑的不利局面。

今年3月3日，阿迪達斯發布了2009年財務報告，其全年銷售額為103.81億歐元，同比下降了4.18億歐元，凈利潤則同比大幅下降61.9%;大中國區銷售額9.67億歐元，銷售額也下降了16%。

與阿迪達斯業績下降相對應的是，2009年，中國本土品牌李寧的銷售業績卻大幅度上升。今年3月17日，李寧在香港發布年報，其2009年銷售收入為83.87億元人民幣，同比增長了25.4%。

按1歐元兌換9.31元人民幣計算，2009年阿迪達斯在大中國區的銷售額為90.93億元。有分析師估計，中國大陸市場占阿迪達斯大中華區銷售額的84%，達76.38億元。按照這一數據，李寧已成功超越阿迪達斯。這也就意味著，在2009年中國體育用品市場，耐克以100億元銷售額穩居第一位，李寧躍為第二，阿迪達斯退為第三。

杜柏瑞非常倔強，并不認同這種說法。他表示，阿迪達斯從未公布過中國大陸市場占大中華區銷售額的比例。根據他掌握的數字，在中國市場，阿迪達斯與主要競爭對手的銷售業績不相上下。最重要的是阿迪達斯相信，在中國市場他們還有巨大的增長潛力。

杜柏瑞將去年阿迪達斯業績下降的原因歸結為受金融危機的影響，“同世界其他地區的情況一樣，金融危機也打擊了中國消費者的信心。”

2009年金融危機，歐洲成為重災區。一些總部設在歐洲的企業，紛紛削減開支以自保，他們同時也降低了在歐洲以外，包括新興市場的投資。阿迪達斯也采取了類似的措施。20

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9年5月，為了節省開支，阿迪達斯曾關閉了一些店面。在中國，一些大代理商也關閉了部分阿迪達斯門店，個別中小代理商甚至退出市場。

在阿迪達斯退縮的同時，李寧等運動品牌卻在逆勢擴張。截止2009年底，李寧公司在中國一共有8156家零售店，比20

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8年同期增加了1239家。等阿迪達斯認識到中國市場并未受到金融危機影響，反而有可能成為拯救其全球業績的市場時，已悔之晚矣。

事實上，杜柏瑞本人也是金融危機的受害者。杜柏瑞曾擔任阿迪達斯亞太區總裁。為應對金融危機，阿迪達斯曾在全球裁員100

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余人，并撤消了亞太區和歐洲區的總部機構，杜柏瑞零時被調往阿迪達斯東南亞區。中國是阿迪達斯在全球的第二大市場，在中國市場的成敗，事關阿迪達斯的未來。面對嚴峻形勢，阿迪達斯總部不得不重新啟用市場經驗豐富的杜柏瑞，來執掌大中華區業務。

但把問題全部推給金融危機也并不客觀，阿迪達斯此前就曾犯下大錯。阿迪達斯是2008北京奧運會的合作伙伴，由于憧憬北京奧運會將會讓中國消費者對體育服飾需求激增，阿迪達斯鼓勵經銷商積極拿貨，結果在2008年，僅按賬面銷售的情況來看，阿迪達斯在大中華區取得了巨大成功。但讓阿迪達斯始料未及的是，有不少被經銷商提走的產品，并未被消費者買走，而是變成了經銷商的庫存。2009年阿迪達斯的經銷商都忙于清理庫存，打折促銷不但沒有提高經銷商的銷量，反而使利潤大幅度縮水，而且也凸顯出20

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9年阿迪達斯業績下降的幅度之大。

雖然不承認已被李寧超越，但銷售業績下滑卻是杜柏瑞必須面對的事實。

首先必須清理經銷商庫存，否則這個問題將繼續影響阿迪達斯的發展。面對困難，阿迪達斯決定放低身段，與經銷商一起共渡難關。阿迪達斯大中國區有選擇地從經銷商手里回收部分存貨，并同意部分地區的經銷商開折扣店，以銷售庫存。

變革并不僅于此，按照杜柏瑞的說法，“阿迪達斯上上下下都在進行革新?！?/p>

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9年堪稱是阿迪達斯集團的改革年。首先阿迪達斯取消了各大洲總部，壓縮了管理層級，并重新將全球市場劃分為6個區域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區市場，其他亞洲市場以及拉丁美洲市場。如今，作為大中華區的掌門人，杜柏瑞直接向集團CEO赫伯特?海納匯報工作。

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izhanlue/201006/0"

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9年第四季度，阿迪達斯集團又實施了另一項重大組織變革，即將銷售和品牌管理功能分開，將銷售劃分為批發和零售兩個部分，然后又設立了泰勒梅-阿迪達斯高爾夫、銳步、Rockport、Hockey等管理品牌中心，將集團原有的垂直組織架構改造成跨職能、跨品牌的新管理架構，各區域掌門人的工作重點主要是督戰銷售。

為了適應總部的變化，大中華區也在進行相應的變革。20

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6年阿迪達斯集團斥資38億美元，收購另一個高端運動品牌銳步。然而5年過去了，銳步并沒有在中國市場打響。矛盾在于阿迪達斯集團希望將銳步塑造成與耐克、阿迪達斯同樣的高端運動品牌，但之前的大中華區管理層認為這必然會影響阿迪達斯品牌產品的銷售，兩者很難兼顧，雙方僵持不下，結果導致一直無法清晰地定位銳步品牌，致使銳步產品在中國市場的銷售一直毫無建樹。

新的變革使銳步品牌在中國市場強勢出擊成為可能。201

lue/201006/0"

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年年初，杜柏瑞上臺后，阿迪達斯大中華區與經銷商寶勝國際簽署協議，宣布將采取“以中國為中心”的合作模式，在中國本土設計、生產和銷售銳步品牌產品。

專業人士分析，此次與寶勝的結盟是非常務實的考慮。寶勝國際與其聯盟企業在中國共經營著9952家零售店，是國內體育用品行業知名的渠道商和零售商，也是阿迪達斯最大的分銷商。與寶勝合作有利于阿迪達斯渠道的穩定，更重要的是，實現銳步品牌的本土化設計銷售，更符合中國消費者的需求，并將大大縮短銳步新產品上市的時間。

杜柏瑞承認，有了寶勝這一新的合作伙伴，銳步將實現從設計到市場的徹底本土化。這樣一來，銳步產品的上架周期將從原來的12個月銳減為6至9周，將使銳步品牌在中國市場上更具競爭力，讓更多的中國消費者接受銳步品牌。

“這是銳步在全球首次實現本土化設計和生產，在整個集團內部都是一次全新的嘗試，能在中國市場嘗試這種全新模式，我們感到十分興奮。”杜柏瑞說。他期待著銳步能給阿迪達斯大中華區的年銷售帶來驚喜。

新的變革還包括將阿迪達斯的銷售業務劃分為批發和零售兩個部分。阿迪達斯的財務報告顯示，自2002年以來，阿迪達斯在全球逐步增加自營零售店的數目，逐步增強零售能力，現已擁有2212家自營零售店。20

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9年阿迪達斯批發業務的毛利率是41.6%，而零售業務的毛利率則高達58.6%。

阿迪達斯以前更重視做品牌，現在則試圖掌握渠道，并逐步控制終端。為提高利潤率，阿迪達斯將零售視為其未來發展的“戰略性業務”，并決定組建一支更為強大的零售業務團隊。

不過，阿迪達斯大中國區今年的渠道調整會非常慎重。杜柏瑞稱，“符合集團整體的變革思路非常重要，但進行調整，以適應中國市場的實際情況也同樣重要。本地化就是根據所處地域的實際情況，來調整我們的經營活動?！?/p>

據了解，截止到2009年末，阿迪達斯在中國擁有約5400家門店。其中，約6

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%的門店分布在一線、二線和三線城市。部分七線城市，如甘肅敦煌、海南五指山也擁有阿迪達斯的零售網絡。這些門店絕大多數是經銷商開的，阿迪達斯的自營店較少。

杜柏瑞預計，今后一兩年，阿迪達斯的零售店會以1

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%左右的速度增加。接下來阿迪達斯的重點，仍是繼續大力開發城市市場。雖然中國的農村市場具有巨大潛力，但阿迪達斯向縣鄉地區擴張，仍需時間。

阿迪達斯大中華區一位工作人員向記者透露，阿迪達斯之所以決定暫時不做劇烈的渠道變革，是因為去年上半年，阿迪達斯將旗下品牌三葉草的經營權全部收回，并開了多家自營零售店，目前這些網點尚未進入穩定期，如果此時阿迪達斯繼續強力推進自建零售店或從經銷商手中收購渠道，很可能影響其銷售的穩定性。事實上，2009年阿迪達斯在中國的批發業務下降了2

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%，零售業務則猛增57%，降幅和增幅均居阿迪達斯全球之首。提高利潤率，更有力地掌控零售渠道，當然是阿迪達斯的整體戰略，但也不能操之過急，必須一步步來。

眼下，阿迪達斯更重視的是如何利用南非世界杯，擴大自己在消費者中的知名度和美譽度，因為畢竟這樣的機會四年才有一次。

最后，當記者問到對2010年的市場有何預期時，杜柏瑞表示，他相信大中華區201

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年能扭轉銷售額下降的局面，但他更看好阿迪達斯在中國的長期發展，因此他目前致力于為未來發展打下更好的基礎。(作者:劉亮)

海爾的全球化品牌戰略

去年12月25日在北京釣魚臺國賓館召開的“海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會”上，外交部李肇星部長等官員、學者到會，共同關注并闡述了對于海爾作為我國龍頭企業其未來戰略的構想。

本刊總編應邀到會，現在此獨家刊發海爾集團CEO張瑞敏的會上演講。

今天我們探討的是海爾的新戰略發展方向，即：全球化品牌戰略。這個戰略我們準備從2006年開始實施。這不僅是對海爾，對于全國的企業都是一個新的課題。作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。

為何實施全球化品牌戰略?

主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。中國市場現在不管是城市還是農村，都已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。而且在全球化運作的能力方面，那些國際化名牌對手，有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質。

在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌。但是要做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌戰略。

我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似之處，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。

實施全球化品牌戰略要過哪些坎?

我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：

從入圍資格到進入決賽圈

現在中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳，連入圍資格都不夠。

入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，其中這是一個重要原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他們最后一個進入的市場，他們可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量做好中國市場。我們只有20年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，聽說2005年他們開始盈利了，但已經歷了9年。這么大一個公司尚且需要9年，我們呢?所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。

其次要提升產品和企業運營的競爭力。產品的競爭力包括：產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場都非常困難。為什么?因為你可能只是小規模的生產?，F在要求的質量水平是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你，連入圍資格都沒有。

研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如：專利、標準等。我們的專利在中國家電企業算是最多的，但是到國際市場這只是一個競爭的必要條件，不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場中有差異化的產品上。

我們的產品差異化最后能做到多大?我們的目標是要做到全球的差異化?，F在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持，為什么呢?因為洗衣粉對環境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外也可以節約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當地水的特性。比如：我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行。所以我們現在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，這樣我們就可以在全世界銷售了。

要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上就還有差距。

比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，但到國際市場上還不行。為什么呢?因為入圍就是要進入全球的物流網絡，但要進決賽就要能保證貨物不落地，因為你落不起那高昂的價格。

在資金流方面，正現金流是入圍的標準。現在我們中國企業的出口壞帳率是5%。5%的概念就是發達國家的10～2

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倍。在資金流方面，我們在國內是唯一一個現款現貨的，但在國外我們的品牌還不夠大，就不可能做到現款現貨。

再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說每臺產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。

所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網絡支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在于你的客戶網絡還不支持，如果支持的話可以直接發到店里去。所以說到家，還是企業的競爭力。要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。這是我們遇到的第一道難題。

從機遇利潤到雙贏利潤

有的可能剛剛過了入圍的資格，但進入決賽還不行;有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題。因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來，所以這就要求我們能從機遇利潤到雙贏利潤。

中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，甚至是全行業虧損，為什么呢?我們一開始的利潤是怎么來的?不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。我們海爾也不例外。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。

我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。

上游的分供方能否給你優質資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，它給你的產品就很好，而且價格會很低。還有的分供方可以提供他的設計專利和資源，但這也取決于你的產品競爭力。

下游企業是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品是否能比它現在銷售的產品賺得更多。我去歐洲到一個一個的連鎖店拜訪他們，我們說海爾的產品如何好，人家只是一句話：我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進;我現在賣得最差的產品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。

同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產品能否比其它產品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，第二個就看你的產品能不能給他創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到，就很難換來利潤。

從單一文化轉變到多元文化

有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地創造需求。但這一切又取決于遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業文化的問題：怎么樣從單一文化到多元文化。

海爾能夠發展到今天，很大一方面就是我們的企業文化被大家認同了。

但是我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，而且面對的是中國員工，大家有共同語言。比如“三綱”，就是我們文化的基礎。第一條就是“明明德”，現在中國很多企業都缺少一個氛圍：就是透明的人際關系，所有人的提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的?，F在很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠公開競爭，人們心情很舒暢地工作。第二條是“親民”，每個人都要有創新。第三條是“止于至善”，目標無止境。我們以這三條制定了海爾不同的發展戰略、海爾的精神，也保證了海爾能夠在國內得到員工的認同。

但是到國際上又有不同，文化的差異很大。比方到歐美，休閑就是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，到今天為止，我們的空調在美國銷售很快，短短幾年從1億美元達到5億美元。但是在發展過程中，文化的沖擊也越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，他們對你很恭敬，但是日本人沒法接受海爾的文化，因為日本傳統的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”文化有沖突。

所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略發展。

企業精神就是“創造資源，美譽全球”。這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射;新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。杜拉克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。代工費與品牌售價的巨大差價就是他創造的資源。而世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。

另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。原來我們主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。但今天不僅要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。

人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。

人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。歷程可以壓縮，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。

人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。

何時看山還是山?

綜上所述，我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說必須要走的道路!我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時，看山是山，看水是水;入門之后，看山不是山，看水不是水;悟道后，看山又是山，看水又是水。我現在就是處在“看山不是山，看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠“看山又是山，看水又是水?！?/p>

中糧集團的戰略轉型

://brandcn文章來源：全球品牌網2010-6-4

中糧集團從糧油食品貿易、加工起步，逐步向實體領域發展，成為一家涉及農產品加工與貿易、金融、地產等多產業、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業500強。中糧集團的戰略經歷了從以貿易為主到全產業鏈的艱難轉型歷程。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團隊發起一場以“全產業鏈”為主攻方向的全面戰略轉型，從過去的外貿業務為主逐漸向加工和品牌等產業鏈各個環節延伸，增強市場主導能力。

在新戰略思想的指導下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、品牌食品、地產、酒店、土畜產、包裝、金融九個板塊業務構成的產業發展新格局，基本實現了貿易向產業的轉型。中糧的競爭力也得到很大提高：與2004年相比，中糧2008年的總資產、營業收入增長1倍多，經營利潤增長5倍、凈利潤增長3倍以上。

(1)以貿易為主導的戰略

1987年以前，中糧是典型的外貿類企業，靠著外貿壟斷權和資源權來生存和發展。1992年，中糧開始由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。1996年，中糧提出“四三三”經營格局——進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%，實業成為公司經營格局的重要組成部分。中糧將其全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工，包裝，倉儲運輸，酒店經營和物業開發八大系列。

至2004年，中糧福臨門牌食用油，在國內市場的占有率名列同行業第二;長城干紅、干白葡萄酒的銷量，在中國葡萄酒行業中排名第二;“金帝”巧克力，在國內市場的占有率位居第三;中糧可口可樂，是可口可樂在中國大陸的第三家獨立裝瓶商。中糧在酒店、麥芽、面粉、金屬包裝等幾個重要的投資項目上也獲得了成功。

2004年12月，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧，成為中糧集團新的董事長。2004年底的中糧，傳統外貿依然是比較主導的業務。

(2)傳統戰略的弊端

第一，發展戰略思路相對簡單，不系統

中糧集團提出了2000-2005年的發展戰略：加快企業改革的步伐，調整組織結構、人才結構;擴大糧油食品主業規模，調整產品結構;加強科技開發、資本運營、品牌經營，提高企業核心能力;建立國內營銷網絡，實現國內外經營一體化;實現產業資本、貿易資本、金融資本、智力資本的結合;到2005年使中國糧油食品進出口(集團)進入世界300強。

從這些描述來看，中糧缺乏系統性的戰略思維，沒有構建有效的戰略以及戰略的實現路徑，各職能戰略缺乏內在的邏輯性，存在一定的盲目性。

第二，業務模式單一

隨著國家進出口經營權的放開，原先擁有的壟斷優勢逐步喪失，中糧集團開始遇到戰略困境。中國加入WTO后，中國的外貿管理體制進一步向WTO的原則靠攏，純粹外貿公司不僅業務量會越來越小，而且競爭對手會越來越多。中糧公司近幾年進出口業務方面的貢獻越來越小，實業貢獻越來越大。傳統外貿企業賴以生存的條件發生了改變。

中糧倚重的貿易，存在的理由源自計劃經濟體制下的進出口許可與配額，一旦理由消失，就必然對中糧集團形成致命性的威脅。

中糧集團單一的貿易業務模式，使得集團利潤來源也比較單一，對集團的風險性非常大。

“環境決定戰略”。中糧集團進入新世紀后，面臨的外部環境發生了巨大的改變，無論是國際的還是國內的，這就要求中糧集團“謀定而后動”，需要在使命愿景、發展戰略、業務戰略等方面進行根本性的改變，實現由單純的貿易型企業向全產業鏈模式的轉變，以規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化。

(1)中糧集團的使命愿景

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4年初，董事長寧高寧從華潤集團空降到中糧集團后，就提出“中糧必須回答中糧是什么樣的企業”，這是任何一個企業必須思考的戰略核心命題。

中糧集團的產品主要是糧食貿易、農產品加工、食品制造、生物質能源生產、地產等，也就是為廣大的消費者提供吃的和住的。因此，無論從中糧未來發展空間看、自身定位，還是今天的發展基礎，還是從國家宏觀需要來看，中糧作為央企，最需要發揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質量安全。

由此，中糧集團的使命非常清楚了。中糧必須作為糧油食品企業存在，必須致力于提供豐富的食品及解決消費者和政府都擔心的食品安全問題。這就意味著中糧打造一個強大的糧油食品產業體系，從大宗的糧油貿易到食品加工、銷售，中糧必須打通產業鏈的各個環節，為消費者提供豐富的食品之源。

(2)發展戰略

中糧集團總體戰略為：成為以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，主業集中在糧食貿易、加工，食品加工、銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業;通過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足客戶對糧食、食品日益高品質的需求;建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發、生產、物流、分銷體系，由此建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。

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5年4月，中糧集團經過廣泛的深入思考，確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展思路：中糧的第一要務是發展好主營業務，不搞過度多元化，新進任何行業都將慎之又慎;行業之間要具備相關和協同性;每一個業務單元要形成自身的發展目標和行業競爭戰略，業務單元之下不能再有多元化的業務組合;要把資源配置到有發展前景的業務單元，并通過不斷調整業務組合增強集團整體競爭力。

(3)業務戰略

中糧集團的主要業務板塊：

其一，糧油業務

公司通過整合中糧糧油、中國糧油、中國食品三大糧油食品業務群，形成了糧食“大通道”經營理念下的上、中、下三游產業結構，發揮國有糧油企業的主渠道作用。

中糧糧油業務板塊定位于糧食貿易和物流環節，整合了原中谷糧油集團公司的糧油內貿業務，劃入原屬其它業務板塊的飼料業務進行集中經營管理，同時將原中谷糧油集團公司的油脂加工、糧油科技和房地產業務剝離至相關業務板塊。中糧糧油是集糧食采購、儲運、銷售、內外貿于一體的綜合貿易運營商，為客戶提供糧食原料采購、倉儲物流和套期保值服務。業務種類包括小麥、玉米、稻谷等主糧貿易、油脂油料貿易、雜糧雜豆和食品原料貿易、飼料原料貿易與加工、糧油收儲業務、糧油物流業務、糧油期貨業務等。

中國糧油是公司主營糧油加工的業務板塊，是中國領先的農產品加工商和供應商，為全球客戶提供食品原料解決方案及生物能源和綠色化工產品。中國糧油的主業集中于糧油價值鏈的加工環節，輔以相關的貿易業務，包括油脂加工、非糧生物質能源、大米貿易及加工、麥芽加工、小麥加工以及期貨業務。中糧的大米業務將由單一的對外貿易拓展為“種植-收儲-加工-貿易-品牌-分銷”一體化產業鏈模式。

中國食品是公司主營品牌食品飲料的業務板塊，致力于打造從田間到餐桌的全產業鏈食品企業，進行可追溯的食品安全控制，為客戶奉獻營養、健康的優質食品。業務范圍包括酒類、糖果、小包裝食用油、廚房調味品及飲料等。

其二，中糧地產

中糧地產圍繞住宅地產領域，以提供高檔住宅為定位，輔以中高檔住宅和其他功能混合的都市綜合體，通過合理的業務組合實現均衡發展。

其三，中國土畜

中國土畜經營業務包括茶葉、木材、羊絨、香精香料、船務等產業。中國土畜下設中茶公司、木材部、雪蓮羊絨公司、利海船務公司、香精香料公司和中國山貨等業務單元。中茶公司是集茶葉種植、加工、銷售、科研于一體，在福建、浙江、云南、湖南等中國茶葉原產地建有多家生產企業和原料基地，茶葉銷售位居國內市場第一，是中國茶葉行業規模最大的企業。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌經營普洱茶、綠茶、紅茶等多類茶葉品種，并從事可可與咖啡豆的貿易、加工業務。

其四，中糧屯河

2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份，改稱中糧新疆屯河股份。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。20

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9年9月25日，公司全稱由原名“中糧新疆屯河股份”變更為“中糧屯河股份”。中糧屯河公司主營番茄加工及貿易、制糖及貿易、林果加工及貿易三大業務。中糧屯河公司是世界第二、亞洲最大的番茄加工企業。

其五，中糧包裝

中糧包裝控股，是綜合性消費品金屬包裝領域的龍頭企業，是中國最大的金屬包裝集團。公司擁有十家全資子公司和一家絕對控股公司，擁有全國布局近二十多間工廠。公司定位于中高端的消費品客戶群，擁有三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印鐵、鋼桶和塑膠等七大類主要包裝產品，主要應用于食品、飲料、日化等消費品包裝，深度覆蓋茶飲料、碳酸飲料、果蔬飲料、啤酒、乳制品、日化等消費品包裝市場，在多個細分市場領域均排名第一位。

其六，中糧肉食

中糧肉食投資控股企業6家，包括集種豬培育、飼料加工、商品豬飼養、肉食品加工及配送于一體的武漢中糧肉食品、中糧肉食(天津)、中糧肉食(江蘇);從事肉雞飼養、屠宰加工、禽肉銷售的濰坊中糧禽業發展;從事雞肉熟制品及方便速凍食品加工的濰坊中糧富瑞食品。

其七，金融業務

金融事業部主要通過建立金融混業平臺，有效分散金融風險，發揮協同效應，推動產融結合，探索農業產業金融新模式。金融事業部以中糧信托投資(以下簡稱“中糧信托”)為金融股權投資平臺、業務跨區經營平臺和金融產品創新平臺，以中英人壽保險(以下簡稱“中英人壽”)、中怡保險經紀(以下簡稱“中怡保險”)、大慶市商業銀行為金融產品銷售平臺。

由此，中糧集團以消費者和客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體競爭力，為消費者提供安全放心、營養健康的食品，實現企業可持續發展。憑借縱向打通、橫向協同的整體優勢，中糧集團可以控制從田間到餐桌的各關鍵環節和終端出口，統領農業、食品產業鏈上的相關環節和企業，同時通過收購兼并推動行業整合，提高全行業的整體效率和資源利用率。

(4)資本運營戰略

中糧集團根據總體發展戰略，通過資本運營的方式，不斷進行業務重組和資產整合，優化產業結構。至今擁有4家香港上市公司和3家內地上市公司，即中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產和豐原生化。

2004年中糧集團并購中國土畜公司，并對其大力進行業務重組和資產整合，調整產業結構和商業模式。20

lue/201006/0"

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5年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份，改稱中糧新疆屯河股份。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。

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%股權，并將其納入中糧集團肉食產業鏈發展計劃中。

按照中糧集團的戰略，未來中糧地產主攻住宅和工業地產，中糧集團地產業務重點將轉向商業地產和旅游地產，而中糧置業主攻商業地產。而目前，中糧集團內部正在考慮將中糧的住宅業務和商業地產業務再度合并。

從近些年，中糧集團積極根據集團戰略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產業上下游延伸，構筑全產業鏈，實現一體化。

任何一個企業要實現模式的成功轉變，都存在一定的陣痛，中糧集團也不會例外。全產業鏈戰略對集團提出了非常高的要求，要求集團在企業文化、產業協同、管控能力等方面實現轉變。

(1)文化轉型之痛

中糧集團通過資本運營的方式，采取了大量的兼并收購活動。近幾年，中糧并購了中糧屯河、蒙牛集團，接收中谷集團等。這些并購企業與中糧集團原有文化存在較大的差異，如屯河公司系原德隆集團下屬企業，蒙牛集團是一家民營企業，國有企業的文化與民營企業的文化天然不同，也決定了中糧集團在文化整合的道路上充滿了荊棘。中糧集團要形成統一的文化，需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰。

目前，中糧集團正在推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門，設計了統一的VI系統，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標志。但是仍然存在非常大的難度，原先存在大量的子品牌，如“長城”葡萄酒，“大悅城”綜合商業體，“福臨門”食用油，“香雪”品牌的小麥、面粉、面制品，“中茶”茶葉，“雪蓮”羊絨，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，現在需要以“中糧”品牌一以貫之，存在認知角色混亂的問題，以及是否被消費者接受的問題。從另外一個層面看，如果其中的一個子品牌出現了問題，將會波及到“中糧”品牌，使其受損。

(2)產業協同之痛

中糧集團的全產業鏈模式，從理論的角度看，實際上是縱向一體化，參與或控制整個產業鏈。全產業鏈要求在不同的產業鏈條之間相互協同、資源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米產業就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是為了更好更快的適應市場形勢，還需要強化產業之間的內部協同，如種植業與加工業的協同，內部交易價格及相應條款等的確立等。從產業鏈條來看，需要構筑良好的產業協同的鏈條，不能掉“鏈子”，否則難以形成良性循環。中糧集團各個業務都是分立的實體公司，有不同的利益追求，協同的難度非常高。中糧集團成立了自己的財務公司，有自己的金融事業部，他們如何為實體產業提供協同。

對于中糧而言，多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程?！叭a業鏈”模式需要各大產業鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節融合并均衡發展，再通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業務鏈條之間的協同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應”，損耗資源。戰線過長，既是中糧的一個優勢，也是劣勢。

(3)管控之難

全產業鏈戰略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統一的意志和戰略條件下，實現“管而不死，放而不亂”的目標。中糧集團的產業分布在不同地域，擁有不同性質的企業，既有國有充分占主導的企業，也有民營充分的企業，既有上市企業，也有非上市企業。要實現對集團下屬多家跨所有制、跨地域、跨產業的管控，需要做好管控這篇文章。如集團在投資管控上，收縮了投資管控權限，限制了下屬企業的投資沖動，由集團統一行使對外投資管理。但是，中糧集團下面仍然存在大量的子集團，如何有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權等就成為集團的一個“兩難”命題。

(4)財務之痛

中糧集團要實現全產業鏈的模式，對財務的要求非常的高。為了盡快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從20

hanlue/201006/0"

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9年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。

2009年2月，正式接管陷入破產的五谷道場，踏進方便面市場;2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈;2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業;2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.710.00%]，踏進生物工程領域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業務;2009年7月，聯合厚樸基金收購蒙牛20%股權;2009年12月23日

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%股權。

這一系列的并購活動對財務資金提出了非常高的要求。自集團開始運作全產業鏈模式后，資產負債率在逐步增加，利息保障倍數在逐步降低，從2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集團資金流動性不足，于2010年1月再度發行7

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億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿易和集團下屬各單位在實際生產、經營過程中對運營資金的需求，優化負債結構。但是，從實際的運行效果看，并沒有有效降低資產負債率，存在巨大的短期經營風險。(作者:白萬綱)

趕集網：搶攻區域市場

2010年5月31日，分類廣告網站趕集網等到了2000萬美元的融資，這是迄今為止分類廣告網站獲得的最大融資，投資方是諾基亞成長伙伴基金和藍馳創投。趕集網的這筆融資超過了其競爭對手58同城在2010年4月完成的1500萬美元的融資額。

在獲得融資之后，趕集網創始人、CEO楊浩涌已經迫不及待地把這筆錢“花”出去了，繼收購263后，又將上演兼并多個地方性網站的“好戲”。

瞄準無線互聯

楊浩涌畢業于耶魯大學，2005年才回到國內創辦了趕集網。當時，類似58同城、百姓網等分類廣告式網站的廣告已經涵蓋了普通人的日常生活。

據估計：2010年分類廣告市場規模將達到600億元，增長勢頭強勁，已經成為繼門戶類網站、搜索引擎類網站之后，第三個增長最快速的互聯網領域。行業快速增長的背后，則是激烈的競爭與淘汰。時至今日，分類信息網站已從最初2005年的3000多家，演變成了趕集網、58同城、百姓網等“三足鼎立”的局面。

“其實，直到去年，我們才開始真正盈利。”楊浩涌說。最初，趕集網上的廣告是免費的，現在楊浩涌開始擴大收費業務范圍，并且很快取得成效?！?009年的收入已經進入到了千萬級的量別，增長超過10倍。”

與58同城等不同，無線互聯網業務將成為趕集網發展的重點方向。在無線互聯網上，趕集網主推的是WAP頁面，短期內不會推客戶端，也不會開發地圖定位技術?！按蟾艃赡陜?，我們的無線業務會超過在整個互聯網上的訪問量?！睏詈朴空f，2009年8暫，諾基亞成長伙伴基金開始與趕集網接觸。“當時我們聊的更多的是無線業務在上的一個應用，現在在諾基亞的商店(Ovi)上已經有趕集網的應用了?！倍鴮τ谥Z基亞而言，對趕集網的投資則是一個戰略性的投資。據了解，目前雙方正在洽談具體的產品合作。“暫時還不能公布，但相信兩三個月后可以看到結果。”楊浩涌說。

目前，趕集網的盈利來源主要還是商家付費，包括房產、招聘和服務三個方面，其中房產和招聘的廣告收益最大，他們是盈利模式中的核心業務。楊浩涌說，房產方面的收入主要來自中介付費的廣告收入;在招聘方面，一些對中低端工種(比如服務員、技工等)有需求的大型知名企業也紛紛加入“趕集”行列;在服務方面，主要是來自于搬家公司、保潔公司的廣告。至于這三個方面的廣告收入比例，楊浩涌表示目前尚沒有明確的統計數據。

楊浩涌說，自己的團隊用了5年的時間做用戶體驗，包括技術、產品等方面。其中，讓他最看重的是對虛假信息的處理。據了解，在趕集網的后臺，設有幾十臺服務器，所有的信息發布給用戶之前，都需要經過系統的自動過濾，之前網站編輯認為有疑問的信息會被暫時保留，趕集網甚至招募了五十個人的編輯團隊，把這些信息做第二遍的整合，確保用戶的體驗足夠好。而“能在用戶體驗上下足工夫”，也是諾基亞成長伙伴基金和藍馳創投看好趕集網模式的主要原因。楊浩涌稱，國外的用戶登錄最多的網站并不是資訊類，而是分類信息。諾基亞成長伙伴基金之所以看好趕集網的模式，也是因為諾基亞急需在中國的市場上為其用戶尋找更多應用，以應對蘋果公司iPhone對其的威脅。

兼并與整合

2000萬美元的融資金額已經到賬，但是“投資方不希望看到賬上總有200

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萬美元，所以我們計劃在最有用的地方，把這些錢花出去?！睘榇耍瑮畋硎荆@筆錢將主要用于三個方面：第一是市場拓展，第二是區域合作，第三是渠道建設。

目前，趕集網已經覆蓋到國內的300多個城市，其中只有在上海、北京，趕集網有自己的直銷團隊，其余多是合作式的。按照計劃，“我們希望渠道占的收入要超過5

"

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%?！睏詈朴空f。

即便是渠道建設，楊浩涌也希望通過一些更智慧的辦法實現，比如收購和合作，而不是自己直接鋪設渠道。“我們在北京并購了263網站，在上海跟丁丁網做了戰略性合作，我們也希望在其他城市進行拓展時，當地的媒體可以跟趕集的分類信息有非常好的合作?！币?63為例，這其實是北京一個老牌的分類廣告網站，從20

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1年開始便具有知名度?！拔覀冴P注的是核心用戶，這個網站上有很多非常好的有黏性的用戶，這是我們非常關注的。正好263需要做戰略上的調整，跟我們也是一種契合。”對于趕集網花費了上千萬買進263的傳聞，楊浩涌予以否認，但他并不愿意透露具體價格。

為了開拓銷售渠道，趕集網除在上海與丁丁網合作外，還和其他一些區域性的網站保持了合作關系，比如在天津跟北方網的分類信息合作;在深圳和大洋網、奧一網的合作;在廣州和南方網合作等。在楊浩涌看來，這些當地媒體做分類信息網站已經積累多年，但是尚缺少一個分類廣告平臺，因此可以借用趕集網的平臺，為自身的網站提高人氣?；谶@種共同的利益點，雙方找到了很好的契合點。目前，雙方的合作重點在于整合各自的內容資源，尚不涉及利潤分攤等事宜。

然而，一個不可回避的現實是：經過幾年的發展，分類信息網站的進入門檻已經變得不高。楊浩涌承認，分類信息網站的模式很容易被復制，網站內容在用戶來看是基本相同的。顯然，如何在同質化的競爭中，保持自身分類信息的特色與準確，將成為此類信息網站生存之本。

投資物語

藍馳創投合伙人陳維廣表示，在和趕集網合作的過程中，我們深刻感受到了用戶對在線分類信息服務需求的巨大增長。一直以來，趕集網都在不斷提升分類信息的真實性、有效性和使用的便利性，以滿足用戶的需求，而這正是趕集網讓我們認可并看好的地方。諾基亞成長伙伴基金執行合伙人PaulAsel表示，隨著3G網絡在中國的廣泛覆蓋和下一代智能的出現，基于位置的信息服務將成為中國下一波關鍵的移動互聯網應用之一，而趕集網已經占據優勢，并將引領這一輪應用的發展。

第三只眼

北京郵電大學信息系統博士張文濤認為，在網絡上搭建平臺，前端免費后端盈利的模式，已經不足為奇，其中最為成功的例子就是Google。但是在中國，要想保持住自己網站的持續發展，首先要注意信息平臺能提供準確有效的信息，這一點對使用者的感受非常重要。此外，要想保持“人氣”，還需要大量的資金作為后盾，因此“燒錢”對于此類生活服務信息類網站來說，是一