1、泓域/交通運(yùn)輸用紡織品。公司績效管理計(jì)劃交通運(yùn)輸用紡織品。公司績效管理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113573743 一、 量表法 PAGEREF _Toc113573743 h 2 HYPERLINK l _Toc113573744 二、 描述法 PAGEREF _Toc113573744 h 9 HYPERLINK l _Toc113573745 三、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc113573745 h 17 HYPERLINK l _Toc113573746 四、 績效評價(jià)主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc11

2、3573746 h 24 HYPERLINK l _Toc113573747 五、 績效評價(jià)的過程 PAGEREF _Toc113573747 h 26 HYPERLINK l _Toc113573748 六、 績效評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc113573748 h 28 HYPERLINK l _Toc113573749 七、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _Toc113573749 h 31 HYPERLINK l _Toc113573750 八、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) PAGEREF _Toc113573750 h 33 HYPERLINK l _Toc113573751 九

3、、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc113573751 h 35 HYPERLINK l _Toc113573752 十、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc113573752 h 37 HYPERLINK l _Toc113573753 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113573753 h 42 HYPERLINK l _Toc113573754 十二、 強(qiáng)化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113573754 h 42 HYPERLINK l _Toc113573755 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc11357375

4、5 h 43 HYPERLINK l _Toc113573756 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113573756 h 43 HYPERLINK l _Toc113573757 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113573757 h 44 HYPERLINK l _Toc113573758 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113573758 h 45 HYPERLINK l _Toc113573759 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113573759 h 45 HYPERLINK l _Toc113573760 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對

5、策 PAGEREF _Toc113573760 h 47 HYPERLINK l _Toc113573761 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113573761 h 48 HYPERLINK l _Toc113573762 十八、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113573762 h 51 HYPERLINK l _Toc113573763 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113573763 h 52量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)

6、行評價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價(jià)方法，量表法所采用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？冃гu價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績效評價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等

7、），不同的評價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個(gè)等級標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位評價(jià)對象從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價(jià)的目的：口年度例行評價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評價(jià)時(shí)間正式評價(jià)日期時(shí)間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，

8、如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評價(jià)者根據(jù)評價(jià)對象的實(shí)際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對

9、員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個(gè)等級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）

10、建立績效評價(jià)等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右），并對這些績效評價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價(jià)要素。（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺

11、度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價(jià)者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價(jià)者更為有效地向評價(jià)對象提供反饋。各種工作績效評價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評價(jià)者采用行為錨定量表法對同一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長，同時(shí)會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)

12、性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活動當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也

13、被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價(jià)中，并被作為一種減少績效評價(jià)誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價(jià)者選擇。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價(jià)，也適用于對管理人員的評價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今后的評價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)

14、度的描述進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。另外，其量表在中間的位置將評價(jià)對象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價(jià)者受慣性思維的影響。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析（如因素分析或項(xiàng)目分析）

15、選出評價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)

16、性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度；（6）對行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者

17、也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評價(jià)者的偏見，使評價(jià)者對評價(jià)對象作出更為全面的評價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價(jià)者主觀性影響較大，不同的評價(jià)者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)

18、”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。描述法描述法（essaymethod）就是指評價(jià)者用描述性的文字對評價(jià)對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵事件等作出評價(jià)，由此得到對評價(jià)對象的綜合評價(jià)。描述法一般作為其他各類績效評價(jià)方法的必要補(bǔ)充，適合對任何人的單獨(dú)評價(jià)，難以對多個(gè)對象進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價(jià)中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學(xué)者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同

19、創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價(jià)方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價(jià)者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個(gè)制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個(gè)熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時(shí)發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價(jià)，要求評價(jià)者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真記錄下來，然后在一定時(shí)期內(nèi)，由管理人員和員工根

20、據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報(bào)告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報(bào)告每一個(gè)員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因?yàn)樗麄兊目冃Ъ炔桓哂谝膊坏陀陬A(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評價(jià)是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價(jià)者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點(diǎn)是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時(shí)間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會

21、為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時(shí)間。另外，年度報(bào)告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價(jià)工作的管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評價(jià)方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效評價(jià)。這種評價(jià)方法對每一項(xiàng)工作都要給出20個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，評價(jià)者只需要簡單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清

22、單法一般給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要，通常權(quán)重不讓評價(jià)者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個(gè)不同崗位制定一個(gè)考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價(jià)與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價(jià)性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價(jià)性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價(jià)結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因?yàn)樗桥c工作緊密相連

23、的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價(jià)事項(xiàng)?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是對其他評價(jià)方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：對關(guān)鍵事件的記錄為評價(jià)者向被評價(jià)者解釋績效評價(jià)結(jié)果提供了事實(shí)依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)評價(jià)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評價(jià)偏差；通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績效的實(shí)際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出

24、來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價(jià)方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價(jià)對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價(jià)中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價(jià)中心這種現(xiàn)代人才測評

25、的新方法。評價(jià)中心法（assessmentcenter）是以評價(jià)管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價(jià)技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價(jià)中心法針對特定的崗位來設(shè)計(jì)、實(shí)施相應(yīng)的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評價(jià)者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評價(jià)者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價(jià)者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價(jià)者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測

26、量和評價(jià)被評價(jià)者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價(jià)中心法的評價(jià)流程。確定目標(biāo)文件筐測驗(yàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個(gè)人演說客觀測試面試工作分析確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價(jià)者設(shè)計(jì)評價(jià)方案篩選評價(jià)者指導(dǎo)被評價(jià)者實(shí)施評價(jià)中心培訓(xùn)評價(jià)者報(bào)告和反饋評價(jià)結(jié)果評價(jià)中心法的流程圖評價(jià)中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價(jià)中心法過程中用到得比較典型的評價(jià)和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個(gè)人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗(yàn)（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信

27、息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價(jià)者在一定時(shí)間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報(bào)告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價(jià)者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個(gè)被評價(jià)者組成一個(gè)臨時(shí)小組，依據(jù)給定的某個(gè)問題或議題，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價(jià)者（主考官）會依據(jù)每個(gè)小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個(gè)維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們自己來決定和組織整個(gè)討論的過程，

28、自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個(gè)討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時(shí)間等。該方法可用于考查被評價(jià)者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計(jì)劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅(jiān)持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項(xiàng)或某些“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價(jià)者實(shí)際的管理能力，因?yàn)槟M的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評價(jià)被評價(jià)者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。評價(jià)對象將被置身于一個(gè)模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實(shí)問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當(dāng)

29、廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價(jià)過程中，評價(jià)者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價(jià)者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價(jià)被評價(jià)者的應(yīng)變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價(jià)者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價(jià)者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價(jià)對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價(jià)者通過對評價(jià)對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價(jià)者對評價(jià)對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應(yīng)性（即評價(jià)對象是否能迅速

30、地判斷形勢并進(jìn)入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價(jià)對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價(jià)對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價(jià)。（5）個(gè)人演說。通過讓被評價(jià)者就一指定的題目發(fā)表演講來評價(jià)其溝通技能和說服能力。被評價(jià)者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進(jìn)展到什么程度。經(jīng)過半個(gè)小時(shí)左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己的想法。當(dāng)被評價(jià)者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解

31、決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價(jià)者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達(dá)能力、計(jì)劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅(jiān)定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價(jià)中心的一部分。（7）面試。多數(shù)評價(jià)中心法要求至少有一名評價(jià)者對每一位評價(jià)對象進(jìn)行面試，并對評價(jià)對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機(jī)等進(jìn)行評價(jià)。不同績效評價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價(jià)主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要

32、的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價(jià)的唯一主體。根據(jù)評價(jià)主體選擇的依據(jù)，評價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價(jià)主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價(jià)。因此，為了使員工的績效評價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價(jià)者與員工的上級或主管一起

33、對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，參與員工績效評價(jià)的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價(jià)主體在績效評價(jià)過程中所承擔(dān)的評價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價(jià)主體不僅僅是績效評價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價(jià)員工的工作績效評價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織

34、將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價(jià)主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價(jià)；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價(jià)主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬

35、員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價(jià)主體，工作績效評價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價(jià)時(shí)，有時(shí)也會因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價(jià)的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價(jià)中的部分偏見，更好

36、地把握績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評價(jià)由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價(jià)主體參與員工的績效評價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價(jià)主體中增加了同事評價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評價(jià)對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價(jià)在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相

37、互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價(jià)在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時(shí)，對同一員工可能會形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價(jià)，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價(jià)就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價(jià)的適用范圍是有限的，同事評價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價(jià)的

38、一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價(jià)結(jié)果。3、下級評價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價(jià)。事實(shí)上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原

39、因所在。下級評價(jià)有時(shí)會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級評價(jià)時(shí)通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價(jià)被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價(jià)，因此，要做好下級評價(jià)，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價(jià)也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)采用員工自我評價(jià)法。自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura

40、）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價(jià)，這種自我評價(jià)一般在其他評價(jià)主體實(shí)施評價(jià)之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價(jià)表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價(jià)鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評價(jià)也有利于減少人們對工作績效評價(jià)的抵觸情

41、緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價(jià)也不例外。自我評價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價(jià)一般總是比他們的上級或同事所作出的評價(jià)結(jié)果要高。因此，對自我評價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評價(jià)對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服

42、務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價(jià)就是要獲得更加客觀地評價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價(jià)存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績效評價(jià)在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評價(jià)人員。此外，采用客戶

43、評價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價(jià)。外部專家作為評價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價(jià)技能和豐富的評價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價(jià)者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價(jià)也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價(jià)者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評價(jià)主體相比外部專家的評價(jià)成本較高。通過對以上幾種主要評價(jià)主體所進(jìn)行

44、的分析可以看出，每一種評價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評價(jià)。績效評價(jià)主體的選擇依據(jù)績效評價(jià)主體指的是對被評價(jià)者作出評價(jià)的人。在績效評價(jià)過程中，能否選擇合適的評價(jià)主體對于保證評價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價(jià)主體

45、在很大程度上與所要評價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價(jià)主體與評價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績效評價(jià)主體所評價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，如果要求評價(jià)者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價(jià)，那么這種評價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個(gè)績效評價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價(jià)主體應(yīng)對所評價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃гu價(jià)主體不僅應(yīng)該

46、了解所評價(jià)的內(nèi)容，而且對于所評價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價(jià)主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。績效管理通過設(shè)定評價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實(shí)施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價(jià)主體。直接上級可以通過績效評價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員

47、工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)?？冃гu價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目

48、標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的。績效評價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹

49、，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會得出一個(gè)

50、具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上?？傊挥性敱M的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)?？冃гu價(jià)的原則績效評價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則?？冃гu價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評價(jià)結(jié)果要建立

51、在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價(jià)產(chǎn)生信任感，對評價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價(jià)具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價(jià)在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯?/p>

52、員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？冃гu價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績效評價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則。可行性是指任何一次績效評價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價(jià)方案時(shí)必須對限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評價(jià)目的的要求，要根據(jù)評價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評

53、價(jià)工具；二是指績效評價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價(jià)既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效評價(jià)，是無法真正激勵和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足

54、，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績效評價(jià)本身也具有相對的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績效評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策。績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期以及評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)內(nèi)容就是要解決“評價(jià)什么”的問題。在績效管理實(shí)踐中，績效評價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價(jià)、工作態(tài)度評價(jià)和工作能力（包括潛力）評價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評價(jià)周期即“

55、多長時(shí)間評價(jià)一次”，可分為月度評價(jià)、季度評價(jià)和年度評價(jià)等多種類型，評價(jià)周期的選擇受評價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評價(jià)主體就是“誰來評價(jià)”，根據(jù)掌握的績效評價(jià)信息的不同，評價(jià)主體除了評價(jià)對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及本人自評等方式進(jìn)行，為了保證評價(jià)的公正客觀，對評價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績效評價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。薪酬結(jié)構(gòu)

56、設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對價(jià)

57、值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工

58、流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，

59、薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)

60、構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位