案例分析題I某建筑公司，經過幾十年的開展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續開展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和“似乎不在。例如I,就在前不久，口本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個工程的報價。由于公司沒有既懂建筑專業乂精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司工程。請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施？案例分析題2某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸開展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的缺乏200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，乂管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了?些事情，讓王廠長應接不暇。其?：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少,所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近5（）人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。案例分析題3隨著我國加入WTO,企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康開展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在T作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作？案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后,美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員T對話，說明希晤員工辭職的原因并提出建議。案例分析題5某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的枳極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一?的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對、業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎？案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卜成認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡成認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔憂，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒成認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質最產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低本錢、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并開展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低本錢的建議——他已收到上T?條這樣的提議。艾珂卡說，降低本錢的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低本錢。”艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到珍貴的東西。問題：(1)如何川當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？(3)克萊斯勒在今天該怎么做？案例分析題8倫迪汽車分銷公司是?家新成立的企業，下設假設干銷售門市部。公司剛成立時.，為具體表達民主管理，制訂了假設干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承當責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓卜.屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了?定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？(2)從人本管理分析，應該如何調發動工的積極性？(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企'也，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟開展，市政府決定以比擬低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比擬優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售本錢比例。前者由1%提高5%,后者由3%提高到12%o兩項措施都比擬有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一局部被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮翻開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的局部工人。估計不需要多長時間，保存的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身開展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的開展必將推動地域經濟的開展，然而，提高銷售本錢會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一局部難以到達他的管理要求。了是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的開展，向科選擇了后者。問題：（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，?直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠防止未來出現的問題。作為緊縮的一局部，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性,收效還不錯。問題：（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？案例分析題11某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親,并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。'‘患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰清楚、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。“說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：（1）從管理與道德的關系，分析壬大成的行為。（2）評價經理處理這件事的做法。案例分析題12齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯燒廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準那么，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化：（8）考核獎懲定量化：（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。公司開展“信得過''活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職「從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解,提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來開展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的開展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的布場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統?目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個開展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了卜.屬56個分公司，但同時又買卜.了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨開展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另?個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員那么認為只增派參謀人員是不夠的，有的人那么認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系兒個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？(2)你對德姆的激勵方法有何看法？(3)參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？案例分析題14ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反應。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他那么委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況卜.，他只是大致規定卜屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，防止重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個亳無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說,他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員T.和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去兒個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去?趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他成認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。三、查里查里說他面臨的基木問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不管是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里成認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。杳里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地T作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工那么會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理確實想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什