快消品渠道招商從點對點到系統構建

發表時間：2011-10-17

一年春秋兩季的全國糖酒會越來越像雞肋，廠家損失錢財，商家消耗精力，到頭來絕大部分落得一場空，企業招商失敗，經銷商無法找到合適的產品。原因何在？筆者認為，核心點是廠商雙方沒有做好充分對接的準備。從企業角度分析來看，主要原因還是企業營銷戰略缺失，更多企業招商還停留在擺攤階段，以一種廠商之間點對點的方式進行區域經銷規劃，廠家想靠商家實現區域突破，商家期待依靠廠家賺錢，雙方目標無法達成一致，無論如何沙盤推演也無法實現預期目標。

在資源稀缺需要精細化整合的21世紀，點對點的渠道戰略布局顯然已無法適應市場營銷競爭需求，在市場競爭中敗下陣來也不足不怪了。天策行商學院快消品研究中心研究認為，現代營銷渠道網絡更加注重系統構建，只有系統構建渠道體系，才能夠最大限度精細化地整合渠道資源，發揮渠道資源優勢和整合優勢，提高渠道價值傳遞的效率和效能，為廠商雙方提供足夠的超額利潤，滿足雙方的市場營銷戰略目標。

招商點對點弊端

無法實現渠道布局的市場戰略

任何經銷商的經銷意向都會令廠家喜出望外，能夠有經銷商填補區域經銷空白，企業當然會欣鳳然接受。然而，沒有市場渠道戰略的企業實屬少見。正是在這樣的情況下，很多企業往往為了招商而招商，放棄渠道戰略規劃，被迫選擇與意向經銷商實現點對點合作。這樣的做法，一方面會導致企業匆忙調動人財物資源，另一方面導致企業渠道戰

略調整或改變，形成企業跟著經銷商的屁股走的局面，致使整個渠道運營方案做出重大調整，造成重大的資源浪費。

渠道招商政策失控

我們接觸過的企業或多或少都存在渠道招商政策失控的問題。由于點對點招商，致使很多經銷商區域運作能力受限，在無法達成廠商雙方協定的銷售目標時，經銷商不得不求援于企業，企業礙于區域市場發展的可持續性，不得不伸出援手。因此，就會出現企業打破既定招商政策的局面，銷售人員和經銷商糾纏于市場支持力度的大小，銷售管理人員面臨著大堆臨時性政策申請報告的審批，形成招商政策失控的亂局。

無法形成品牌合力

企業不可能停留在賣產品的初級階段，但卻因為點對點的渠道商建設思路無法實現由賣產品向賣品牌的升級。在此情況下，企業忙于應付區域經銷商的各種要求，拿不出足夠的精力和財力投入到品牌運營上來，既使進行品牌運營，也因為彼此相互分割開來的營銷區域而無法達到預期的效果，更談不上區域運營之間的相互正向影響力和促進作用。

渠道信息流不暢

企業利用渠道一項重要的資源就是信息流，以應對市場變化和競爭。然而，由于信息的傳輸采取的是單個經銷商點對點地傳送過程，致使信息未經過渠道網絡體系的梳理和沉沉，導致企業信息處理成本上升、信息處理緩慢、信息存在片面性等問題，給企業做進一步的市場營銷決策帶來困難和不準確性。

渠道網絡體系的系統構建

為了規避渠道招商點對點策略帶來的問題，企業不得不從全局出發，制定戰略性的渠道網絡構建體系，實現網絡資源的全面整合，綜合發揮渠道資源的整合優勢，減小渠道成本，提升渠道效益，徹底規避掉渠道弊端，為廠商雙方帶來超額渠道收益。

嵌入式渠道招商策略

在這里，我們要解決一個誰跟誰賺錢的問題，或者叫區域經銷戰略主導權的問題。通常來講，經銷商是跟著企業賺錢的，也就是說企業要對區域市場具有戰略主導權。當然，為了平衡廠商關系，很多企業開始談廠商之間的戰略合作伙伴關系，把廠商之間列為平等的關系。但事實上，無論如何雙方都要因為區域市場運作功能而進行分工，分工之后必然會產生主導權的問題。

實踐證明，嵌入式渠道策略是目前最為有效的招商策略。所謂嵌入式渠道策略，是指企業在既定的市場營銷戰略規劃體系之下進行區域市場招商布局， 企業選擇最適合企

業區域市場規劃的經銷商和終端商進入企業渠道網絡體系，實施執行企業區域市場營銷戰略，完成區域市場營銷目標。

我們在做富程集團魔娘品牌運營時，剛一進入公司，就發現了公司所有的經銷商都是點對點招商的結果，我們在策劃會就提出這一問題，恰好切中了企業市場營銷的命脈。于是，我們改變了過去普遍撒網釣魚的辦法進行招商，而是把更多的功夫放在公司內部，應用我們賴以成功的招商七三理論，即把七成的功夫放在公司內其三成的功夫才是銷售人員談判簽合同。在這一理論指導下，我們根據富程魔娘的市場營銷戰略，制定了針對重點市場的嵌入式招商方案，完全拋出公司的市場戰略，只有經銷商認可并認為可執行公司的區域市場戰略，才可以進入候選經銷商的行列，然后再確定能夠帶來區域效益最大化的經銷商進行簽

約合作。這種招商方式雖然前期需要做大量的準備工作，但卻可以保證招商的成功率，也更容易達成企業的市場營銷戰略目標。這就保證經銷商嵌入區域內、區域嵌入企業整個渠道網絡內，確保企業營銷戰略得以順利實施和完成。

渠道商類型符合企業市場營銷戰略需求

企業與經銷商的合作往往是企業的區域市場營銷戰略與經銷商網絡運營能力之間的合作。任何忽略了經銷商系統下的網絡運營能力的合作都存在風險，可能導致失敗。點對點的招商方式極有可能忽略掉經銷商的網絡運營能力， 沒有徹底考察以經銷商為中心

的營銷網絡能力，錯誤的選擇經銷商。

我們對于經銷商的選擇是基于網絡能力的考察，這樣的網絡能力更多的取決于下游二批商三批商終端商的布局，只有這個布局是合理的，經銷商的運營能力才能得到保障。實踐中，營銷人員要具有深刻的區域市場洞察力，快速而準確地做出判斷。當然，并不是說區域渠道下游商家起到決定性作用，實戰當中，我們可以通過兩種方式來做出決定：符合區域市場戰略要求的渠道網絡能力是企業招商的首選， 不符合區域市場戰略要求的

可以根據實際情況做出科學優化，使其符合要求具備相應的能力。這里邊就涉及到渠道能力培訓的問題，它區別于傳統的培訓，主要還是一種傳播，這種傳播體現企業對于渠道商的利益點的正確訴求，這種訴求式傳播很容易被接受，因為在利益面前，思想很容易達成一致。

我們在做黃金酒西部區域市場招商決策時，就沒有一刀切式地拿掉點對點經銷商，而是進行系統的渠道商培訓，這種培訓是通過大量散播《區域整合能力帶來效益》光盤來實現的。盡管面對無數的終端商，我們還是堅決地下發了光盤，實踐表明，絕大部分終端商受到了光盤的教育和影響，提升了黃金酒在西部區域市場的網絡運營能力。

大量的實踐告訴我們，遇到問題就采取“動手術”切掉并不是最佳的解決辦法，渠道招商過程中，采取“中醫保守療法”或許更加有效。

渠道招商半年后的資源整合

婚姻有七年之癢，廠商合作并沒有那么久，往往在半年左右問題就會凸顯、摩擦也會不斷。這個時期渠道資源整合就非常必要。

天策行商學院快消品研究中心研究認為，廠商合作半年后，一系列的問題就會出現，包括庫存問題、商品積壓問題、促銷支持政策問題、終端宣傳建設問題、退換貨問題、消費認知問題、與終端渠道商關系問題等。這些問題往往困擾著經銷商繼續前進的步伐，當通過區域銷售人員反映到企業時，企業、銷售人員和經銷商之間難免會出現各種疑慮和不信任，最終導致問題無法迅速得以解決，影響了包括經銷商零售商在內的渠道商的積極性，也錯過了解決這類問題的最佳時機。

面對上述問題，天策行商學院快消品研究中心認為，企業應該采取更加主動的市場行動，發揮市場部門的資源整合能力，進行一次全方位的跨區域的資源整合和市場梳理，針對這一階段問題比較集中涌現的狀況，制定出科學合理有效的解決方案，保證各區域市場運營的可持續性。一旦企業解決了這些問題，企業全部營銷區域就會向著資源整合方向發展，不但有利于資源綜合發揮效用，也可以大量降低渠道運營成本。對于渠道系統構建將起到至關重要的作用

渠道系統構建

從渠道嵌入式招商，從渠道戰略規劃，從渠道商選擇，從渠道資源整合，已經為渠道系

統構建打下了堅實的基礎，這時候，企業最為緊迫的任務就是進行全方位的渠道系統構建。

首先，由市場部組織進行全方位的市場堪察，徹底摸清企業整個營銷渠道網絡的現狀，發現存在的問題，找到可以提供復制的依據。整個過程，將為市場部制定并調整渠道系統構建戰略的第一手最為有力的數據資料。市場部據此，迅速制定渠道系統構建方案和接下來的渠道系統調整執行計劃。

第二，圍繞市場渠道系統構建方案和執行計劃，銷售部制定渠道系統構建計劃，一方面對現有渠道系統做出調整和改進，另一方面找到對于現有渠道系統的補充措施。實踐當中，大多數渠道系統零售終端傾斜，有的區域傾向于商超終端，有的區域傾向于餐飲終端，有的區域傾向于藥超終端，既使在商超終端里也存在著 KA、大超、社區超市、

便利店等之間的側重問題，這些都需要銷售部門做出迅速調整補充措施，保證整個區域渠道系統的有機運營。

第三，建立渠道深度分銷機制，企業市場部和銷售部協助經銷商建立分銷網絡，實現深度分銷。像可口可樂、百事可樂、娃哈哈、白象等企業甚至將渠道扁平到縣鄉，經銷商的送貨車可以直接送到村一級的零售終端。深度分銷到最基層的零售終端，不但可以降低渠道成本，還可以實現有效競爭。

第四，進行渠道的橫向整合。天策行商學院快消品研究中心認為，渠道系統的橫向聯系更多地依靠區域間的信息溝通和信息共享，同時，這一整合，為進一步的以品牌為中心的大區域營銷傳播提供便利，也為企業進行精準營銷傳播提供依據。

綜述

從快消品渠道點對點招商進入到渠道系統構建是整個快消渠道建設的必然。天策行營銷

策劃商學院快消品研究中心提出的《五段謀劃渠道招商模式》就是從技術上解決渠道系統構建的專業工具，我們提出“戰略謀全局、區域謀全國、樣板謀復制、產品謀品牌、分銷謀發展”的五段招商模式，對于快消食品企業渠道系統構建發揮了重要的作用

贈送：一份《國際商業合同》

國際商業合同

買方：

地址：郵編：電話：

法定代表人：職務：國籍：

賣方：

地址： 郵編： 電話：

法定代表人：職務：國籍：

買賣雙方在平等、互利的原則上，經協商達成本協議條款，以共同遵守，全面履行：第一條品名、規格、價格、數量：

單位：

數量：

單價：

總價：

總金額：

第二條原產國別和生產廠：

第三條包裝：

須用堅固的木箱或紙箱包裝。以有于長途海運/郵寄/空運及適應氣候的變化。并具備良好的防潮抗震能力。

由于包裝不良而引起的貨物損傷或由于防護措施不善而引起貨物銹蝕， 賣方應賠

償由此而造成的全部損失費用。

包裝箱內應附有完整的維修保養、操作使用說明書。

第四條裝運標記：

賣方應在每個貨箱上用不褪色油漆標明箱號、毛重、凈重、長、寬 、高并書以防

潮”小心輕放”此面向上”等字樣和裝運：.

第五條裝運日期：

第六條裝運港口：

第七條卸貨港口：

第八條保險：

裝運后由買方投保。

第九條支付條件：按下列項條件支付：

米

用信用證:買方收到賣方交貨通知，應在交貨日前15-20天，由銀

行開出以賣方為受益人的與裝運全金額相同的不可撤銷信用證。賣方須向開證行出具100%發票金額即期匯票并附裝運單據。開證行收到上述匯票和裝運單據即予支付。信用證于裝運日期后15天內有效。

托收：

貨物裝運后，賣方出具即期匯票，連同裝運單據，通過賣方所在地銀行和買方 一

銀行交給買方進行托收。

直接付款：

買方收到賣方裝運單據后7天內，以電匯或航郵向賣方支付貨款。

第十條單據：

海運：

全套潔凈海運提單，標明運費付訖”運費預付”作成空白背書并加注目的港一公司。

空運：

空運提單副本一份，標明運費付訖”運費預付”寄交買方。

航郵：

航郵收據副本一份，寄交買方。

發票一式五份，標明合同號和貨運嘜頭，發票根據有關合同詳細填寫。

由廠商出具的裝箱清單一式兩份。

由廠商出具的質量和數量保證書。

貨物裝運后立即用電報/信件通知買方。

此外，貨發10天內，賣方將上述單據航空郵寄兩份，一份直接寄買方，另一份直接寄日的港公司。

第十一條裝運：

FOB條款：

賣方于合同規定的裝運日期前30天，用電報/信件將合同號、品名、數量、價值、箱號、毛重、裝箱尺碼和貨抵裝運港日期通知買方，以便買方租船訂艙。

賣方船運代理公司,（電報：），負責辦理

租船訂艙事宜。

租船公司或其港口代理（或班輪代理），預計船達裝運港 10天之前，即將船名、預計裝貨日期、合同號等通知賣方以便賣方安排裝運，要求賣方與船方代理保持密切聯系。當需要更換運載船舶及船舶提前、推遲抵達時，買方或船方代理應

及時通知賣方。

若船在買方通知日后30天內尚未抵達，則第30天后倉儲費和保險費由買方承擔。

若載運船舶如期抵達裝運港，賣方因備貨未妥而影響裝船，則空艙費和滯期費均由賣方承擔。

貨物越過船舷并從吊鉤卸下之前，一切費用和風險由賣方承擔；貨物越過船舷并從吊鉤卸下，一切費用和風險屬買方。

CFF條款：

在裝運期內，賣方負責將貨物從裝運港運至目的港。不允許轉船。

貨物經航郵/空運時，賣方于本合同第5條規定的交貨日前30天，以電報/信件把交貨預定期、合同號、品名、發票金額等通知買方。貨物交辦發運，賣方即刻以電報/信件將合同號、品名、發票金額、交辦日期通知買方，以便買方及時投保。

第十二條裝運通知：

貨物業經全部裝船，賣方應將合同號、品名、數量、發票金額、毛重、船名和啟航日期等立即以電報/信件通知買方。若因賣方通知不及時使買方不能及時投保，賣方則擔全部損失。

第十三條質量保證：

賣方保證：所供貨物，系由最好的材料兼以高超工藝制成，商標為新的和未經使用的，其質量和規格符合本合同所作的說明。自貨到目的港起12個月為質量保證期。

第十四條索賠：

自貨到目的港起90天內，經發現貨物質量、規格、數量與合同規定不符者，除應由保險公司或船方承擔的部分外，買方可憑出具的商檢證書，有權要求更

換或索賠。

貨到目的港起12個月內，使用過程中由于