學習情境三制定人力資源規劃1233學習任務一：人力資源現狀調查學習任務二：人力資源需求預測

學習任務三：人力資源供給預測

34學習任務四：人力資源規劃的制定學習情境三制定人力資源規劃1233學習任務一：人力資源現學習任務一：人力資源現狀調查【情境案例引入】突出勞動力短缺的重圍1998年夏天，美國全國的失業率下降到47%，降至25年來的最低點。對于企業而言，一方面意味著增長中的經濟和市場對他們的產品及服務的需求上升，另一方面也意味著他們可能無法滿足市場對他們的產品及服務的需求，因為高素質的人力資源出現了短缺。據美國信息技術協會的估計，在信息技術行業中大約存在四萬個職位空缺。下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查【情境案例引入】下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查當很多企業面對這種勞動力短缺帶來的大量困難時，通用電氣醫療系統公司將這看成是獲得更大競爭優勢的機會。不僅填補了公司每一個高技術職位空缺，而且將雇用成本降低20%，將填補一個空缺所需的時間減少了30%，同時還將雇用工作的失敗率降低了50%。因為他們將在過去積累下來的采購線圈、螺絲以及接線板等零部件的技能運用到了人員的獲取上。如招聘的新雇員來源之一是由公司現有雇員推薦的，過去曾經在摩托羅拉工作過的人。這些人又幫助公司去招募他們過去在摩托羅拉工作時的一些最優秀的同事，這不僅強化了通用電氣醫療系統公司的競爭力，而且還直接削弱了競爭對手的實力。任務題：通用電氣醫療系統公司成功的啟示是什么？上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查當很多企業面對這種勞動力短缺帶學習任務一：人力資源現狀調查【任務分析】通用電氣醫療系統公司之所以能夠成功，是因為他們對內外部人力資源的信息了解清楚，對通過人員獲取渠道——如學員培養計劃、內部員工推薦等進行定量分析。也就是說制定了嚴密的人員獲取規劃。有了規劃，其行動就主動了，有了規劃，企業在競爭中就有優勢了。因此在掌握人力資源規劃內涵的基礎上，需要熟悉人力資源現狀調查的內容。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查【任務分析】上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查知識基礎一：人力資源規劃的內涵（一）人力資源規劃的基本概念人力資源規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規劃是所有人力資源計劃的總稱，是人力資源戰略規劃和戰術計劃的統一；狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的經營目標，根據其內外部環境的變化，運用科學的方法預測企業人力資源的供給和需求，制定相宜的政策和措施，達到人力資源的供求平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查知識基礎一：人力資源規劃的內涵學習任務一：人力資源現狀調查（二）人力資源規劃的內容企業人力資源規劃的內容，也就是最終結果，包括以下兩個層次：1人力資源總體規劃人力資源總體規劃即人力資源戰略性規劃，應主要依據企業發展戰略規劃，通過建立人力資源信息系統，預測人力資源供給和需求狀況，指出滿足企業人力資源需求的總原則和指導性措施，闡明人力資源管理的重大方針、政策和原則，確定人力資源管理工作投資的預算等問題。2人力資源業務規劃人力資源業務規劃即人力資源戰術性規劃（表3-1）。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查（二）人力資源規劃的內容上一學習任務一：人力資源現狀調查（三）人力資源規劃的作用1有助于組織制定發展戰略和經營規劃2確保組織生存發展過程中對人力資源的需求3有利于人力資源管理活動的有序化4有利于控制人力資源成本上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查（三）人力資源規劃的作用上一學習任務一：人力資源現狀調查知識基礎二：人力資源現狀調查的主要內容做好人力資源規劃工作，必須收集大量的相關信息，也就是進行人力資源現狀調查。由于影響企業人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要收集和調查與之有關的各種信息，這些信息主要包括：（一）企業外部環境信息這類信息主要包括兩大類：一是經營環境的信息，如政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技環境等。由于人力資源規劃同企業的生產經營活動緊密相連，因此這些影響企業生產經營的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用。二是直接影響人力資源供求的信息，如外部勞動力市場供求狀況及競爭對手的人力資源管理政策等。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查知識基礎二：人力資源現狀調查的學習任務一：人力資源現狀調查（二）企業內部環境信息1企業的發展戰略企業在確定發展戰略時，就要制定相應的措施來保證企業發展目標的實現。2企業文化企業文化對企業的發展有著重要的影響，好的、適合的企業文化，能加強企業的凝聚力，增強員工的進取精神，穩定企業的員工隊伍，企業面臨的人力資源方面的不確定性因素就會少一些，有利于人員規劃的制定。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查（二）企業內部環境信息上一頁學習任務一：人力資源現狀調查3企業的生產技術條件和管理水平當企業的生產技術和管理水平越高時，同樣的工作量只需要更少的生產人員和管理人員，同時新技能的使用可能使具有高知識水平的勞動者更受青睞，而沒有任何教育背景的勞動者將慘遭淘汰。4企業人力資源信息系統人力資源規劃是一項分析與預測工作，需要大量的有效信息，而人力資源信息系統作為企業進行有關人力資源工作信息收集、保存、分析和報告的工作系統應運而生。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查3企業的生產技術條件和管理水學習任務一：人力資源現狀調查【應用案例】信達制品有限公司的人力資源規劃李力是信達制品有限公司的人力資源部經理。他剛剛接到一項任務，要求人力資源部一個月內提交一份未來5年的人力資源規劃，交董事會討論。雖然李力從事人力資源管理工作多年，但是要編制好這份規劃，他和他的團隊必須優先考慮如下關鍵因素：（1）本公司現狀。目前，公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘等職員143人，基層與中層管理人員79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。員工平均年齡37。6歲。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查【應用案例】上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查（2）離職率問題。據統計，在過去5年中，員工的平均離職率為4%。其中，生產工人的離職率高達8%，而技術人員和管理人員為3%。（3）公司的戰略規劃。根據公司的發展戰略目標，在未來5年中，行政文員和銷售人員要新增7%～9%，工程技術人員要增加11%～13%，從事生產與維修的藍領工人要增加6%。（4）當地政府的政策。最近本地政府頒布了一項政策，要求企業招工時，要優先考慮高校畢業生和女性失業人員。本公司目前的實際情況是：公司擁有大專以上學歷的人占員工總數的17%；銷售人員全是男性；基層與中層管理人員女性2人；工程技術人員女性3人；生產與維修工人女性11%。上一頁下一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查（2）離職率問題。據統計，在過學習任務一：人力資源現狀調查另外，本公司剛開發出幾種具有競爭力的新產品，預計公司銷售額將在5年內翻一番，所以李力還必須提出一項應變計劃以應對這種快速增長的情況。問題：如果你是李力，在編制人力資源規劃時，除了上述關鍵因素外，人力資源部還應該考慮哪些情況和因素？上一頁返回學習任務一：人力資源現狀調查另外，本公司剛開發出幾種具有競學習任務二：人力資源需求預測【情境案例引入】伍德公司的人力資源規劃伍德公司是一家老企業，其工程設計部門有員工2100人，承包煉油、化肥等多方面的化學工程建設。曾為50多個國家進行各種化學儀器的建設，年營業額高達3億多美元?；瘜W工程是技術含量很高的行業，保持穩定的高素質人才存量是至關重要的，因此人力資源需求預測是該公司人力資源部的重要工作內容，其中最重要的是受過高等教育的專業技術人員的需求預測。它涉及該公司的各個生產技術業務部門，如開發部、機械化部、生產部等。下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測【情境案例引入】下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測伍德公司人力資源部每年送交各個部門經理一份意見征詢單，征詢的問題涉及今后5年內的生產規模、技術和組織的各種變化（如集中化、分散化、制造或購買等各種決策）以及業務的預期發展，并要求業務經理將上述問題的答案轉化為本部門各類職務的人力資源需求預測。在所提出的問題中，還涉及該部門現任職能人員的實際情況和職位空缺數等。這項工作已經進行了多年，目的在于了解人力資源供求之間可能出現的差距，基于這一調查結果做出正確的人事決策，并提出各部門之間人員的轉移、必要的人員補充、晉升及員工培訓等有效措施。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測伍德公司人力資源部每年送交各個部學習任務二：人力資源需求預測而對于任職資格要求水平較低的職位，人事部門認為不需要進行細致的人力資源需求預測，因為勞動力市場上相應的供給很充足，可以根據需要隨時補充，而且職業歷程短，流動性高，供求間的平衡比較容易。人力資源部主管認為，一是在供求預測中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可以使預測工作做得更好。二是要使人力資源規劃工作得到改善，必須努力確定工作負荷與人員需求量之間的關系。任務題：伍德公司的人力資源規劃說明了什么問題？上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測而對于任職資格要求水平較低的職位學習任務二：人力資源需求預測【任務分析】伍德公司的人力資源規劃表明了企業的人力資源管理實踐只有與組織的戰略發展目標聯系起來，為未來的人力資源管理實踐打下良好的基礎，主動避免組織出現人員短缺問題，才能確保滿足組織在生存和發展中對人力資源的需求，也更有利于制定和實現組織的戰略目標。因此必須做到：了解人力資源需求預測的定性和定量方法，能根據企業的實際情況采用科學的方法預測人力資源需求。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測【任務分析】上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測知識基礎一：常用定性人力資源需求預測方法（一）經驗預測法經驗預測法是最為簡單的一種方法，是由管理人員利用現有的信息和資料，根據以往的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出預測。經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀本褪怯芍本€部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測知識基礎一：常用定性人力資源需求學習任務二：人力資源需求預測（二）德爾菲法德爾菲（Delphi）方法又名專家會議預測法，是美國蘭德公司于20世紀40年代后期首先用于技術預測的。這種方法是依靠專家的知識、經驗與判斷能力，對未來發展趨勢做出定性估測，然后將定性資料轉換成定量的估計值。該方法是通過綜合專家們各自的意見來預測企業人力資源需求。德爾菲方法的實施步驟是：（1）選擇20~30名專家，提供預測背景資料。（2）設計調查表，即將人才結構預測的各項參數歸結為十分明確的問題。（3）進行第一輪調查，將調查表送請專家填寫，對專家的意見采用統計平均法、四分位法及加權平均值進行綜合處理。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測（二）德爾菲法上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測（4）把第一輪處理結果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調查中對咨詢表開列的選擇方案評分。（5）用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結果使專家們的意見進一步集中了。（6）根據第二輪結果再擬出第三輪咨詢表，第三輪咨詢表僅提供3種人才結構比例方案，數據處理采用加權平均法，便可得到滿意的方案。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測（4）把第一輪處理結果劃分為若干學習任務二：人力資源需求預測在德爾菲（Delphi）法運用時需注意以下問題:（1）專家之間相互不能見面與通氣，各自單獨進行分析預測。（2）要給專家提供充分的信息和背景資料，以便其能夠做出準確的判斷。（3）允許專家的主觀估計數字，但要讓他們說明估計的依據。（4）提出調查的問題要明確，并且確實有必要，不應問那些關系不大的問題，以免分散注意力。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測在德爾菲（Delphi）法運用時學習任務二：人力資源需求預測案例：預測某公司A類職位與B類職位的合理比例，如圖3-1所示。上次（第X次）的調查結果為：（1）1∶1,原因：（2）1∶1.5,原因：（3）1∶2,原因：（4）1∶4,原因：上次調查的中間值為1∶1.5，四分位點是1∶1和1∶2，極端值是1∶4。您的新預測為：理由是：上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測案例：預測某公司A類職位與B類職學習任務二：人力資源需求預測知識基礎二：常用定量人力資源需求預測方法（一）勞動定額法勞動定額法是對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規定，能夠較為準確地預測人力資源的需求量，其公式為：N=W/q(1+R)R=R1+R2-R3式中，N代表人力資源需求量；W代表組織計劃期內任務總量；q代表組織定額標準；R代表計劃期內勞動生產率變動系數；R1表示組織技術進步引起的勞動生產率提高系數；R2表示經驗積累導致的生產率提高系數；R3表示由勞動者及其他因素引起的生產率降低系數。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測知識基礎二：常用定量人力資源需求學習任務二：人力資源需求預測【例3-1】某企業預計3年后每日生產10000單位的產品。目前每名工人每日生產50單位的產品。企業擬引進一項新技術估計生產率提高5%，又因某些社會因素可能引起生產率降低1%。預測3年后該企業工人的需求量。解：根據勞動定額法的計算公式得出：R=5%-1%=4%3年后該企業工人的需求量N=10000/50(1+4%)≈192（人）上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測【例3-1】某企業預計3年后每日學習任務二：人力資源需求預測（二）趨勢分析法趨勢分析法是利用企業的歷史數據，根據某個因素的變化趨勢，建立人力資源需求量與該因素之間的函數關系，由該因素的變化推知人力資源需求量的變化，預測相應的人力資源需求。具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作為因變量，根據歷史數據，在坐標軸上繪出散點圖；從而建立相應的直線趨勢方程；并用最小二乘法求出方程系數，確定趨勢方程；根據趨勢方程便可對未來某一時間的人力資源需求進行預測。上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測（二）趨勢分析法上一頁下一頁返學習任務二：人力資源需求預測基本的計算公式為：Y=a+bX式中：Y——人數；X——年度。利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式：上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測基本的計算公式為：上一頁下一學習任務二：人力資源需求預測【例3-2】已知某企業過去8年的人力資源數量，如表3-2所示，預測未來第三年的人力資源需求量為多少？解：表3-2中，將年度作為橫坐標，人數作為縱坐標，繪制出散點圖如圖3-2所示。根據趨勢分析法的計算公式計算得出：a=390.7，b=41.3Y=390.7+41.3X所以，未來第三年的人力資源需求量為：Y=390.3+41.3×15≈1010(人)上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測【例3-2】已知某企業過去8學習任務二：人力資源需求預測【應用案例】人力資源規劃的難題張明是以生產醫藥產品為主的巨龍集團人力資源部經理，雖然他從事人力資源管理工作多年，但是最近接二連三發生的事情讓他一籌莫展。四月份剛剛結束了在全國各地的高校畢業生招聘工作。5月18日，研發部提交了引進10名醫藥研發專員的申請報告；5月26日，銷售部提交了引進2名區域經理助理和8名業務拓展員的申請；6月1日，財務部要求提前一個月對本部現在正在公司實習的新招聘的12名應屆高校畢業生進行非財務知識方面的培訓；上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測【應用案例】上一頁下一頁返回學習任務二：人力資源需求預測6月2日，生產部因為2名主管離職，要求急需新人接班，現任員工培訓；6月11日，張明又獲悉公司剛剛經過驗證通過了3種極具市場潛力的新產品，并且已經簽訂了幾份大單，預計公司的銷售額在兩年內會增長33%。張明決定讓人力資源部盡快制定一份人力資源5年規劃，以應對公司各個部門的需要。問題：（1）假如你參與制定這份人力資源規劃，你認為需要哪些信息？（2）可以采取哪些方法來預測人力資源的需求？（3）應該制訂一份什么樣的員工招聘計劃？上一頁返回學習任務二：人力資源需求預測6月2日，生產部因為2名主管離職學習任務三：人力資源供給預測【情境案例引入】通用電氣公司用人之道美國通用電氣公司在管理企業時特別重視人力資源的作用。他們認為：企業的成功取決于人力資源經理辦公室。人力資源部根據公司的生產、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各用人單位協商，方案由各集團的總經理認可后執行。下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測【情境案例引入】下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測當公司缺人時，人力資源部首先在內部招聘。通用電氣公司人力資源部根據用人單位的要求，把招聘通知張貼在公司布告欄，或刊登在內部刊物或公司網站上，說明工作性質、薪酬待遇及任職資格要求。報名者需要填寫申請表并附上上司或他人的推薦信。人力資源部按照招聘程序錄用。如果受聘人是中層管理人員，要經過人力資源部經理批準。一般員工流動不受阻礙，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司內部不能招聘到合適人員，則從外部招聘。主要通過以下3種途徑：上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測當公司缺人時，人力資源部首先在內學習任務三：人力資源供給預測（1）從勞動力市場招聘。通用電氣公司與當地的勞動力市場關系密切，這部分人的錄用標準主要是有無實際技能。程序由本人提出申請并附推薦信，經公司面試考核工作經歷與實績、貢獻，參考學歷后予以考慮。（2）從其他公司挖“人”。這部分人主要是關鍵技術人員或高級管理人員。在美國公司與員工之間沒有合同或協議的約束，員工如果因各種原因想離開公司，只要提前一定時間通知公司即可。各公司都利用這一點設法挖合適人員。但一般通過中間人聯絡，成功后付一定的薪酬。通用電氣公司也不例外。(3)進校園招聘大學畢業生。通用電氣公司每年派出100多人到全美各個大學中挑選畢業生。每年大約有35萬名優秀大學生申請到通用電氣公司工作，其中約有2000名被公司錄用。平均成績B以上的學生可以領到公司的簡歷表和招錄簡章，經公司嚴格面試考核后錄用。任務題：分析通用電氣公司成功的原因。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（1）從勞動力市場招聘。通用電氣學習任務三：人力資源供給預測【任務分析】通用電氣公司之所以成為世界500強企業，在于其非常重視人的作用，無論是各層次人員的需求和供給預測都形成了很成熟和規范的程序，并且能根據企業實際情況從內部和外部的供給平衡人力資源數量、質量及結構的需求。因此在了解人力資源需求預測的同時，還要了解人力資源供給預測的方法，并且能夠對有效的人力資源供給進行預測。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測【任務分析】上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測知識基礎一：人力資源內部供給預測人力資源供給預測是對企業在未來某一特定時期內能夠供給企業的人力資源數量、質量以及結構進行估計。預測的方法主要是對內部供給預測而言的，預測的方法也有很多，這里只簡單介紹幾種有代表性的方法。（一）技能清單法技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經驗、受教育程度、培訓經歷、獲取的資格證書及工作能力的評價等內容。是對員工競爭力的反映，用來幫助預測潛在的人力資源供給。表3-3是技能清單的示例。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測知識基礎一：人力資源內部供給預測學習任務三：人力資源供給預測（二）管理人員替代法管理人員替代法是預測企業內部管理人員供給的一種簡單有效的方法。在管理人員替代圖中要有部門、職位全稱、在職員工姓名、職位層次、員工績效與潛力等各種信息（圖3-3），依次推算未來的人力資源變動趨勢。步驟如下：（1）確定人力資源規劃所涉及的管理崗位范圍。（2）確定各個管理崗位上的可能接替人選。（3）評價各位接替人員的當前績效和提升潛力。（4）確定職業發展需要，并將個人目標與企業目標結合起來。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（二）管理人員替代法上一頁下一學習任務三：人力資源供給預測（三）人員接續計劃法人員接續計劃法是用于預測特定職位人員供給的一種方法。力資源接續計劃的過程是：首先，通過工作分析，明確工作崗位對員工的要求，確定崗位需要的人數；然后，根據績效評估和經驗預測，確定哪些員工能夠達到工作要求、哪些員工可以晉升、哪些員工需要培訓、哪些員工需要被淘汰；最后，根據以上數據，企業就可以確定該崗位上合適的人員補充，如圖3-4所示。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（三）人員接續計劃法上一頁下一學習任務三：人力資源供給預測（四）馬爾可夫模型法馬爾可夫模型法是一種定量分析預測企業內部人力資源供給的方法。它是根據企業內某項工作的人員轉移的歷史數據，來計算未來某一時期該項工作的人員轉移的概率，即人員轉移概率的歷史平均值，從而來預測企業內該項工作的人力資源供給。如果給定各類工作的初始人數、轉移概率和補充進來的人數，那么各類工作在未來某一時期的人員供給數就可以根據以下公式來預測。Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pij+Ri(t)式中Ni(t)——時刻t時，i類工作的人數；Pij——員工從j類工作向i類工作轉移的概率；Ri(t)——在時間(t-1,t)內，i類工作所補充的人數；i、j=1、2、3、…、k，k為工作分類數。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（四）馬爾可夫模型法上一頁下一學習任務三：人力資源供給預測例如：某會計事務所，有4類人員：合伙人（P），經理（M），高級會計師（S）,會計員（J）。其初始人數和轉移矩陣如表3-4所示。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所，20%的合伙人退出；有70%的經理仍在原職，10%的經理成為合伙人，20%的經理離開；有5%的高級會計師升為經理，80%的高級會計師仍在原職，5%的高級會計師降為會計員，10%的高級會計師外流；有15%的會計員晉升為高級會計師，60%的會計員仍在原職，20%的會計員另謀他職。用這些歷史數據來代表每類人員轉移流動的轉移率，可以推算出人員變動情況。即起始時刻每一類人員的數量與每一類人員的轉移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如表3-5所示。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測例如：某會計事務所，有4類人員：學習任務三：人力資源供給預測知識基礎二：人力資源外部供給預測企業外部人力資源供給預測主要是預測未來幾年內外部勞動力市場的供給情況。它不僅要調查整個國家和組織所在地域的人力資源供給情況，還要調查同行業或同地區其他企業對人力資源的需求情況。外部供給預測比較復雜，但是它對人力資源規劃具有相當重要的作用。下面是預測時要考慮的因素：（1）一個地區人口凈流入與凈流出。（2）流入或流出勞動力市場的人數。（3）從學校和大學畢業的學生人數。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測知識基礎二：人力資源外部供給預測學習任務三：人力資源供給預測（4）不斷變化的勞動力構成與形勢。（5）未來幾年的經濟預測。（6）技術發展與變化。（7）競爭對手的行動。（8）政府規章與壓力。（9）影響人們流入或流出勞動力市場的因素。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（4）不斷變化的勞動力構成與形勢學習任務三：人力資源供給預測知識基礎三：人力資源供給與需求的平衡在整個企業的發展過程中，企業的人力資源供求不可能處于完全平衡狀態，一般會出現供大于求、供小于求、供求總量平衡而結構不平衡。人力資源規劃的目的就是使人力資源供求關系達到平衡。當供求關系失衡時，企業可采取如下調節措施：（一）供大于求（1）通過企業自身的發展，如可通過擴大經營規模、開發新產品、實行多種經營等增加人力資源需求的方式來吸收過剩的人力資源供給。（2）撤銷、合并臃腫的機構，減少冗員。（3）鼓勵提前退休、內退或下崗。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測知識基礎三：人力資源供給與需求的學習任務三：人力資源供給預測（4）減少人員補充。當出現員工退休、離職等情況時，對空閑的崗位不進行人員補充。（5）增加無薪假期。當企業出現短期人力過剩的情況時，采取增加無薪假期的方法比較適合。比如規定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。（6）裁撤工作態度差、技能水平低、勞動紀律觀念不強的人員。（7）減少員工工作量和勞動時間，降低薪酬待遇。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（4）減少人員補充。當出現員工退學習任務三：人力資源供給預測（二）供不應求（1）在企業內部擇優提升補缺，提高晉升人員待遇。（2）在企業外部招聘員工。（3）進行技能培訓，使內部員工能勝任其他職位。（4）延長勞動時間或增加工作負荷，增加員工報酬。（5）改進技術或重新進行崗位設計，提升員工工作效率。（6）實行業務外包。（7）聘用非全日制臨時工。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（二）供不應求上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（三）人力資源總量平衡，結構不平衡時采取的措施（1）進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺崗位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調整人員的結構?？傊?，在整個企業的發展過程中，企業的人力資源狀況不可能始終很自然地處于平衡狀態。人力資源部門的重要工作之一就是不斷地調整人力資源結構，使企業的人力資源始終處于供需平衡狀態。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測（三）人力資源總量平衡，結構不平學習任務三：人力資源供給預測【應用案例】華日公司為什么重組和裁員華日公司的前身是一家主要經營地毯等紡織品的集體所有制性質的工廠，由于經營觀念落后，以及經營體制等各方面的束縛，企業連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業相比，從組織結構到管理體制等各方面都做了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部3個生產部門，其中紡織品部下轄6個分廠，分別生產服裝、地毯，以及其他工業用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉變經營理念，及時把握商機，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發展，企業的規模也得以擴大，員工人數達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產品開發與設計人員10人，營銷人員20人。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測【應用案例】上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測華日公司的總經理錢明從公司成立伊始，就強調公司包括管理人員在內的所有員工的受教育程度和學歷很重要。公司制定了詳細的規章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供了有利的條件，錢明本人也經過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓的經歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高工作的質量和效率，員工之間的人際關系也十分融洽。由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但到了1998年，公司的效益出現了大幅度的滑坡。1999年的年度財務報告顯示，公司已經出現了嚴重的虧損。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測華日公司的總經理錢明從公司成立伊學習任務三：人力資源供給預測導致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環境來看，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產品銷路不暢的一個原因；從公司內部的原因來看，產品的質量問題也被忽略了，遲遲沒得到徹底的解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產品贏得了消費者的青睞。相比之下，華日的產品更顯得質次價高。另外，公司產品缺乏創新也是華日產品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境的華日公司總經理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但華日究竟應該保留多少員工？這是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發展迅速，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工薪酬福利等事務服務，至于人力資源規劃上的問題，從來沒有提到人力資源部經理的議事日程上。上一頁下一頁返回學習任務三：人力資源供給預測導致公司衰退的原因是多方面的。從學習任務三：人力資源供給預測經過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構，新的公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部：一個分部生產地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝。這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產品研發人員的數量增加至32人，營銷人員36人。錢明深信，在具體執行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。問題：（1）談談人力資源規劃工作對企業的重要性。（2）人力資源規劃與公司戰略之間存在什么樣的關系？上一頁返回學習任務三：人力資源供給預測經過董事會和公司管理部門的多次開學習任務四：人力資源規劃的制定【情境案例引入】經理層人員空缺人力資源規劃解難近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由4名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部4個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定【情境案例引入】下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這4個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定上述結果用來作為公司人力資源規學習任務四：人力資源規劃的制定蘇澳公司的4名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50％，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得益于人力資源規劃的制定，還得益于公司對人力資源規劃的實施與評價。每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述4名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這4名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定蘇澳公司的4名人事管理人員克服學習任務四：人力資源規劃的制定同時，他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這4名人事管理人員對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。任務題：你認為進行人力資源規劃時需要注意哪些主要問題？上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定同時，他們必須指出上述14個方學習任務四：人力資源規劃的制定【任務分析】企業人力資源規劃要充分估計企業未來可能的發展，滿足企業發展的需要，同時，有了人力資源規劃的制定和實施，還需要對人力資源規劃進行評價和反饋。此外，人力資源規劃并不單單是人力資源管理部門的事情，它需要相關部門的支持。人力資源部門在對人力資源進行規劃的時候只是負責方法的介紹、技術的使用、流程的解釋等，這些政策的具體實施還是在于相關的部門，同時相關部門對自己的人員配備狀況也最為了解，所以進行人力資源規劃時，在公司內部要轉變這是人力資源管理部門自己的事情這樣的觀念。解決了人力資源管理職能及相關部門角色的情況下，人力資源規劃就比較好制定和開展了。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定【任務分析】上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定知識基礎一：人力資源規劃程序人力資源規劃的目的是通過制定規劃保證人力資源戰略符合組織發展需要。如圖3-5所示，企業可以通過以下步驟制定人力資源戰略規劃。（一）人力資源現狀調查階段人力資源現狀調查階段主要是收集組織內外部環境信息，為下一步制定人力資源規劃提供可靠的依據和支持。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定知識基礎一：人力資源規劃程序學習任務四：人力資源規劃的制定（二）人力資源供求預測階段人力資源的供給和需求預測是人力資源規劃的核心部分，也是技術要求最高的部分，供求預測的準確性直接決定著人力資源規劃的成敗。（三）人力資源規劃的制定人力資源規劃的制定就是根據組織的具體情況，采取相應的措施和方法，以實現人力資源的供求平衡。（四）人力資源規劃的實施在人力資源規劃政策的指導下，確定具體的實施方案。一般來說，供求情況和相應的政策確定后，執行的具體操作和技術就不成問題，問題是企業要重視這些工作，明白人力資源規劃對企業經營的影響程度，按科學程序進行管理。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定（二）人力資源供求預測階段上學習任務四：人力資源規劃的制定知識基礎二：人力資源規劃示例表3-7為人力資源規劃示例范本。1規劃的時間段確定規劃期的長短，并具體寫明開始時間和結束時間。2規劃的目標規劃的目標應遵循以下原則：一是規劃的目標要與企業整體目標緊密相連，二是規劃的目標要具體、明確，不要泛泛而談；三是規劃的目標要簡明扼要，便于理解和記憶。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定知識基礎二：人力資源規劃示例學習任務四：人力資源規劃的制定3目前情景分析主要是在收集信息的基礎上，對企業現有的人力資源狀況進行分析，作為制定人力資源規劃的依據。4未來情景分析主要是在收集信息的基礎上，在規劃的時間段內，預測企業未來的人力資源供求狀況，進一步指明人力資源規劃的依據。5具體內容這是人力資源規劃的關鍵部分，涉及人力資源的總體規劃和各項具體的業務規劃。每一方面都要包括以下幾項內容：上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定3目前情景分析上一頁下一頁學習任務四：人力資源規劃的制定（1）具體內容。要表達得十分具體，比如進行招聘時，不要僅寫招聘人員，而要詳細寫明：××公司招聘××位××人才。（2）執行時間。寫明從執行開始和執行結束的具體日期，例如：2009年7月1日至2010年7月1日。（3）負責人。即負責執行該具體項目的人員，例如：人力資源部經理趙丹女士。（4）檢查人。即負責檢查該項目執行情況的人員，例如：人力資源管理副總裁林峰先生。（5）檢查日期。寫明具體的檢查日期與時間，例如：2010年7月1日上午8點。（6）預算。寫明每項內容的具體預算，例如：人民幣貳萬元整。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定（1）具體內容。要表達得十分具學習任務四：人力資源規劃的制定6規劃制定者人力資源規劃的制定者即可以是人力資源部，也可以是其他人員。例如：高層管理人員、其他職能部門管理人員以及人力資源專家等。同時即可以是一個人，也可以是一個群體。7規劃制定的時間規劃制定的時間是指規劃正式確定的日期，例如：董事會通過的日期、總經理批準的日期、總經理工作會議通過的日期等。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定6規劃制定者上一頁下一頁返學習任務四：人力資源規劃的制定【應用案例】通聯集團2003年度人力資源規劃背景：通聯集團成立于1990年，主要生產電冰箱。由于產品質量好，價格比較低廉，加上管理得力，使得通聯電冰箱很快成為國內電冰箱主流產品。隨著業務的發展，通聯集團1997年開始走多元化經營之道，到2002年，先后開發出的主要新產品有洗衣機、微波爐等。為了集團人力資源的優化發展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計劃如下：上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定【應用案例】上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定一、職務設置與人員配置計劃根據公司2003年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司2003年的職務設置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：1決策層（5人）總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。2行政部（8人）行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定一、職務設置與人員配置計劃上學習任務四：人力資源規劃的制定3財務部（4人）財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。4人力資源部（4人）人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。5銷售一部（19人）銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。6銷售二部（13人）銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定3財務部（4人）上一頁下一學習任務四：人力資源規劃的制定7開發一部（19人）開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。8開發二部（19人）開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。9產品部（5人）產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定7開發一部（19人）上一頁學習任務四：人力資源規劃的制定二、人員招聘計劃1招聘需求根據2003年職務設置與人員配置計劃，公司管理層人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。2招聘方式開發組長：社會招聘和學校招聘開發工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定二、人員招聘計劃上一頁下一頁學習任務四：人力資源規劃的制定3招聘策略學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等4種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等3種形式。招聘人事政策：（1）本科生。A待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養老保險、失業保險、醫療保險等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助。B考上研究生后協議書自動解除。C試用期3個月。D簽訂3年勞動合同。上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定3招聘策略上一頁下一頁返回學習任務四：人力資源規劃的制定（2）研究生。A待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養老保險、失業保險、醫療保險等）。試用期基本工資3000元