零售企業成本控制零售企業成本控制零售企業成本控制資料僅供參考文件編號：2022年4月零售企業成本控制版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發布日期：我國大型零售類企業成本控制方法的改進引言作為第三產業中的支柱產業，零售業密切連接著消費者與產品供應商，對我國現代社會經濟的增長有著十分積極的影響。近幾年，尤其自2012年起，伴隨著互聯網應用的流行普及，許多品牌在一線城市的大型零售店鋪因未能及時對市場的變化作出反應，而不得不面臨停業的窘境。而作為零售業管理中很重要的一個環節，成本控制從采購、物流、人工等各個方面決定著企業的發展及盈利能力。因此，在技術不斷更新、人們需求更加多元的情況下，改進零售類企業的成本控制方法顯得尤為重要。成本控制能力的增強，恰恰是企業競爭力提升的表現。零售類企業成本控制理論分析商業環境中，“成本”是所有零售類企業最關心的對象之一，與成功的產品營銷策略相似，高效可靠的成本控制方法同樣可以為企業帶來更多利潤。2015年的零售業數據顯示，連鎖百強的銷售增幅下滑到%，凈利潤也下跌近2%（與上一年相比）。可以說，我國大型零售類企業仍然面臨著利潤和成本的挑戰，不斷上漲的租金和人工費用嚴重壓縮了企業的利潤空間。《2015中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》，，2015年09月21日因此，《2015中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》，，2015年09月21日成本控制的定義成本控制（CostControl）的本質是一種管理行為，它是指在企業的成本管理主體在各種費用發生之前和正在發生的過程中，對影響成本的要素和條件采取的各種預防及調節措施，用來保證企業能夠完成成本管理目標。成本控制的過程是企業不斷發掘自身潛力的過程。這一過程包含了核算、調整和監察三方面。同時，企業也在這一過程中完善自己的經營管理方式，增強自身在面對市場競爭時的硬實力。成本控制的主要內容成本控制的內容可以從成本的發生過程和成本的費用構成兩個角度來思考。如我們所知，一個產品的壽命周期包含了設計、生產、流通、到最終被消費，這個過程即可稱之為“成本的發生過程”，于是成本控制自然就落實到了投產前控制、生產過程中控制和流通過程中控制。而從另一個角度來看，我們可以將成本的發生類比成會計科目中費用的分類，依次有生產成本（包括直接支出和制造費用）和期間費用（包括管理費用、財務費用和銷售費用）。這兩種角度都將成本控制的內容進行了分類，這也提醒著企業管理人員需要依據行業類型的不同，有針對性地分配成本控制權重，選擇成本控制方法。本文的研究對象為我國大型零售類企業，因此將成本控制內容依據本行業的經營特點，做出了新的分類：即采購成本、庫存成本和銷售成本。這三個方面能夠較為全面地闡釋零售類企業在經營過程中的主要成本構成。如果能夠對在這三個層面采取有效的成本控制方法，就能夠在一定程度上擴大企業的利潤空間。現代零售企業的成本控制內容不再局限于成本的壓縮（或利潤最大化），而是應該立足于企業（或行業）的主要競爭優勢以及自身的經營體系，來有針對性地采取成本控制方法，作出最佳決策，以促成成本管理目標的達成成本控制的意義隨著市場競爭激烈程度的加劇，企業對自身的經營要求應該是富有彈性的，即能夠對外部環境的改變迅速作出積極反應。因此，作為企業經營的內在核心，“成本”起到的作用，不言而喻。對于企業來說，選擇合適的成本控制方法，最顯而易見的作用就是增加盈利。當然，現代企業對于成本的管理，不單單是進行成本控制，進行成本控制是企業對于未來經營活動進行預測和計劃的一個途徑，它的最終意義落腳在“決策”這一目的上，它是企業進行經營決策的可靠依據。從成本控制的定義和對成本控制主要內容的分析中，我們不難看出，成本控制歸屬于成本管理的范疇。在這一范圍中，成本控制同成本的預測、核算、分析一起，相互作用，共同在成本產生前以及過程中發揮作用。因此當我們在分析大型零售類企業成本控制現狀時，就一定會涉及到成本管理的其他方面。二、以王府井百貨為例分析我國大型零售類企業成本控制現狀自1980年以來，我國的零售業發展持續看好。作為零售業的支柱產業，百貨業一直以來都被看做是“穩賺不賠”的行業，這也直接導致了我國百貨企業數量短期內的激增。1994年左右，隨著市場的專業化分工，我國零售業的經營方式業發生了改變，百貨商店的功能被瓦解，越來越多的連鎖超市、專賣店、購物中心出現在人們的生活中，直至近十年來“互聯網+”商業模式的出現。外有市場競爭所帶來的狹小生存空間和利潤空間，內有聯營制的束縛和競爭力的下降。不難看出，以百貨業為代表的我國大型零售業面臨許多“內憂外患”。（一）目前我國大型零售類企業成本控制方法概述如本文在成本控制內容部分所提到的，對于不同行業來說，經營方式的不同直接帶來的就是成本控制分類不同。因此，本文在現象的闡述、問題的提出以及解決方案的探討部分，均按照采購成本、庫存成本和銷售成本三方面來分類論述，以理清它們之間的邏輯關系和相互作用。1.采購成本控制方法概述在探討目前零售業采購成本控制方法前，我們需要明確什么是采購成本。在零售業中，采購成本是所針對的核算對象是存貨，它包含存貨在采購過程中的購價、物流費、稅費、訂貨費等許多可以分配到采購行為的費用。我們可以大概將其分為購貨成本（購價）、物流成本、供應商管理成本、質量檢測成本、訂購費用幾部分。對于本文的研究對象——大型零售類企業來說，前三點占比極大，因此需要重點說明目前我國大型零售業對于在采購成本控制的層面，對于購貨成本、物流成本和供應商管理成本所采用的控制方法。購貨成本方面，最主要的問題體現在采購資金不充足。資金周轉在庫存數量極大的情況下很難實現，這也就能解釋為什么許多企業的銷售業績攀升，但也逃不掉關店的命運這一現象了。目前，以王府井百貨為代表的許多大型零售類百貨公司均在采用“集中采購”這一模式——收回各實體店的采購權，由集團直接與生產商進行接洽。相比于最初的按商品類別進行采購的局面，這種模式有效避免了多級代理所產生的利潤稀釋現象。這是個值得一直沿用下去的方法，但其推廣也存在諸多問題，本文在下一部分的案例分析中會做出更詳細的說明。在物流成本方面，建立屬于自己的物流配送中心是一直以來都是企業的目標。作為連接采購與存貨的中間環節，物流成為了效率的代名詞。想要讓物流成本的效用最大化，提升物流效率是關鍵，因此各企業也在現代化物流配送中心的建設上集中精力，用來提升資金和庫存的周轉率。供應商管理成本方面，隨著競爭的愈演愈烈，企業對于供應商的選擇自由度也越來越高。在這一點上所表現出的問題尤其明顯的是，“價格優勢”是恒久的誘惑力，多數的零售商還是將對供應商的選擇建立在“價格優勢”的基礎上，沒有全面衡量供應商的個體表現。換言之，目前企業對于供應商成本管理的意識略薄弱，自然也就不存在對其進行成本控制的方法了。2.庫存成本控制方法概述庫存成本是指存儲在倉庫里的貨物所需成本，它還包括訂貨費、購買費、保管費。不同于我們經常談論的制造業，對于零售業而言，不存在半成品和原材料，因此庫存產品即為隨時可供出售的商品。美國佛羅里達大學的國家零售分析委員會的調查顯示，美國零售業在2001年因存貨損壞而遭受了超過323億美元的損失。手工提取庫存控制文件中的數據耗時有繁重，應該通過更先進的數據挖掘軟件來探測發生問題前的信號以最大程度地減低損失。由此可見庫存成本控制的漏洞也是企業亟待解決的問題。與采購成本類似，庫存成本可以依據庫存商品的兩種狀態來進行分類，分別為庫存獲得成本和庫存持有成本。對于庫存獲得成本而言，它包括零售類企業采購過程中所產生的運輸費、通信費等。顯而易見，這類費用與零售商的采購次數正相關，因此想要對這一部分的成本進行控制，合理分配每次的采購任務、設計高效率的采購模式是關鍵，這其實與采購成本控制的實施有著密切關系。對于庫存持有成本而言，重點強調的是為了管理庫存，企業所支出的費用。這部分所占比例于零售業而言，足夠引起管理者的重視，尤其在近幾年百貨零售業庫存積壓量越來越多的情況下，對于持有存貨的成本控制就變得更重要了。對于零售企業管理者來說，庫存成本控制方法所應該起到的左右有且只有一個，那就是，在合理的數值范圍內，盡量降低庫存成本。這里要對合理范圍作出解釋：庫存作為企業的資產是通過占用企業的流動資金而獲得的，而任何企業都有其一定的資金投資回報率，即庫存占用的資金如果不用于庫存而去經營其它投資所能獲得的平均收益，這一比例因行業的不同和企業的不同而有所不同，一般為10%到16%之間。這就是庫存成本應該存在的合理范圍。因此，現代零售業對于庫存成本控制方法的運用可以解釋為：減少庫存周期，提高存貨周轉率，降低庫存數量。因此可以看出，想要改進存貨成本的控制方法，要從采購和銷售兩個環節同時入手。3.銷售成本控制方法概述銷售成本簡單來說，就是銷售商品過程中發生的各種費用，例如廣告費、職工薪酬、運輸費、與銷售機構密切相關的固定資產修理費用等等。主營業務成本是核心，與傳統制造業不同，本文所說的大型零售業屬于商品流通企業，即不存在產成品與半成品，因此這類企業的主營業務成本為已銷商品的進價成本（購進價格）。對于零售業來說，不同產品會有不同的進貨批次，這就會產生不同的進貨渠道、數量、時間、付款條件等，選擇一種合適的計價方法來對已銷產品的購進價格進行核算，能夠很客觀地反映出該商品的銷售損益。其他業務支出種類繁多，這也使得銷售成本成為最難控制的成本之一。因此，目前多數零售企業將對其的控制中心多集中于對其的核算。從以上對于我國大型零售業成本控制方法現狀的客觀描述中可以發現，盡管本文為了從范圍上對成本控制方法進行分類來便于我們分析，但采購成本、庫存成本、銷售成本三者之間是有著極為強烈的因果關系的。想要具體分析它們各自的問題并解決問題，就必須要對成本控制有更具全局觀的把握。（二）以王府井百貨為例分析成本控制方法存在的問題1.王府井百貨發展概況“王府井百貨”是北京王府井百貨（集團）股份有限公司的簡稱，成立于1955年。50多年的時間里，它從一個百貨大樓，在經歷了一系列的重組以及股份制改革后，逐步演變成了現在這個以零售業為主，房地產和外貿為輔的上市公司。在這一部分的背景介紹部分中本文重點強調了百貨業在近20年來發生的重大變化，也就是進入了所謂的“慢增長期”。針對這一問題，王府井百貨也及時采取了措施——并購重組。事實上這一方法在當時被百貨業的很多公司所采用。自2013年以來先后發生的有，西單收購新燕莎，翠微收購區域內當代商城，王府井收購春天百貨等。這種方式很明顯迅速地提升了企業知名度并擴大了覆蓋范圍，但在“一口吃成一個胖子”這種浪潮般的行為背后，存在著許多問題。各百貨公司之間的商品重合率極高，直接導致了商家間進行激烈的價格戰；網絡消費帶來了價格威脅以及只升不降的固定費用（租金、員工薪酬）；商業百貨公司應該在消費者心中扮演什么角色的困擾。想要解決這些外患，除了采取外部的必要措施外，企業也應鞏固自身實力，而“成本控制”的作用就在這時得以體現。2.王府井百貨各環節成本控制方法存在的問題在對我國大型零售類企業成本控制現狀以及王府井百貨自身的發展歷程有了較為清晰的認識后，本文將在這一部分結合王府井百貨自身的經營狀況來具體分析我國大型零售類企業成本控制方法所存在的問題。（1）集中采購模式不完善。從傳統的購銷和一制到如今的集中采購制，這條路對于王府井百貨來說走得異常艱辛。單單就第一步“撤銷門店下的商品部，設立采購中心”，就犧牲掉了數千萬元，花費了三年多的時間，比原計劃多了兩年。如同企業管理者所能感受到的一樣，這種模式改變了原有采購模式的高成本、低效率，在一定程度上削弱了腐敗的滋生。但就目前的情況來看，預期在未來，集中采購模式對于百貨業的利并不一定會大于弊。由于百貨業經營產品種類繁多，而其中的服裝與鞋類商品占到了總量的70%，而現在的商業環境中這兩類產品均實行多級代理，想要越過這個障礙，王府井百貨需要一家一家地去與生產供應方協商，磨合成本極高。因此，在推進集中采購的的這個過程中，企業需要選擇一個折中的策略，來處理自身與供應商、分銷商之間的關系，也需要在物流和供應商管理上進行方式方法的改進，來適應新的采購模式。（2）庫存周轉時間過長。本文再上一部分提到，對于零售業這種不存在產成品和半成品的行業來說，庫存成本控制最重要的就是要維持一定水平的存貨周轉率。這就意味著企業既不能存在產品脫銷的情況，又不能出現某類商品積壓過多的情況。數據表明，王府井百貨的商品庫存周轉天數有85%在60天以內，但其中的20%以上都聚集在30天以上。剩余約25%周轉天數在60天以上的主要是由于庫存結構的不合理所導致。而在對于庫存商品的管理方面，王府井百貨所采用的是品類管理，這種管理方式可以使某幾類商品的銷售量提升近30%。（3）電商運營的囚徒困境。電子商務的興起在消費中刮起一股“網購”熱潮，百貨零售業無疑是這一現象的“受害者”之一。圖2010-2013年中國網絡零售市場交易額業績下滑促使著王府井百貨主動進軍電子商務市場，然而結果卻十分尷尬。2014年的財報顯示，王府井電子商務項目建設虧損已達到萬元，單日成交額最多不過一萬元。2015年已是王府井百貨運營電子商務平臺的第9年，但運營效果并沒有好轉。分析其原因可以歸為兩點。第一，百貨業的電子商務平臺定位不清晰。電商平臺可以初步分為平臺電商和自營電商。對于王府井百貨來說，面對天貓淘寶的競爭，很難再平臺電商發展上有所突破，因此被迫只能選擇自營電商（類似京東）。這種選擇很勉強，而且所有的采購與物流體系的建立只能從零開始。第二，百貨業的原有優勢是地點與空間，而這一點與電商相比，不成優勢反為劣勢。王府井百貨通過與品牌建立合作關系，為品牌提供銷售與展示空間來獲利，然而在電商面前，各品牌完全可以選擇獨立自營，開發自我的電子商務，王府井百貨的電商平臺相比之下則顯得有些雞肋。同樣的情況也真實發生在其他百貨公司身上，如銀泰。因此，如何處理百貨公司的電商平臺發展也是其成本控制的一個重要方面。二、關于我國大型零售類企業成本控制方法的改進措施采購方面：供應商管理庫存法（VMI）供應商管理庫存法（VMI）是指零售商的補系統交由供應商來進行管理，任何零售商發生的數據變化都會第一時間反映到供貨商，以此來達到連續補貨的目的。VMI庫存管理系統突破了傳統方法的分割管理模式，對供貨商和零售商都進行了成本優化，節約費用，降低雙方的存貨持有成本，能夠對市場的變化作出迅速響應。盡管在集中采購這種模式的運用方面，百貨業還有很漫長的路要走，但這一趨勢是種必然。一方面，更加直接的集中采購模式為VMI的應用提供了條件，二者在結構與內容上均可相互補充，另一方面，數據顯示我國大型零售業有近一半沒有實施VMI，因此對于大型的百貨零售業來說，結合自身成本管理結構來對這項新的管理技術加以運用勢在必行。圖供應商管理庫存法（VMI）基本運作流程圖在上述的基本運作流程圖中，值得提出的是，對于大型零售業而言，他們中的多數會選擇從生產商直接購貨（例如在集中采購這一運營模式下的百貨業），以此在這里對于承擔生產責任的供應商管理庫存作出圖示。對比項目傳統存貨管理VMI購貨訂單零售商人工擬定進行采購供應商負責訂單生成，零售商進行需求預測和發起申請信息透明度不透明，只有當零售商想要購貨時，供貨商才能了解其需求及存貨信息透明，供貨商可以在動態的情況下時時了解零售方庫存水平存貨補充所有訂單信息均由零售商生成，供貨商被動接受訂單信息有供貨商生成，根據零售商需求補貨零售商與供應商關系獨立運營供應商主動發起供貨管理范圍只存在于零售商內部的信息管理模式實現供應鏈層面上的信息共享與商業合作表傳統庫存管理與VMI模式對比表對于VMI的實施，供貨商和零售商的獲益體現在諸多不同的方面。供應商可以依據透明化的需求來更有效的安排自己的生產計劃，更專注于提升物流服務；零售商一方面將庫存持有成本維持在了最佳水平，另一方面也能大大減低庫存獲得成本（將計劃和訂貨工作轉移給供貨商），同時也能與供貨商建立良好的合作關系，供應商管理成本大大減低。因此我們可以看出，VMI能從多個方面解決了大型零售業在采購與庫存方面存在的諸多問題，有利于長期合作關系的建立與維護。庫存方面：ABC庫存分析法零售業的經營種類繁多，但對于不同的零售業來說，各種商品所占數量、銷售額的比卻有著較為明顯的區分。ABC控制法所要解決的正是基于主次、輕重層面來對存貨進行分類管理。類別分類標準控制程度適用范圍品種數占比（約）金額占比（約）A類20%70%重點控制品種少，單位價值高的商品B類30%20%一般控制介于二者之間C類50%10%簡單控制品種多，單位價值低的商品表ABC庫存分析法下的分類標準ABC庫存分析法的具體實施步驟很簡單，即收集數據、處理數據、制作分析表。首先收集各個類別商品的年銷售量及單價等基礎數據。然后對這些數據進行整理并計算（如銷售額、品類數、累計品類數、累計銷售額等）。接著制作分析表。在總品目數不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數據和經過統計匯總的數據，如銷售量、銷售額、銷售額百分數填入；計算累計品目數、累計品目百分數、累計銷售額、累計銷售額百分數；將累計銷售額為60～80％的前若干品目定為A類；將銷售額為20～30％左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內的項數，再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。最后，以累計品類百分數為橫坐標，累計銷售額百分數為縱坐標，根據分析表中的相關數據繪制分析圖：圖ABC分析圖我們可以看出，ABC庫存分析法其實是對零售業存貨的一種基于量化分類概念的品類管理方法，再獲得分類數據以后，能夠對不同類別產品采用適當的管理策略才是企業完善成本控制控制方法的關鍵。（三）控制電商平臺成本投入如上一部分所提到的，以王府井百貨為代表的百貨零售業在電商興起的這幾年，用于探索，紛紛開啟了屬于自己的電商經營平臺，但資金虧損的現象卻屢見不鮮。電子商務需要巨額融資的推動，百貨業蜻蜓點水的資金投入杯水車薪。因此，僅僅去模仿多數電子商務平臺的銷售模式，無法為以百貨業為代表的大型零售業帶來更多的收入，反而是一種無止境的浪費，電商對于這類企業而言相當于建立在零基礎上的二次創業。因此，對于電商平臺的運營成本投入也需要一定的控制方法。基于ABC庫存分析法我們可以發現，以珠寶、奢侈品、化妝品為主體的A類產品占營業收入的很大部分。對于這類價格較昂貴的產品，人們更傾向于光臨實體店進行選購，因此針對這類產品零售商可以選擇線上主打宣傳、線下主打銷售的形式。而對于服飾類這種品類占比極大，而銷售額看低的商品，可以主打線上價格優惠，線下鼓勵消費者進行體驗的銷售形式。結語作為拉動社會經濟增長的中流砥柱，我國大型零售業的發展空間巨大。隨著社會的發展和科技的進步，零售業所扮演的角色應不僅僅是商品的輸出，更擔負著豐富人們生活的責任。因此，作出衡量自身能力的重要指標，成本控制能力的增強有利于企業的發展，更是對消費者負責的表現。企業管理者應當從多角度入手，讓成本控制的方法和觀念影響每一位參與企業運營的人的思維中，如此才能從根本上來提升企業的形象，豐富價值。主要參考文獻[1]陽紅梅：“關于零售企業成本管理的