34/34杜邦培訓錄音報告今天我專門榮幸能和大伙兒坐在一起就整個安全治理問題做一個分享與交流，對貴司成立企業(安全治理模式)當中有哪些不一樣的地點我們來做一下簡單的探討，今天我們不是來做培訓的，也不是來上課只是來做一個交流，可能講的不見得差不多上對的，我只是闡述一下我的個人經驗。我現在就我今天早上花了大概一個半鐘頭所看到的情況同大伙兒分享一下，可能大伙兒沒有感受，因為你們每天都在那個地點工作。給我留下的第一個深刻印象是貴司工廠的綠化和整個工廠的建設規模都特不的宏偉，我三四年前在南京待了一段時刻，我不明白原來鎮江有一個這么大的企業。我簡單的自我介紹一下，我姓*，來自臺灣，我也看到我們這邊有專門多治理干部也來自與臺灣。目前我的工作大概有90%都在中國內地，我現在擔任杜邦DSR的全職顧問。DSR是杜邦安全治理部門。杜邦現在將安全部門獨立出來，變成一個事業部門在經營，那個部門對中國亞洲乃至全世界杜邦企業界進行安全治理，以上是我個人的資歷，我目前依舊杜邦的職員，在杜邦差不多有23年之久，待了蠻多的部門。我最早是學機械的，包括做機械模具，做公關，也在安全部門待過，還做過SHE(主管工作)在業務部門跑了一段時刻，從2003年至今我是在安全治理部門擔任咨詢顧問的工作，我專門幸運在杜邦做了專門多的工作，包括出國培訓輔導。目前在中國這四年多來，我輔導的行業有專門多，包括石化、電子、冶金以及***行業等。那么***工藝大伙兒都比我內行，那個地點不多講，我在這邊就***行業的安全治理方面來和大伙兒做一個探討。我這次應邀而來，大概先了解了一下貴司的企業背景，我這次來有兩個目的。第一：我想明白貴公司對整個安全治理的期望，事實上我今天一進廠有幾件事給我留下了深刻的印象。發覺我們公司的整個安全治理、設施、環境，推進6個西格碼，六個標準差，這些差不多上世界級的治理系統，能夠講你們差不多走在了企業安全治理世界級的水平上了；第二：我想明白貴公司安全治理的優勢以及能夠提升的地點在哪里。因為時刻短暫，優勢之處不再多講，重點今天就哪些是能夠改善的地點談談我的觀點。專門惋惜我今天沒有看到貴公司的治理模式，即主管和職員之間的互動模式，你們的治理是用責備、漫罵、高壓、處罰，依舊用人性、激勵、相互鼓舞的方式來處理那個是特不的重要的，這部分我沒有看到因此專門惋惜，然而沒有關系，我現在就我看到的部分像大伙兒做一個簡單的報告。下面那個是我門從早上8點半開始進工廠，之后待在整理車間花了一段時刻拍了照片，我能夠花一個鐘頭來講明整理車間的優點，潔凈、整潔，有定位治理、5S標示，現場治理的都特不的好。然而我針對我發覺的問題來談談我的看法。問題一：就***行業來講，整理車間是一個相對危險性比較低的地點，機械不多，轉動設備也不多，大部分差不多上紙的搬運工作，不像一些紙漿操作，熱電廠等部門那種高危險性的部門，然而我認為依舊存在安全隱患的。例如我們有專門多機器有臨時牌子做警示標志，然而沒有警戒線，而且牌子只有正面才能看得到，側面或背面是看不到的，因此應該圍繩警示；問題二：再例如我們有的管線特不的好，有做保溫、顏色以及流向的標示，然而沒有做工藝品的名稱標示。比方講它是蒸汽、水依舊氮氣依舊一些其他的化學品，只有流向沒有標示。也就只有具體操作的人才會明白，而其他的人都不見得會明白。因此我們杜邦有個治理概念叫做"防呆"，意思是即使你是個呆子或傻瓜到我的車間來上班都可不能受傷，這確實是所謂的防呆原則;在整理車間有一個最大的設備噪音專門大差不多超過噪音區，機器上有標示要帶耳塞，然而現場只有一個工人帶了耳塞，僅有規定然而沒有方法將其落實到位。掛了牌子反而告訴不人能夠違章。問題四：還有，我們在操作那個行車的時候沒有一點警示，假如地面有職員專門認真專注的蹲在地上作業時，危險往往會來自于高空，然而他什么都不明白，因為上面完全沒有警示的聲音。因此，我認為行車內應該增加一些蜂鳴器或者是發光的警示。待會大伙兒能夠從相片上看到一些問題。問題五：如提示牌擺放的位置有問題;問題六：行車倒掛鋼絲繩存在明顯的安裝錯誤，往往會致使鋼絲繩在承重范圍內就斷裂，這也是一個專門大的隱患。問題七：托盤棧板好的壞的都混在了一起，釘子突出來的也擺在一起，當職員去使用去搬運的時候，就有可能會被棧板上面突起的釘子扎傷;問題八：電瓶車只有倒車時才有聲音，行進時是沒有任何警示的，因此電瓶車行進時也是要有警示的。問題九：專門多的緊急出入口的燈是不亮的，有人講停電的時候就會亮，假如是發生事故了沒有停電，煙霧布滿，這時是專門難辨認出口方向的，因此緊急出口的燈要保持常亮。問題十：我們現場看到有專門多工人在搬運紙，他們差不多上在用腰在搬，連一張紙的力量都會讓人閃到腰，他們沒有使用人體工學原理。因此這是一門專門大的學問，這點以后有時刻再做探討。問題十一：我們現場有一些護欄被撞歪了，沒有修理好，那么它是被什么東西撞的，人有沒有受傷，設備有沒有壞掉，你們有沒有做事故調查?什么緣故這么粗的護欄會被撞歪了?有沒有人明白發生了什么事?假如調查了人沒有受傷就罷了，如此下次職員只要沒有受傷就可不能報告事故了，如此就會導致職員的適應性違章，這是治理者特不頭痛的問題，那么職員的適應性違章有是誰的責任呢?是主管，柱子被撞歪了，主管忽視它容忍它，這在治理上是專門要不得的。問題十二：下面我們來看一個專門壞的梯子，那個是承包商的，那么我要問了承包商今天的設備有沒有做檢查啊?承包商進來工作有沒有受許可啊?我們有沒有制訂一些標準來讓他們遵守啊?這些差不多上我們要去考慮的。問題十三：我們現場有圍專門多警示繩，但都圍在設備上面，沒有做一個區隔，棧板堆起有三四米高，叉車在動的時候我專門擔心上面的棧板會把叉車和開車的師傅砸到。問題十四：少數叉車速度過快，規定的時速是十公里，只是比人走路的速度快一點，然而有些叉車的速度的確專門快，因此要對叉車師傅加強教育，甚至從工程技術上強制它，要讓它減速。特不是在入口處要減速。問題十五:有專門多的易燃物品都堆疊在火源旁邊，現場有堆放一些化學品如燃料油、溶劑等，把易燃品和火源堆放在一起依舊特不危險的，建議隔開，而且在燃油的底下只有標牌講這是新油，然而是什么新油，多少號的沒有標示，而且我并沒有看到所謂的MSDS，也沒有看到二次防漏的標示，認為漏就漏了，清理地面就能夠，如此不行，依舊要注意一下二次防漏的。問題十六:工具裝備沒有見到統一的檢查和標準，尤其是承包商他所用的插座電源有沒有做檢查?我們杜邦規定每年都要對電源做一次全面的檢查，看電源有沒有裸露、破損、接地，看看插座是不是差不多上好的，承包商的設備也應該包括在檢查范圍之內的。我們還看到有些正在做維修工作的人員，他的電源沒有上鎖關掉，人就差不多鉆到機器里面去維修了，圖省事也沒有戴安全帽，這是相當危險的。萬一有人誤碰了機器那他逃都逃不掉。問題十六昨天和劉經理和工安部門探討了一下，你們公司已成立安全組織，然而沒有成立安全分委會來推展一些相關的治理，那個是專門惋惜的。從昨天的談天中也談到，你們公司的人員編制是一個蘿卜一個坑，沒有所謂的待班的人員，那萬一有人請假了沒有人待班如何辦?你們是從休假的人當中臨時抽人過來替班，那個成本能夠講是比較高昂的。那在杜邦就專門設立了待班人員，這群人也不是平常沒有情況在空等，他們平常也能夠幫忙我們的操作，萬一有人要開會、培訓、出差就不必找人來加班了，在班內就能夠找到人來頂那個缺。問題十七：整理車間能夠稱為一個典范，整齊清潔，完全能夠開放給人參觀，然而我們比較少看到一些在治理方面的一些承諾，也看不到所謂的績效。什么叫承諾?即職員對治理層的承諾，我們能夠專門清晰的看到你們治理層治理的效果，然而現場看不到職員自動自發的氛圍。那么在杜邦現場就有專門多看的見的承諾或氛圍，職員對安全的承諾書或者是現場掛一個專門大的牌子，本車間差不多連續工作多少天，標上一個數字，那個事實上專門有激勵效果的，有一種榮譽感，因此我們能夠在安全治理上去制造一種氛圍，去提高職員對安全治理的興趣。問題十八：接下來我要講到的是我們工安部門的人的"紅帽子"，我個人對這種紅帽子是比較敏感的。在那個地點我想請問一下你們戴紅帽子人的感受是什么，你們扮演著什么樣的角色?事實上你們對其他職員來講確實是警察，你們扮演的是讓其他職員討厭的角色，因為你們要去抓不人的毛病，你們對他們的工資嘉獎沒有任何的關心。紅帽子對你們來講可能是你們的榮譽，是一種責任，一定要把安全治理好，然而什么緣故不把這種榮譽戴在每個人的身上呢?安全不是光靠"紅帽子"來管的，是靠整體職員一起努力去做的，因此強烈建議搞安全治理的人和其他職員統一著裝，不要搞專門化。昨天我還了解到大多數的負責維護安全的職員大多數差不多上在現場做，真正的一些行政治理方面的規劃、統計、圖形方面的東西我感受依舊做的有些欠缺的，尤其是你們的作業治理還大部分的停留在書面作業的治理上，沒有邁入量化、圖形還有區效指標的治理。你們差不多上治理安全的主管，你們有沒有人能告訴我你們公司在下個月的經營過程中有多安全?假如你們沒有做量化、圖形還有區效指標的治理，那么你們就回答不出來我剛提出的問題。那么在杜邦我就能夠告訴你，假如在治理模式不變的情況下安全分能夠達到13分，通過培訓的人應該明白13分是什么概念，不再多講，我的意思確實是金東也應該將公司的安全指標量化，走一條更為科學的安全治理道路。問題十九;車道、人行道你們公司都有綠色線的劃分，然而現在的線都有些臟亂了，我的建議是既然要做顏色治理，不如把顏色換的更加的鮮亮，讓開車的人可不能開上人走道，走路的人也可不能走上車道。問題二十：現場有臨時堆置區，那個臨時堆置區都在車道和走道的邊上，盡管現場差不多有警示牌做警示，然而沒有做護欄圍繩之類的。假如在夜晚可見度不行的情況下，就有可能會撞上堆置物。因此依舊應該在臨時堆置物旁邊設有護欄或圍繩。問題二十：我們能夠從照片上看到在車間的旁邊有一個砂輪滴，那個砂輪滴存在專門多缺點，職員的工作適應專門不行，從砂輪的側面去研磨是特不危險的一個動作，只要砂輪有瑕疵就會破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，那個是會打死人的。還有護桿沒有調到適當的距離，砂輪的正面凹凸不平，護蓋也沒有了，現場也沒有看到面罩，用砂輪打磨的人必須是要佩帶面罩和耳塞的。問題二十一：你們的棧板和托盤有沒有堆放高度的限制?究竟能夠對多高?從畫面上能夠看到有一個叉車在推，上面的棧板有傾斜向叉車師傅，萬一推大力一點那個棧板斜著墜落，兩邊也沒有鋼帶包扎，如此就會砸傷叉車師傅，因此應該制定一個棧板堆放的高度讓叉車師傅去遵守。問題二十二：竹子做的梯子，上面還綁有鐵絲木棍，這些差不多上不合格的，在打掃如此潔凈的現場看起來依舊特不的諷刺的。問題二十二：我們拍下來的叉車大多傷痕累累，我相信每一個擦痕都有它的一段故事，它是因為撞到什么被擦傷的，因此我建議應該把所有的叉車都重新漆上黃漆，就像新的一樣，假如一旦發覺新的擦痕就應該調查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我認為這是一個治理者應該做到的。你看看你們的車子身經百戰，歷盡滄桑，弄出那么多的刮痕，都沒有人去管，只要沒有人傷亡就能夠了，這種放任勢必會導致工人的適應性違章。有的叉車差不多漏油了，然而現場沒有看到有掛要求檢修的牌子。(后面省了鋼絲繩和航車)我今天來所提的這些具體的問題，并不是講因為我是杜邦來的就一定要雞蛋里面挑骨頭，我只是想告訴大伙兒，我剛所講的每一件情況都會造成事故的發生，而事故的發生有的是不可操縱的，人力無法操縱事故的嚴峻程度，我們過去的經驗里，所有受傷職員的數量通過數據分析之后，造成損害的緣故，只有百分之四是環境設備造成，而百分之九十六是來自于人。我們杜邦職員的素養也不見得專門高，然而我們對安全環境的理解可能和你們是不一樣的。什么是不安全的環境?例如我們今天的開會現場是特不的潔凈的，然而假如門口有一灘油一灘水那么人們就有可能回被滑倒，這確實是一個不安全的環境。那么什么緣故會出現一灘油一灘水?確信是有人不小心把它倒出來，有人做了不安全的行為，才會有那個不安全的環境。因此杜邦人看問題不只是看表面，還會看到問題的實質。不安全的行為事實上隨處可見，喝完茶隨手一潑，或是提水為了省一趟路程，就把水桶裝的專門滿，在走道上把水都晃出來。那么既然有不安全的環境那么我們就要小心，出門的時候看到那灘水我們會跨過去、閃過去、或踩過去，然而不管是跨過去、閃過去、或踩過去這些也差不多上不安全的行為，那么各位主管各位安全員，看到那灘水又裝做沒有看到就走過去，就如看到一個身材高大滿臉落腮胡的承包商沒有戴安全帽，沒有敢講話，然而不講又難受，就叫部屬去講，部屬去講人家可不能理，心想你又不是主管。因此這位主管就做了一個不安全的動作。講到那個地點我想給不安全行為重新下個定義，事實上專門簡單確實是做了不該做的情況，但是在杜邦，我們把這種不安全的行為叫做沒有做應該做的事。你假如沒有做你應該做的事那么你確實是做了不安全的行為。做安全治理專門容易，只要把人管好就能夠降低百分之九十六的事故發生率，但是你做環保，做水處理那些要花鈔票買設備什么的要花專門多鈔票，花完鈔票你只要以人為導向，把人治理好就好，就能夠把事故率一直降低。那個安全文化有沒有看過那個圖？杜邦把安全文化分為四個時期：第一個叫做反應期，靠自然本能，比如金東現在有專門多安全規范，然而假如平常沒有人在乎沒有人去管，有一天發生安全事故了，結果去一查，原來我們公司有規定，出了意外才明白安全重要，才明白整改，那個確實是反應期，然而專門多企業連反應期都沒有，出了情況，第二天接著發生事故，比如我們國家的煤礦企業。好一點叫做依靠期，依靠我們這些帶紅帽子的人去監督，依靠主管去監督，依靠罰則，處罰來治理，因此職員需要公司，主管，規定的嚴格督導才能做到安全，那么那個確實是依靠期，一般公司能達到這一期，就專門好了，比如承包商，講話他會聽，罰款他會怕，就專門不錯了。比如開車子，開車要綁安全帶我們都明白，然而請問有多少人會綁？等我們發生事故，頭上起了個包，我們才明白要綁安全帶，假如當初綁了就可不能發生了，那么那個確實是反應期，還有一種人，開車平常不綁安全帶，然而我們上了高速我們就會綁，因為高速公路路口有標語，不綁安全帶罰款3000，然而一下高速就解除了安全帶，那個確實是依靠期，依靠法律規定，企業也是一樣。那么再好一點的企業確實是獨立期，假如你的安全文化能夠邁入那個時期，講明你們的安全工作差不多做的專門好，職員都明白應該如何做，明白安全是為自己做，不要公司主管整天來管我們，自己就會做好，這時候你們公司職員就能夠自主治理，你們工安工作者就會輕松專門多。這確實是安全文化的獨立期，然而做安全獨立期還不夠，因為工作現場是個360度的空間，你正在工作你可不能明白后面有個專門大的行車拖著兩個鐵勾從后面來，這需要你的工作伙伴來提醒你，假如你們工作場所職員會相互照顧，相互治理，這是一個團隊治理的企業，這是安全文化的最高境地，不是靠安全員，因為安全員一天走到你的崗位只能一趟兩趟，那我周圍整體跟伙伴8個小時工作，我們之間會相互提醒，就像你開車，我一上車就綁好安全帶，然后看看后面，看看他們有沒有綁好，然后我講你們要綁好，不綁好我就不開車，這才是互賴期。你們公司處在哪一期？依靠期～還不錯。我們既然明白安全文化在什么區域，我們治理者一定要明白自己的狀況，不管哪一期都要對癥下藥，不同的安全文化水平，要用不同的治理模式，比如你們在依靠期，那么如何樣才能把你的依靠期推進到獨立期去？假如在依靠期，在杜邦，我們使用教育訓練代替處罰的，比如現在我們是假如你們沒有帶安全帽就開除，然而假如在依靠期，你哪里有那么多職員給你開除，我們只有用督導，用教育，那個假如訓練了1年了，甚至2到3年了，那個職員還發生這種情況，那么問題就不在訓練上了，而是發生在那個職員身上的惰性，這時候我們就需要依照廠規，公事公辦，到時候我們不是處罰一個人，而是一起處罰，比如我們剛才看到的噪音區，只有一個人帶了，其他的都沒有帶，而處罰不僅僅是沒有帶的，那個帶耳塞的我也一起處罰，因為你沒有提醒，團隊處罰，用這種方法，督促他們不斷往前走。不光是處罰，獎勵也是一樣，你們手上有兩個權力，一個確實是胡蘿卜一個確實是棍子，能夠用獎勵吸引他往前走，也能夠用處罰來鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激勵模式，在那個區域，杜邦是用獎品來吸引職員的，我們有各式各樣的安全獎，你們有哪些？我們公司有每3個月工作場所不受傷有一次廠內安全獎，一年4次；同樣每3個月在廠外不受傷我們有一次廠外安全獎，一年4次；全年度不受傷又是一次，董事會安全獎一次，0工藝意外獎一年一次，安全歷程獎，我們安全獎好多，不是專門貢獻才有獎，我們是不受傷就有獎，你看多好，然而我們的獎每個人都有，然而不是一個人發給，而是以六個人為一組，假如三個月你們六個人都沒有受傷，那么統統都有獎，假如六個人中有一個受傷，那么對不起，你們六個都沒有獎了，因為你沒有協助他。我們那個時候是用專門多獎品吸引，然而千萬不能給鈔票。我們什么緣故不能給鈔票？因為關于鈔票永久可不能滿足，第一次可能專門快樂，額外收獲，然而再三個月受到時候的快樂程度不如第一次了，年底的時候可能就會沒有吸引力了！在臺灣，每個安全獎可不能超過250新臺幣。原來在杜邦有次安全獎，是一塊手表，上面能夠刻上杜邦，還有你職員的名字，每個人都有自己的名字。職員會喜愛那個。獎品不要老是給一樣的東西，能夠給提貨卷，電影票，麥當勞餐卷，能夠給你的家人，那個要靠安全委員會。安全獎的邁進也要依照你安全文化的不同時期，就如你公司的治理一樣，比如下午傅小姐要講的STOP，STOP也有專門多版本哦，有給主管用的，有給職員用的，相互之間的，他確實是依照安全文化而設計的，有forsupervisor，foremployee，foreachother，foradvanced，進階性的，當你安全文化建立以后，我金東紙業的安全體質如何樣應該明白，應該如何樣對癥下藥，對的營養品，我要讓你們都明白，安全治理不是講，安全不行就去派500個人去杜邦學習，我跟你講5000個人都沒有用，因為沒有對癥下藥，上的課對你沒有作用，你不明白你需要什么，因此你要明白你在什么位階，然后才能找到對的整改方案，對的培訓，才會有用，我們對改善安全文化的歷程，一定要先診斷，看看你的企業在書面上的東西完不完善，是不是差不多上口號，可執行可操作度強不強，專門多的企業的標準程序區域規則寫的漂亮的專門，然而空口號，不如不寫，我今天來看你們的工作場所的設備，這一塊我對你們專門放心，事實上在做安全整改最關鍵是人，人的態度，人的觀念，人的行為，那個才是受傷緣故96％，評估診斷之后會有一個建議，依照那個建議，我們安排什么樣的培訓，什么樣的整改，才作執行，在執行的過程中，還要不停的回頭看看，我執行的腳步會可不能過快，執行的方向有沒有偏差，假如講你沒有做診斷，就講上個月我們金東紙業那個月又出了事故，我們如何辦？來找杜邦來做改善，那究竟要如何改，我也不明白，就仿佛你今天生病，你跟大夫講，我不舒服然而我專門有鈔票，你開藥給我吃，大夫敢開藥給你吃嘛？他沒有給你做任何檢查，他如何敢給你開藥？沒有道德的大夫才敢，開的藥你敢吃嗎？吃了藥你會有效嗎？你去看病一定要告訴大夫，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，那個確實是自我做診斷，你自己是最好的大夫，然后提出整改建議，有問題隨時提。做治理一定要系統化的，比如講你們推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，那個差不多上系統化治理，要用人去管，然而你看看你們公司有沒有？那個公司治理系統就像一部機器一樣，花鈔票，花時刻，花精力投到里面去當作你那個工廠的動能來源，公司又專門多規則，安全治理的原則當作你的基礎，來轉動那個機器能夠生產，公司有不同的部門，公司安全有方針，有目標，有目的，有你的審核，有相關措施，包括事故獎懲，事故調查，然而什么緣故依舊會出事故，因為你輸在中央這一塊，機器在空轉，你有投入然而沒有產出，這一塊確實是治理要讓職員參與，要讓職員承諾，承諾不是“我宣誓”，宣誓沒有用，承諾確實是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的職員覺得，那個領導嘴上講的和實際上做的是兩套。那個就叫有感領導，專門教我們如何樣阻礙職員，當一個領導有三件事，第一確實是治理好你的部署，你如何樣管你的部署，你的部署才會聽？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個安全帶摔死你！小心我改日把你開除，我跟你講”，他會可不能綁？會綁，因為我是他領導，他明白我會不快樂。但是領導走了以后，他會把安全帶拆下來，內心就開始問候我家里人了。因此你的領導確實是一個錯誤的有感領導，有負面作用的有感領導，真正的有感領導應該是讓職員專門快樂的同意，因此我們的治理，有一句話“請教式的教導”，安全沒有專門高深的理論，確實是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規則，三歲小孩都明白，然而不要從你領導者嘴里講出來，要從職員的嘴里講出來。有感領導，當領導第二個要管你的總裁，不要不的單位都沒有做，你在做，你要阻礙不的單位跟你一樣也在做，什么緣故我那個車間做，你那個車間不作，那我做的那個車間不是傻瓜嗎？因此管好你的職員之外還要管好你的總裁，去阻礙他。更重要的是，你還要治理你的領導，今天劉總到你的車間，劉總沒有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，職員如何想？你那個領導是不是在職員目前沒有威嚴啊？因為你敢講，然而你講你跟著完蛋，劉總會講“拿個安全帽給我，什么名字啊？年底扣你2000塊”這如何辦？你要拿出你的治理方法，做領導專門辛苦，要治理專門多，因此有感領導是門專門高深的課程，我們有時刻再來切磋。在工藝上也是一樣，PSRM，工藝治理系統，如何樣讓我們的治理量化，我從昨天談天和今天看到，你們的治理還停留在書面作業的文字治理時期，沒有量化，沒有圖析，沒有績效化，那那個部分比較多，所有的治理一定要把他數據化，把它量化，績效化，那數據化最好利潤化，然后做成指標，好的安全治理能夠協作提升你的營運利潤。什么叫好的安全治理能夠協作提升你的營運利潤，那個地點有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤就越大，大伙兒都看過安全治理的冰山理論，鐵達尼號是被水底下的冰撞到的，安全治理跟冰山一樣，確實是我們治理上的一些造成死亡、事故、損害、設備損壞，那個叫治理上的直接成本，假如花專門多時刻在那個上面，那個不是治理，這是善后工作。真正的治理是要治理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發生，有專門多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，那個還沒有浮出來那個確實是不安全的，這一塊確實是我們常講的不安全行為和不安全環境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本確實是我們的治理成本，在我們的經驗里面包括社會住民的反映。比如你排放污水進入長江，有沒有附近漁民來抗議？就看起來吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬，然而這是一個國際污染時刻，吉化的損失不要緊，連中國的招牌都給搞壞了，這種損失是無法衡量。底下的這部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有沒有人明白上個月一共花了多少直接成本？沒有人明白，然而你作為一個領導，每一個領導除了管產能，管質量，管進度，還要管成本，然而我們一般的治理都管在了買原料，買設備，人員。然而安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發生多少泄漏事件，多少人受傷，花了多少醫療費，我們要有這些數據才能做治理，把去年的8個月和今年的8個月做比對，才明白我們有沒有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫藥費專門大關系，沒有那個對比數據表示我們沒有做安全治理，一定要有那個數據。明白那個原則你就明白，安全利潤最大來自于節約，假如我能夠做好安全，能夠節約專門大一筆直接支出（醫藥費），沒有人受傷我一毛鈔票都沒有花，這確實是績效。去年因為人員受傷造成機器85％的開車率，因為人員受傷停車嘛，然而今年沒有人受傷我們的開車率達到90％，那么5％的開車率提高，能不能算出我們的利潤呢?能夠啊！那個差不多上你的安全績效。為公司賺更多鈔票。有沒有人明白金東一年花的保險，火險，財務險……保險費依照行業標準來計算。比如在臺灣汽車險，男人比女的高專門多，因此我買車都以我太太名義，因為數據表明，女士開車的事故率比男士開車要低。例如臺灣中國石油，一年要花50億保險費，那個保險費花出去是拿不回來的，那個50億是依照過去幾年你的安全績效，事故率損害率，算出來的保險費用，那個確實是你的治理成本。然而這幾年他們改善專門多，當他拿著他們新的安全績效跟保險公司談的時候，他的保險費用50億降低到29億，光是保險費一年省下21億。賺鈔票的是師傅，然而能為公司省鈔票的才是老師傅。公司到底能省多少鈔票才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒有人算過投資酬勞率？當初投資那么多有沒有算過投資酬勞率。有沒有20％。然而我們杜邦內部算的是300％。大伙兒看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財務都對股東公開，他們那的投資酬勞率，都超過500％，因此那個時候我們做安全預算就要算給主管聽。那個是我們工廠里的一個圖表，我們的安全績效指標，比如問你們“上個月你們工廠安全嘛？”你回答，我們上個月專門安全，我們上個月沒有人受傷。那么沒有人受傷確實是專門安全嘛？你們上個月專門多的不安全行為，沒有人受傷只是代表你運氣好，不代表你安全，因此你的治理要量化，例如你報告領導，上個月沒有發生受傷事故，然而我上個月有多少件可能發生事故的不安全行為，多少件隱患，因此我上個月的安全分數是11分。要把你的治理量化，變成數據，假如通過培訓我就明白，什么是11分，處在安全區域，當你兩個點確實是一條線，三個點就會出現趨勢，因此就能夠預測，依照趨勢明白下個月的數據。我到最后有張圖要跟大伙兒講，安全不是做魔術，不是今天拿1000萬，改日就能夠看到效果，安全沒有捷徑，必須要用系統化，持續性的改善，永久沒有終點站，不是講設一個安全里程碑，達到就松懈一下，在杜邦我保持過27年的不受傷記錄，然而不能保證下一秒不受傷，27年需要我們一分一秒的累計，然而破壞他只要一秒，因此安全跟戀愛不一樣，安全沒有終點站，一定要持續性，只要有好的方法，細化。受訓人員提問：我們現在最大的疑慮確實是在下班后在不處的交通行為，如何用這種治理達到那個目的。***：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽你的，因此你不能用組織去管，要靠職員自己的組織，他的家人去管。要讓他明白，安全是為誰做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們公司我們成立廠外安全交通委員會，讓每個單位抽出幾個人，有人講我們安排幾個人下班去重要路口指揮，有人講我們做那個壁報競賽，發小冊子，還有人講我們舉辦那個安全交通競賽，但是到最后我們發覺我們把上班時刻和上班高峰區錯開。不堵車，我們安全事故明顯下降，然而這些不能靠經理一個人去想，而是要靠我們交通安全委員會的人去想，靠職員集思廣益，讓職員參與，到現在我們還有交通糾察隊，下班后去查有沒有人違章，有的話就記下來，然后下個月這一組人安全獎為0，我們有專門多方法，不要用組織去管，要讓職員自己去管。受訓人員提問：我們劉總，有一次確實就在那個整理車間，有個職員不認識劉總，就講，不要上來，這是我的操作區域。后來得到嘉獎。劉：那個確實是對的嘛，只是運氣好，他不明白是劉總，然而下次明白了，下次可能就不敢了。治理職員我們要以身作則，然而我們治理領導不能靠言語，要靠行為，比如劉總沒有帶安全帽，我們就要有意拿那個帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒有帶耳塞，不能講唉，劉總你沒有帶耳塞，你不能上來，劉總會想是我老總，依舊你老總啊？那個時候，你假如專門貼心的在劉總旁邊，“劉總，那個給你”那個確實是治理手法。我大老總來我工廠時候，文武百官跟著，第一件情況確實是進現場跟職員打招呼，地上有一個垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來，然而后面文武百官臉色專門難看，等到第二次再看到垃圾的時候，大伙兒會一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，然而通常撿不到，通常是被屬地主管撿到，因為剛才那個差不多讓他膽戰心驚了，大老總確實是以身作則，因此對領導的治理要用行為，管職員是要用職員能夠同意的方式。受訓人員提問：那是不是杜邦公司都在互賴期？***：我們大部分工廠都在互賴期，然而我們一定要把那個螺絲繃緊，因為一段時刻不緊，就會發覺又會倒退到獨立期。在那個時期，要用不斷的動能，讓他固定在那兒，可不能后退，同時我們要用東西吸引他，讓他不斷往前走，讓他們看到一個遠景。最后獎勵和激勵，這兩個永久不能停，這是你治理的權力，培訓是專門好的工具，目的在于汲取新的經驗和知識，然而關于老職員這些差不多上他所明白的，因此培訓的目的確實是整合每個人的水平，不要讓領導間職員間認知有落差，當出現落差時，領導的最低目標確實是職員的最高目標，職員每天都在給自己找最低標準，那個確實是向下沉淪，惡心循環。我兒子往常考試例子。通過培訓得到新的知識，這是附加價值，因此培訓不能停止。受訓人員提問：是否能夠預防事故，我們公司做了預防預知，***：杜邦十大原則之一，所有意外差不多上能夠預防的，杜邦那么多工廠依舊有事故，然而這是一個理念，就像我們安全的目標時0事故。我們有5000職員，一個人不受傷如何可能？翻開績效來看，去年事故一個，那只有1/5000，那個專門好，然而大伙兒想想，假如那個1發生到你身上，那么代表5000/1，還有人講吃燒餅哪有不掉芝麻。你有如此的理念才能有如此的態度，如此的好的行為，好的結果。我們在做事故預測的事故時候，那么我們有沒有做工藝危害評估PHA？確實是公司在工藝正常操作時候，要把關鍵性工藝和危害性工藝，把它列出來，然后去做分析，不能靠經驗，要靠系統，要靠方法，有沒有聽過不處的魚骨圖，你擔心的一些情況，平常就要計算，按照目前的操作，目前的設備，我們多久會發生一次，那個曲線確實是審核后，反算出可能發生什么事故。那個危害三角形有沒有看過？那個叫做海因里西法則，從平常的30000件里面去推算多少死亡，損害殘廢，輕傷事故，虛驚未遂事件，那個法則確實是推測，會可不能發生不見得，憑運氣而已。本來想算給大伙兒看貴公司有多危險，然而我們的數據不夠多。下午受訓人員提問：STOP是杜邦認真研發出來的一套專門針對現場的安全檢查跟安全觀看的一個訓練調查，那個教材在全世界差不多有30幾年了，被全世界的工業界認定為一個標準的公司里治理方法。***：杜邦是一個有203年歷史的一個企業，因此講現在在全球應該確實是世界范圍的工業安全標桿企業。我們現在在全球70多個國家有180多間工廠，在中國地區有30多間工廠，因此我們能夠看到杜邦現在那個產業它差不多上覆蓋了這么多的行業，除了我和***顧問所在的那個部門確實是沒有一個實質看得見的產品之外，我們是做咨詢服務的，在我們那個地點每一個行業都有專門實在的工廠在生產產品，因此看到我們的安全經驗事實上差不多上自己的歷史累積過來的。再分成五大業務平臺，我們現在所在的部門確實是安全與防護平臺，可能有些做工安的朋友會看到杜邦整個安全文化1811年開始第一個建立的，我們1802年成立。杜邦有一個十大安全原則：所有事故差不多上能夠預防的，職員必須同意嚴格的安全培訓，不安全行為狀況要及時糾正。從杜邦一個專門多年的安全數據統計，還有一個10年的跟蹤研究，我們就發覺了一個規律，96℅的損害來自于以下不安全行為，這些不安全行為我們通過重新的分類整理之后就歸納為這些：跟個人防護裝備有關的，人員的姿勢有關的，跟人員的反應、人員的位置有關，以及工具、設備、程序，大概有7個方面的類不，具體分化下來，跟人的行為系統的方方面面都包含在里面了。通常我們做安全也好，做生產治理也好，比較容易看到的是什么？比較靜態的東西，還有人的防護裝備，然而你有沒有發覺，比如講這邊有個管線露在不處，有個職員他正在登高作業，那他看到了以后他可能就會下來，他盡管沒有戴防護的裝備，然而我們眼睛看到，我們就摸不到了，所有這些差不多上跟人的行為有關的。因此，杜邦要治理人的行為的話，那我們第一個就要去觀看，能夠去觀看、看到、捕捉到所有的跟這些行為有關的地點。然后我們通過一個有效的溝通，假如職員的行為是專門安全的，我們鼓舞他接著做，把那個安全行為放大，假如職員有不安全行為的，我們要當時就糾正制止，不要引起職員心理的抵抗，我們要達到一個效果，當時制止，職員心理認同，然后職員以后不再犯，我們把那個隱患一個一個簡化、消除，那個方法確實是我們講的STOP。STOP確實是一套安全觀看課程，它不是理論研究，是從杜邦的實踐經驗總結出來的，發覺用這種方法去治理最直接有效，通過那個途徑，你會發覺那些違章的行為不再出現。它關注一個溝通技巧，達到最高境地確實是安全文化！我們的職員最后能夠專門坦然的在任何時候任何場合任何情況下跟我們談安全，職員可不能覺得是來找苦惱來的，職員可不能如此去想，他會專門快樂的跟你去談安全，如此會形成一種專門好的安全文化。假如我們金東要做STOP的話，第一個參與的會是劉總，然后他可不能去做一個懲處性的項目，我們要用一個引導式的請教式的溝通方式告訴職員，讓職員主動去講如何樣做更安全，讓職員可不能成為我們的對立面，我們是共同的，我們的目標是要讓人更安全的工作。減少損害、強化安全適應、消除不安全行為，這是它最顯而易見的好處。因此跟事故有關的成本能夠降低，我們治理能力會提高，職員專門樂意同意你，專門樂意跟你談我們現在的安全狀況，我們專門容易解決問題，我們整體安全意識會增強。那么STOP在企業里面如何用會比較有效呢？STOP不是講在教室里面講多少時刻就能改變的，需要一個實踐，運用的過程，治理里面一個技巧確實是把復雜的東西簡化，簡化之后你才能夠把它大面積的鋪開，我們會有專門多輔助的材料，比方講，我們會有工作手冊，里面會給我們分門不類的分成單元逐步去學習，整個知識點專門清晰，然后我們小組討論，結合我們的工作環境到底有哪些改進地點，然后我們還要看PPT，它有直接的場景，它會給我們演示，如何處理各種情況，整個那個方法的關鍵確實是在于我們要去反復的練習，假如我們金東有個治理平臺，那么我們講的練習方法確實是從上面開始，劉總開始，然后部門經理，主管的Stop我們會把它分成5個部分進行學習，比如第一個單元，確實是有工安部的同事做治理員，來輔導劉總，請劉總看書，看完后找時刻小組討論，只要花1個小時，然后再找半個小時去現場練習。接下來，劉總再去教他的部署，也讓他們去看書，看DVD，那個確實是我們的練習，5個單元，每個單元差不多上學一次，教一次，練習了2次，那么劉總就練習了10次，沒有負擔的情況下，把這種觀看變成本能，到了現場不用去想。整個Stop的學習過程它會把它拉長到一個時刻段，可能16周的時刻，把主管的STOP學完。在整個安全文化第一時期我們講是一個本能期，我們現在進入一個嚴格監管的時期到自主治理最后到團隊治理，假如要營造一個專門好的企業文化，Stop是一個專門好的工具，我們先從主管開始，我們的主管他有那個能力能夠去阻礙我們的職員的行為，從行為阻礙之后的結果。我們進入職員的STOP。讓職員能夠自己治理，最后能夠進圖團隊的STOP。Stop從出來到現在它差不多有幾十年的時刻了，杜邦所有工廠在用，杜邦以外的企業現在大概有1500多家企業在使用，平均來看，差不多上我們能夠講，一個企業它假如連續使用Stop一年，它的事故率能夠降低30℅以上。我們曾經有家企業，他的德國工廠用了之后，一年降低了60％，這是成功的經驗。BHP降低了90％，GM降低了50％，聯合利華降低了85％，這些差不多上看到的數據。這些職員在工作時刻培養專門高的安全意識，如此有專門好的愛護意識，你會發覺這些企業的職員在工作外的事故損害也是專門低的。在中國STOP進入了2年多，不到3年，差不多專門多行業在試用了，沒有文化差不。在STOP里面它會觀看人員的7大類不。主管第一步要停止人員的不安全狀態，然后用好的方法跟職員溝通，不能引起職員的抵觸心理，不然職員會有方法，等你走開，他依舊會不帶護目眼睛的。因此我們要用一個誘導式的，請教式的問他，你什么緣故沒有帶眼鏡？我們去找他全然緣故，找了全然緣故之后，我們再去想講能不能請他一直帶上眼鏡，甚至于我不去看我的承包商，他依舊明白該如何做。***：STOP他是一套專門有系統化的，在短時刻內能夠成為一個現場觀看的專家，他會一步一步教你如何看，比如第一個禮拜，它只教你看人員的反應的部分，然后讓你討論，然后去現場演練，看人員的反應，第二禮拜，然后我們看工廠職員的位置，第三個我們看環境的整潔，我們確實是如此一個一個禮拜，循序漸進落實到位的訓練，前后1個半到2個月就能夠把你們訓練成專家。確實是教你系統化的去發覺一些隱患。當你發覺隱患后，它還同時教你如何樣用職員能夠同意的方式糾正職員的錯誤，因此STOP教材也叫你如何樣和職員互動，讓職員承諾，讓他們發自內心的覺得他要做好安全，現場糾正完了后，回來還有一套軟件，把你發覺的東西都丟到軟件里，然后軟件會幫你畫圖，畫出統計圖，分類圖，規類出來，是人員裝備，依舊工藝環境，作出趨勢，然而可不能告訴你，這邊有個坑，讓你去填掉。治理的解決答案你們比STOP還要清晰，STOP只是一套治理的工具。比方講，你今天看到一個承包商在腳手架上沒有帶安全帶，以往的工作可能會講：“師傅，請你把安全帶綁上，在我們公司超過2米以上要求綁安全帶”你能這么講差不多專門不錯了，然后師傅會綁，然而你走后，他就可不能綁了，因此你要用人性化的請教式的，比如你看到師父沒有綁安全帶，你就講“我剛才看到你在登高作業沒有綁安全帶，我擔心你會摔下來”，同樣一句話，講出來不難，然而給他的感受確實是你在關懷他，正常的話他會講“沒事沒事，我小心點就好”，那你千萬不能講“好啊！那你小心一點哦”就走掉了，一走他就摔下來，沒有得到他的承諾，用請教式的方法跟他互動，你就該講“師傅，你搭那個腳手架多久經驗了”他會講好多年了，然后你就講“那么依您看，那個工作如何做才會比較安全？”請教他，師傅會講專門多理由，比如安全網，或者海面墊，然而可能安全網不行拉，你會發覺一個人講謊或者不正確時候，他會講10個理由圓前面的那個謊，最后他會講，事實上依舊綁安全帶比較安全，然而確實是那個綁安全帶比較不方便，答案不就出來了。那我們當主管的確實是要解決職員的不方便，那么我們就應該問，假如我們在這邊到那邊給你拉一個生命索，是不是會比較方便呢？師傅就會講，那因此好咯。整個過程確實是一個專門好的互動，你有沒有給他責罵，有沒有給他沒有面子，都沒有，你是在請教他，尊重他的經驗，然后從他嘴巴里面得出如此做會對的。然后我們就講，對哦，師傅，我們以后就照你講的做，如此他就會有榮譽感，那個確實是要教給你們主管的互動方法，因此整個過程主管要有耐心。***：剛才**先生講的確實是我們發覺不安全行為時候所作的互動，我們還有一種方法，是我們專門安全，職員有改進，剛剛有了新規定，職員就執行，那我們主管能不能看到這種好的改善，然后有反饋，我告訴大伙兒，假如你認為帶耳塞專門正常，你就走過去，那么那個職員可能就可能下次不帶了，職員會認為你全然不在意，因為我差不多專門努力的在改了，但是你都不在意，那么我干嗎還要改？***：STOP是一個治理工具，更是一個能夠今后改變你組織文化的工具，剛才*小姐講的一個是職員做錯的情況，你如何去糾正他，另一個是職員做正確的情況，你如何樣去鼓舞他，贊許他。因此講一個主管受不受職員歡迎，我們去現場看職員的反應。假如你一去，職員就走開了，講明你平常做人失敗，職員不喜愛，假如你去了，職員熱情打招呼，那么講明做人不錯。那么對職員不錯，不是看外表，不是看英俊瀟灑，是看你跟職員的互動，跟職員的感受，你平常有沒有贊許職員？平常贊許過的舉手。大伙兒可能覺得這有什么好贊許的，專門正常啊，公司花鈔票請你們不確實是要你們表現正常嗎？不可能每個職員都有豐功偉業，廠里職員，你都要贊許他，中國人專門吝嗇贊許不人，奢侈的批判不人，等到真剛要夸獎不人的時候，不明白如何贊揚，我的老總是個美國人，我一天到晚被我老總夸的莫名其妙，我站在那兒什么沒有干，確實是一句“goodjob”我沒有受傷，確實是goodjob，那么劉總有沒有贊許過你？假如有一天突然贊美你，那么你確信內心想，完蛋了，確信有什么情況做錯了。事實上贊美人是有訣竅的，有公式的，大伙兒有沒有聽過Ssituation時機Ttask工作Aaction工作Rresults結果可不能贊許，那你就象黃鼠狼給雞拜年，往常我培訓時有個同事可不能贊美不人，突然讓他贊美周圍的女同事，認識8，9年從來沒有贊美過，憋了半天終于講出一句話，你會氣死，黃小姐，我覺得你今天長的專門漂亮。當主管都專門主官，我覺得，我認為，越高的主管越有這種適應，因此當領導千萬不要有這種適應，按照那個STAR，黃小姐，今天早上參加培訓的時候用心聽講的時候真是漂亮，李師傅，昨天你在搭腳手架的時候綁著安全帶真是好表率。因此當領導要用具體的方法。假如你今天突然贊美職員，職員會可怕，這講明你往常沒有如此的互動，但是他今天覺得怪怪的，然而你改日贊美他，第十天再贊美他，他就會慢慢適應了。好的文化就起來了，因此STOP不僅是一個工具，教你如何看情況，教你如何樣系統化去發掘事故隱患，他還通過與職員的互動關系，提升人與人之間的互動模式，提升職員和主管之間的互動模式，到最后，職員會死心塌地的為你賣命。他不是為你，是為他自己，因為他發自內心，不是因為你的責備，不是因為你的矯情，不是因為你的處罰，他是發自內心，因此STOP在全世界專門受歡迎。***：因此我們每一樣東西都專門具體，我們假如要求改進的話，就需要具體的溝通，那個確實是STOP對溝通那個環節以總結起來，STOP確實是一個是觀看，一個是溝通，通過適當的練習讓我們的觀看和溝通成為我們的本能，那個地點面還有一個循序漸進的過程，確實是我們在學的時候，分解出來第一步是你開會，然后有個人主持，然后他要依靠PPT來做，假如我們的主管主持如此一個會，要讓大伙兒盡可能的參與，你不希望大伙兒跟木頭一樣，一講完會，大伙兒就都走了，要動腦筋，去進入那個場景，這是我們想要的，因此我們STOP有如此的PPT提供給大伙兒，要如何主持那個會議，只要一步步走，按照PPT的指示，第一個問題拋出來，大伙兒就有反應，第二個問題拋出來大伙兒就有討論，第三個就有不同的成效。那么我們一個單元，一個單元的練習，盡管第一次可能有點木訥，然而第二次，第三次會越來越好，直到你不用任何工具就能夠主持任何安全會議。***：STOP是