1、 課程：工業企業管理 主講：劉麗華管理學院管理科學與工程系 管理的講授，自然無法使人都成為第一流的管理人才；這正像講技術無法使人成為一流的技術人才一樣。其主要目的是使年青人得以了解及應用經驗方面的教訓。許多人終其一生都處于不了解管理理論及方法的狀態下，這不可謂不是一種不幸，而學校則為了擺脫這方面的因擾，而承擔起講授的責任。 亨利法約爾五、課程結構基本管理原理（系統及系統工程、管理學原理）企業職能管理（戰略、生產、質量、營銷 ）具體管理技術方法（技術經濟分析、決策、項目管理）第一章系統及系統工程系統的概念系統工程及其方法論企業系統及企業系統工程系統思想的典型實例都江堰魚嘴分洪飛沙堰分洪、排沙寶瓶

2、口引水永樂大鐘群爐匯流連續澆鑄鐘通高6.49米，鐘唇厚22厘米，外徑3.3米，重約46.5噸，堪稱鐘王，為明代京師的鎮物。第一節系統的概念一、系統的定義 系統是具有特定功能的、相互間具有有機聯系的許多要素所構成的整體。層次性：系統可分解為子系統，并存在一定的層次結構整體性：系統不是要素的簡單集合，整體一般大于它的部分的總和例：整體功能最優化蜂巢的截面多個目標：容量大、空間大、剛度大約束方案：1)圓形 2）正文形 3）正六邊形優選目的性系統都具有某種目的和功能，這是區分此系統與彼系統的標志。環境適應性系統不能脫離環境而獨立存在，總要和外部環境產生物質的、能量的和信息的交換。三、系統思維：按系統的

3、觀點處理問題要素結構目標方案環境適應第二節 系統工程的概念系統工程是處理決策問題的基礎理論指導，借助于自然科學與工程技術的方法，將整體最優化系統觀念應用于其求解問題的全過程之中，從而保證了所解決問題的全面周到與科學合理。1977年日本學者三浦武雄指出：“系統工程與其他工程學不同之點在于它是跨越許多學科的科學，而且是填補這些學科邊界空白的一種邊緣學科。因為系統工程的目的是研制一個系統，而系統不僅涉及到工程學的領域，還涉及社會、經濟和政治等領域，所以為了適當地解決這些領域的問題，除了需要某些縱向技術以外，還要有一種技術從橫的方向把它們組織起來，這種橫向技術就是系統工程”。1，定義 系統工程是一門綜

4、合的科學技術，是以大型的復雜系統為研究對象，并有目的地對其進行研究、設計、管理與改進，以期達到總體最優效果。定義的要點：系統工程是為了更好地達到系統目標，而對系統的構成要素、組織結構、信息流動和控制機制進行分析和設計的技術。系統工程所討論的“工程”：泛指一切由人參加的，以“改變”系統某一特征為目標的，從命題到出成果的工作過程1，三維結構方法論霍爾三維知識維工程技術社會科學運籌學邏輯維明確問題系統指標設計系統方案綜合系統分析系統選擇確定方案實施計劃規劃階段運行階段擬定方案更新階段系統研制生產階段系統安裝時間維二、系統工程方法論 時間維a)規劃階段：主要是按照設計要求提出系統目標，制定規劃和政策。

5、b)擬定階段：完成的任務是提出具體的方案，進行系統的初步設計。c)研制階段：實驗、試制、工藝設計。d) 生產階段：工藝規劃、工廠布置、質量控制e) 實施階段：系統的設計、安裝及調試等。f) 安裝、運行階段：按照系統預定的用途工作。g)更新階段：按系統要求實施，取消舊系統，代之以新系統，對系統改進。 知識維知識維是指各工作步驟所需的各門專業知識，由于系統工程是個綜合性的交叉學科，在上述各階段中，執行任何一步都會涉及多種專業技術，如社會科學、工程技術、法律、商業、醫藥、藝術等等。 2、系統分析的步驟原始情況 分析結果闡明問題階段 分析研究階段 評價比較階段 闡明問題謀劃備選方案建模和預計后果評比備

6、選方案預測未來環境評價指標可歸納為性能、進度、成本、可靠性、壽命、動力消耗、重量幾個主要指標；盡量量化對多指標，可綜合得出一個效用值函數對多指標，也可憑決策者能力主觀判斷約束條件自然的、物理定律的資源的限制組織體制法律社會文化倫理道德備選方案應具備特性：強壯性適應性可靠性可操作性2）謀劃備選方案方案的提出 “集體創造”法 或“頭腦風暴法” “缺點、希望點”列舉法 特性窮舉法 3）建模和估計后果常用的建模技術：分析、仿真、博弈和判斷選取若干模型，簡化變量，確定模型結構、參數、編制計算機程序，將歷史數據代入檢驗并修正后果估計一般靠直覺判斷與數學模型分析模型：通常用數學關系表達變量之間的關系；要求各

7、方案結構類似，所用的規范性模型能夠包含決策者考慮的所有因素仿真模型：利用隨機數表征出現的事件或狀態，可以處理難以建立分析模型的隨機系統的問題，“計算機導向”兩種模型主要反映邏輯思維博弈模型：用來描述多個決策者的行為“人的行為導向”齊王賽馬囚徒困境商店定位公共品判斷模型：用個人隱性思維對后果作出估計專家調查法情景分析法主要反映直感思維4，預測未來環境 情景分析法 ：對每種備選方案都確定幾組未來實施環境的特征和條件，如按“樂觀”、“正常”和“悲觀”的環境；也可按出現可能性大、正常和特殊的環境等進行預測。使用情景分析法及以上建模技術情景分析法對于每種備選方案都確定幾組未來實施環境的特征和條件。數學模

8、型的方法 確定預測內容 準備數據資料 確定預測方法，建立數學模型 定性預測法 時間序列預測法 因果關系預測法 計算預測值，分析預測誤差 5,評比備選方案資源輸入系統環境要求評價系數性能PWp進度SWsWc成本C可靠性rWrWmWw維修性m壽命l重量wWl動力消耗dWdWp*pWs*sWc*cWr*rWm*mWl*lWw*wWd*d綜合評價計算系統綜合評價值第三節企業系統及企業系統工程一、工業企業及其經營活動的系統性特征企業系統以盈利為目標由多種資源組成工業企業是一個投入-產出系統工業企業是一個開放非線性系統工業企業及其生產經營過程是一個動態系統過程工業企業生產經營系統活動過程國家政策市場研究技

9、術經濟預測企業能力競爭狀況資源條件資金來源技術文件環境分析社會需求生產可能經營決策經營計劃產品開發經營決策與計劃生產技術準備勞動力勞動手段勞動對象投入生產組織與控制生產、庫存、質量 、成本控制轉換人、財、物、信息服務調查產品銷售資金回收產出結構任務工作流程信息流程序規則社會心理人力資源態度感受激勵人際關系環境系統目標與價值文化哲理總目標群體目標個人目標技術知識技術設施裝備管理目標制定計劃配置資源組織實施控制組織的整體系統觀二、企業系統工程 研究工業動態模型，市場預測，新產品開發，組織均衡生產，生產管理系統，計劃管理系統，庫存存貯模型，全面質量管理，成本核算系統，成本效益分析，財務分析，人機工程

10、，組織理論，激勵機制等。企業系統工程就是運用系統工程的理論和方法處理企業的規劃、研究、制造和銷售中的各種問題，通過模型處理，尋求最優或滿意的解決辦法，以謀求企業生存和發展。系統分析舉例垃圾處理問題問題：某城市現有垃圾處理系統由環衛局、垃圾處理場、垃圾運送車輛、垃圾收集站、城市道路系統組成。環衛局要求居民把生活垃圾就近集中到垃圾收集站，然后環衛工人用車輛送到垃圾處理場。各垃圾場負責街區如圖所示。處理場1負責2、3、4收集站，處理場2負責5、9、10收集站，處理場3負責1、6、7、8收集站的垃圾。16782910354處理場1處理場 3處理場2以往，該系統運行良好，但最近出現了問題：第一處理場每天

11、送來的垃圾數量超過了以往的數量，超過了本場的處理能力。不能及時處理的垃圾堆在場外，污染環境。居民將意見反映到環衛局，要求盡快解決。 于是，組成專家小組，按照系統工程的方法解決問題。（1）確定要解決的問題 發現送往第一處理場的垃圾數量已超過其處理能力，這就是問題所在。而其它兩個處理場沒有發生類似問題。（2）確定系統目標以最短時間、最小代價改善環境、處理第一處理場的超負荷問題（3）方案綜合提出方案：a)提高第一處理場的處理能力b)重新安排垃圾調運計劃方案a要投資，也要時間，方案b是把第一處理場無力處理的多余垃圾運往其它兩個處理場。這會增加一些運輸成本，但容易實現。 為確定上述兩方案是否可行，哪個更

12、好，專題小組收集了以下幾種數據：各處理場的處理能力bj；各收集站每天可得多少垃圾ai；垃圾從收集站運往各處理場的單位運費；各收集站到三個處理場的最短路線的路程是多少；擴建處理場的投資是多少。分析數據后，可初步否定a方案。（4）系統分析建立調運問題數學模型Xij 從第i個收集站運往第j個處理場的垃圾重量Cij把一噸垃圾從第i個收集站運到第j個處理場的費用第二章 管理學原理2.1管理理論淵源2.2管理的基本概念和特征2.3管理職能2.1管理理論淵源一、古典管理理論科學管理：泰羅 時間動作研究方法、工具、環境標準化差別計件付酬將計劃職能與執行職能分開科學工作取代經驗工作職能工長制管理控制實行例外原則

13、一般管理理論：法約爾 經營和管理不同六種經營活動和五大管理職能 管理的一般性14條管理原則：分工原則；權責對等原則；紀律原則；統一指揮原則；統一領導原則；個人利益服從整體利益原則；員工報酬原則；集權原則；等級鏈原則；秩序原則；公平原則；人員穩定原則；團結合作原則行政組織理論 馬克斯 韋伯 權威的基礎 以理性的、正式規定的制度規范為權威中心實施管理 官僚制的特征 權責制度化 等級系統制度化 根據技術資格挑選組織成員 人人服從于制度 管理者只負責特定的工作 管理者應忠于工作而非個人，報酬固定二、行為科學人際關系運動：梅奧 霍桑實驗人際關系學說工人是社會人，而非經濟人企業中存在著非正式組織生產率的提

14、高取決于工人的工作態度以及他與周圍人的關系行為科學：麥格雷戈 ： X Y理論X理論：經濟人假設懶惰，沒雄心，沒責任感，沒理智，個人目標與組織目標矛盾，為錢而工作大多數人（普通員工）能控制自己少數人（管理者）X理論強調： 只要進行外在約束就可以了，完全不必 考慮員工主體自覺性的問題 Y理論自我實現人假設大多數人喜歡工作與否取決于他的興趣愛好，符合則自愿執行，違背則逃避；大多數人愿意自我管理和自我控制；大多數人個人目標與組織目標沒有矛盾，如果給適當機會，可很好統一；大多數人在解決組織難題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性；在現代工作條件下，一般人的智慧潛能只得到了部分的發揮Y理論強調 管理

15、的主要職能是創造使個人發揮才能的工 作環境，對員工的外在約束是不必要的馬斯洛 ： 需要層次論 生理需要安全需要社會需要受尊重的需要自我實現的需要精神物質莫爾斯、洛希： 超Y理論人加入組織有不同的需要和目的要使工作性質和工作者的需要相結合，與職工素質相適應為工作者提供一系列目標，可激起職工的勝任感和滿足感 大內： Z理論采取長期雇傭制度緩慢的評價和提升適度的專業化職業發展，培養職工“一專多能”含蓄的控制機制集體參與決策分工負責制對職工全面關心赫茨伯格： 雙因素理論滿足需要的各種誘因的激勵效果不同。保健因素：可預防和消除不滿，但不能直接起到激勵作用的因素。 與工作環境或工作關系有關。激勵因素：可使

16、職工獲得滿足感，產生強大的而持久的激勵作用的因素。 與工作內容和工作成果有關。三、管理科學主要內容包括：運籌學系統工程定量決策運籌學是工具，系統分析是思路和程序，將前二者結合應用就是決策科學化。四、現代管理理論叢林管理過程學派：哈羅德孔茨 決策管理學派： 西蒙 權變管理學派 行為科學學派 管理角色學派 五、管理發展的新趨勢（1）企業文化理論的興起美：注重管理的硬件，強調理性的科學管理日：重視共有的價值觀念，人際關系企業管理從物質的，制度的層面向文化層面發展（2）信息技術對管理的影響 企業的工作、 生產過程變化 企業組織結構變化 管理者的工作變化 企業間的關系變化2.2管理基本概念和特征一、定義

17、 管理就是創造和保持一種良好的環境，使置身于其中的人們能在集體中一道工作，以完成預定的使命和目標。 哈羅德孔茨管理就是在特定環境下，對組織擁有的資源進行有效計劃、組織、領導、控制，以便實現既定的組織目標的過程。二、要素 Men(人) Money（財） Message（信息） Machine&material （物） Time（時間） Environment(環境)三、管理者的角色與任務德魯克：執行管理任務的人管理者上層管理者中層管理者基層管理者 一般地，高層管理者主要做計劃、組織、控制工作，基層管理者主要做領導及控制工作案例：地毯出口企業 產品質量不合格， 追查責任時，上道工序說是原材料的問題

18、，下道工序說是上道工序的問題，而服務部門則表現出看笑話的姿態，有的領導還推卸責任。 于是，總廠的高層領導做了兩個決定：一是撤了一批科室主任，二是全員扣工資：廠領導只拿基本生活費，中層干部扣了一半的工資，工人扣了30的工資，甚至連門衛，食堂師傅的工資也扣了一些。問：1.你對這樣的處理措施有何意見？ 2.談談高層管理者在此事件中 的角色。 3.提出新的管理制度以改善該 企業的管理狀況。 亨利明茨伯格：管理者在實踐中主要有以下十種角色：人際關系作用：名譽首腦、領導人、聯絡官信息交流作用：監視者、傳播者、發言人決策作用：創新者、矛盾人解決人、 資金分配人、談判人2.3 管理職能1.計劃 狹義的計劃指通

19、過一定的科學方法，確定組織的目標和為了達到決策目標而提出實現目標的安排。計劃工作的意義彌補不肯定性和變化帶來的問題有利于管理者把注意力集中于目標有利于更經濟地管理有利于控制計劃的編制步驟描述目標評估狀況確定目標確定前提條件制定計劃方案評價備選方案及選擇編制輔助方案編制預算2）常用的計劃管理方法滾動計劃將整個計劃期分為若干階段，在計劃期的第一個階段結束時，根據近細遠粗的原則，結合內外部環境變化情況，對原計劃修訂，并將整個計劃向前推進一個階段，以后根據同樣的原則逐期滾動第1季度總數第2季度總數第3季度總數第4季度總數2005年預算:第2季度總數第3季度總數第4季度總數2006年第1季度總數與實際比

20、較20052006年預算:目標管理定義： 管理者以工作“目標”來管理下屬，而不是以工作“手段” 來管理下屬。事前充分授權下屬，事后以原訂目標和實際成果核對，進行糾偏與獎懲，以確保目標達成。1）目標目標的層次:社會-組織-單位-個人目標的主要內容 經濟目標 環境目標 參與者目標 生存目標良好目標的特征 具體、可衡量、有時間規定、只強調成果、有一定 難度、盡量由負責完成它們的人制定、有靈活性優點發揮“分工專業化”及“人性激勵”功效；管理者有更多時間從事“計劃”“控制”活動；下屬有更多時間發揮“執行”才能；培植接班人目標管理制度的成功要則 以組織中高階層管理者為起點 制度建立應有周詳計劃，重視對各級

21、單位主管有關目標管理的基礎教育和訓練 目標設定具體化 獎勵與成果相關聯 推行期間，鼓勵上下各級管理階層討論 定期檢查，建立信息反饋制度3）案例討論氣動工具公司（ATCO） 萊恩與丹尼兄弟倆成立了一個閥門制造公司。不久，一次修車的經歷使萊恩萌生了發明動力扳手的念頭。經過一年的研究、試驗，他終于制成了第一個“氣動棘輪扳手”。兄弟倆投入了大量的時間，并從閥門公司有限的資金中抽出了12000美元用于此項目。兄弟倆擁有了一個看起來非常有潛力的新產品，但他們沒有對產品的需求進行市場調查。他們雇傭了一個專利律師，并為扳手申請了專利。專業修理師在試用后都對產品贊不絕口。于是兄弟倆決定成立一個新公司，氣動工具公

22、司，以ATCO為商標名稱。公司總裁是萊恩，副總裁是丹尼，財務主管是朋友哈特。他們三人都有了不起的技術專長，但管理經驗有限，并沒有市場知識及經驗。新公司遇到的第一個問題就是缺少產品開發資本。幾經周折，他們將取得的10萬美元貸款用于購買設備和修建廠房。公司終于可以投產了，但最初的銷量很低，資金很快用完了，他們不得不在第二年又申請了76000美元的貸款。萊恩積極從事產品研發，又設計出三種氣動棘輪產品，除了其中的氣管接頭外，其余的均申請了專利。ATCO公司開始生產所有這些產品，但最初的氣動棘輪產品占總銷售額的75。由于產品的市場潛力很好，引起了國內外制造商的關注。兩年之內有三家大公司從ATCO產品的專

23、利上找漏洞，生產類似產品。由于氣管接頭是所有氣動軟管產品的通用附件，它在全世界得到廣泛應用，但萊恩兄弟沒有申請這項專利，這給ATCO公司帶來了極大的損失。盡管明知這些競爭產品是對自己專利的公然侵權，但他們沒有足夠的錢用于和這些大公司沒完沒了的法庭訴訟。實力強的競爭對手建立了新產品的銷售渠道，同時進行了大量的促銷活動。由于這些公司有其它成功產品來分攤成本，他們可大大降低新產品的價格來增強競爭力。這是ATCO做不到的。 最初，ATCO的產品非常暢銷，公司甚至無法滿足市場需求。新產品投入市場的第一年，每月銷售300件，剛剛進入投產的第二年，公司與一位大批發商簽訂了每月1000件的合同。但由于公司沒有

24、足夠的生產能力，不得不回絕或大大減少了對其他客戶的供應。這當然引起了其他客戶的不滿，他們開始與ATCO的競爭者做生意。但隨后的一年，大批發商終止了合同，這給公司帶來了很大的不幸，甚至使它的生產經營難以繼續。競爭越來越激烈，而大多數老客戶又選擇了其他供應商，ATCO開始面臨生產能力過剩，沒有市場需求的困境。ATCO基本上沒有市場營銷的工作，公司沒有專職的銷售人員。盡管萊恩想通過電話與公司所有客戶聯系，但實際上沒有做到。沒有最終用戶的反饋信息，沒有廣告，而且ATCO的產品價格比大多數其他同類產品的價格高得多。 ATCO公司經營的第二年銷售額達到頂峰，稅后利潤達到76000美元。但從第三年起公司虧損

25、達十萬美元。 問題：1.找出ATCO公司存在的問題及其原因。2.如果你是萊恩，在創業初，你將會對公司的發展作何計劃？3.就現在這種狀況，ATCO公司的出路應是怎樣？4.如果還讓它繼續生存的話，應采取什么必要措施。2.組織1）定義：狹義的企業組織是指企業管理的一個架子，包括決定企業中管理的分工和協作，管理的層次與幅度，權力的上斂與下放，各部門、各單位、各個人在企業中上、下、左、右的關系。 2）管理結構直線制直線職能制事業部制矩陣制 3）幾個概念管理幅度：一名主管能有效地監督、管理 其直接下屬的人數。管理層次：當需要管理的對象超過管理幅度時，就要相應地增加一個層次，即管理層次，它與管理幅度成反比關

26、系。直線和職能 集權：把決策和計劃工作的權力集中在較 高管理層次分權：把決策和計劃工作的權力委任給下級部門和機構授權：上級把權力委任給下級的過程，下級所接受的任務和權力對等，其上級必須對最終結果承擔責任授權是對人而言，授權結束后，權力回到上級，集權和分權是相對組織機構而言的，分權可使所授之權較長期地留在下機機關。4）案例討論 L是某化學公司的生產副總裁，他對以下人員擁的有直線權力：O（工廠廠長）、C（總工程師）、N（采購經理）、V（維修部主管）、K（運輸部主管）。L還有位能干、勤奮的秘書B。B主支承擔了大量的事物，使L有更多的時間履行他對下屬的5 個部門的職責。L的下屬常常會收到一些書面指示，

27、顯然都是出自B之手，而用的卻是L的名義。B還會自作主張，向L的下屬發布口頭命令，有時她還直接去生產車間，維修部，運輸部，對工人提出要求，并聲稱“L先生希望你這樣做”，而事前她也沒有向這些部門的主管打個招呼。 L并不清楚B為了加快解決那些引起她注意的問題而在越俎代庖。也有一些人抱怨指示應當來自L或適當的部門主管才對，但多數情況下，人每個員工都相信B是把公司的最大利益放在心上，因而他們通常都順從了她的各項要求。然而，時間長了，主管們開始感到B與其說是在幫他們解決問題，不如說是在擾亂他們的工作，有好幾次，工人不服從其上司的管理，反而直接去聽從B發號施令。開始時，主管對B十分欣賞，但現在，他們把她當作

28、了一個正在削弱他們主管地位的競爭者。問題：1.L下屬遇到的麻煩是怎么形成 的？誰應當承擔責任。 2.管理者對目前的情況應采取 哪些措施進行糾正。3、人員配備1）過程人力資源計劃招聘挑選與安置介紹與迎新培訓與發展考績報償、調動、離職管理者應具備的素質從事管理工作的愿望良好的道德品質修養組織協調能力解決問題和決策能力專業技術能力人力資源計劃對人才需求的預測：企業對自身未來所需的人才的數量、類型進行預測對內部可提供的人力資源供應的預測對外部勞動市場可能獲得的人力資源供應的預測2）績效評估方法書面描述法 關鍵事件法 評分表法 目標管理法 360度評價3）案例討論某電器公司員工的績效評價 某公司的人事政

29、策包括每年一度的員工績效評定，方法是各部門經理對下屬的每一個員工進行評估，公司不限定評估的方式，由各部門經理決定。 辛迪是會計部經理。在績效評定期間，她總是與下屬的每個員工單獨見面，討論他們的工作情況及她所做出的評估。這種方式很有效，她總能為員工找到需要改進的地方。但從去年起，她的評估方式開始出現問題：在她第一次與應付賬款部主管巴利進行評估會面時，他的抵觸性很強，不接受任何批評。 巴利是個能力很強的會計，辛迪不想失去他。于是今年她想換一種評估方式：自我評估。方法是員工對自己的評估與主管的定期評估相結合。會面前一周，辛迪讓巴利填好一份評估表，并在會面時帶上。會面那天，巴利來得很準時，辛迪看了他的

30、評估表，發現他給自己在表中的每一項都打了最高分，并在表格最后注明：他已經作好被提升到更有挑戰性的職位上工作的準備。問題：1.顯然自我評估的效果不好，有無 其它更適合的評估方式？ 2.辛迪為某一特定員工改變她的評 估方法，你認為如何？ 3.你將如何把握與巴利的會面。用 角色扮演這樣一個會面。4.柔性管理目標管理提高工作吸引力工作輪換：在不改變工作本質內容的情況下，使員工有更多的機會承擔不同的任務工作擴大化：給員工所在的崗位增加更多的責任，使員工工作技能提高工作豐富化：降低工作的專業化程度，給員工更多不同性質的工作某應用軟件公司，現有員工多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名電氣

31、公司挖來一個人力資源總監A君，擔任本公司的人力資源總監。A君上任后，提出一系列公司管理的改革方案，其中有一項是實施末位淘汰法，將年終評估中最差的解雇。這個辦法在A君原來所在公司用得非常有效。對此辦法，老板T拿不定主意。T覺得員工們普遍表現都很努力，實在很難評出最差的出來。如果強制劃分出來，T君覺得他們也不應被淘汰。你覺得老板是否應采納末位淘汰法呢？4.領導 1）領導的權力 法定權 獎勵權 強制權 個人影響權 專長權 外在性權力內在性權力 對下級極為關心，但卻 對工作和下級 很少或根本不關注工作 都極為重視 對工作和下級平均關心程度 很少或根本不關 對工作極為關心，但卻 心工作或下級 很少或根本

32、不關心下級 關心員工程度關心工作程度2）領導風格3）領導情境的關鍵性方面職位權力：從組織中的職權中產生的權力任務結構：能夠詳細說明任務的程度和人們對任務負責的程度。領導者與成員之間的關系 4）激發員工積極性的管理技巧物質激勵：工作環境、改善、工資、獎金、福利、補貼精神激勵： 小到生 產上的細微進步，大到戰 略性的技術改進，都可以做出獎勵， 如通報表 揚， 授與榮譽稱號， 提供晉升機會等民主管理：發動員工參與管理利益整合：采取某些措施使企業和員工的利 益趨向一致，如員工持股 5）溝通信息（事實、感情、價值觀、意見、觀點）交流構成要素信息源：信息溝通的發送者信息內容信息的接受者溝通渠道溝通方式:正

33、式與非正式溝通障礙： 文化 距離 誤解 機構復雜性 表達能力 記憶能力 接觸頻率 先入為主 雙方態度 溝通方式領導與管理的區別管理：管理者依據法定職權規定下屬的工作方向和方式，對其工作進行計劃、組織、協調、控制的活動。領導：領導者運用權力和影響引導下屬為實現目標而努力工作的過程。6）案例討論 艾文是某醫院主管，主要管理醫療服務和護理服務部門，負責處理各部門的抱怨和要求。醫療服務部主要由男性醫生和實驗室技術人員組成，約40人。護理服務部由女性組成，負責手術室、嬰兒室及住院病人的看護，約100人。多數時候，艾文只與兩部門負責人溝通。他的坦誠、率直的風格更受醫療部負責人的歡迎，對護理服務部門不起作用

34、。艾文想成為最好的主管，但他一視同仁的領導方法沒有奏效。 艾文覺得護理部負責人對他和醫療部懷有敵意。另外，還有許多病人埋怨護士態度不好。每月艾文都要和護理部的10位負責人碰面。開會期間，他試圖了解護理服務的工作質量，但這些負責人抱怨沒有采用評價工作質量的標準來確定工作的有效性，抱怨艾文對她們監視得太多，而醫療部從來不與主管討論工作質量問題。問題：1.什么原因導致了護理服務負 責人與艾文之間的距離？ 2.從任務結構、職位權力和上 下級關系上來看，哪些措施有 助于改善他們之間的關系？ 5.控制 1）控制的類型直接控制：是典型的反饋控制。由操作人員自行控制。 采取某種控制行動對控制行動的結果觀察測定

35、依據標準比較、評價改正后執行間接控制由作業人員的上級通過事后業績評價作業人員當時的行動。作業人員采取某種控制行動管理者對結果觀察測定已確立的標準（上級規定或作業人員自報）管理者依據標準比較評價獎懲措施2）基本過程為應完成的任務制定標準時間生產率消耗質量行為對照標準檢查實際績效個人觀察報告抽查若績效與標準不符，應糾偏原因糾正控制的實質：確定責任與糾正3)例子：海爾關鍵人員的跳槽沖貨子公司甲以低于批發價向其他地方銷售，奪取其他地方子公司乙的銷售量，以賺取更多的利潤和獎金。廣告費3元獎金1元 （批發價22.8元沖貨價20元）獲利1.2元/瓶獎金沒收連帶責任及罰款批號登記3）案例討論 凱西是某政府機關

36、辦公室主管。她上任之初，宣布了彈性工作時間制度。上午10點到下午2點半是核心時間，每個人必須上班，上午6 點到下午6 點可由個人自行選擇上下班時間補足8小時。她相信職工是誠實的并且已經被激勵，因此沒有制定新的控制系統。 一切工作進行順利，士氣旺盛。一年后，從上級機關來了位調查員，他發現凱西的職工平均每人工作7小時，有兩位雇員只在核心時間來工作達兩個多月之久。凱西的上級看了調查員的報告后，命令凱西的辦公室恢復上午8點到下午4 點半的傳統工作制。凱西極為不安，對她的下屬很失望，她認為自己信任的人使她下不了臺。 問題：1.為了避免發生上述問題，凱西應采取什么措施從開始就進行控制？2.凱西應對她的下屬

37、感到失望嗎？第三章 戰略管理戰略分析戰略選擇戰略實施3.1 戰略分析一、 戰略1，定義 是基于使命、環境及自身能力的一組行動規劃。 是實現目標的手段。當將軍的藝術企業戰略：決定企業長期目標，采取行動、分配資源來達到目標。 總目標：獲得市場占有率低價戰略增加渠道大量促銷降低成本： 用新設備產品標準化用通用零件轉到低成本地區生產成本領先戰略2，特點包括內容與執行 有層次從整體利益出發長期性做對的事而非只把事做好IBM的快局次席戰略（Fast second mover ）PC機-快速進入 ：廣告 外包 廣大經銷網 開放系統設計 營銷戰略、產品戰略、垂直整合戰略、產品設計戰略二、戰略分析1。外部環境分

38、析：我們應當做什么1）宏觀環境分析（PEST）政治法律環境國體和政體、關稅、外匯管制政局各方針政策的連續性與穩定性傳銷PPA戰爭經濟環境發展階段（蕭條、停滯、增長）國民收入人口總數價格利率經濟基礎設施（運輸、能源、通信、金融、廣告）KFC三線房貸率社會文化環境道德風尚文化傳統價值觀念教育社會結構人口年齡可口可樂在日本媽咪商人美國家庭住戶結構技術環境總水平發明新技術、工藝、材料電視采購玻璃、鋁、塑料2）行業環境分析供應商議價能力現有企業間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅購買者議價能力波特五力競爭模型影響供應商議價能力的因素供應商的集中程度替代品少購買者非主要客戶轉換成本高供應商與競爭對手合作例

39、：前蘇聯奧運轉播權影響購買者議價能力的因素購買者少且量大購買者轉換成本低購買品差別化程度低購買者充分了解市場例子：超市2。內部條件分析:我們能做什么有形資源實物資源廠房，設備財務資源資金無形資源組織資源組織結構及銷售網絡技術資源研究條件，技術人員，技術儲備人力資源培訓，經驗，知識，忠誠，合作企業形象顧客及公眾中的形象企業文化宗旨、理念、價值觀企業能力營銷能力市場意識，營銷策略人力資源有效培訓，激勵，溝通研發能力快速創新，工藝獨特，基礎研究能力制造能力敏捷制造，并行工程信息處理能力管理信息系統，電子商務學習能力鼓勵學習的氛圍，組織學習能力3。SWOT矩陣分析法StrengthsWeaknesse

40、s0pportunitiesthreats企業經營能力企業經營環境SO區域擴張WO區域有效利用機會，減少內部劣勢ST區域開發新市場一體化，多元化WT區域改變產品或市場緊縮SWOT諾基亞的戰略變化1865紙SO戰略：多元化紙橡膠電纜ST戰略：擴張：原有+投資新興產業60年代-1992：計算機，電子產品，電信產品WO戰略：緊縮：移動電話義信公司的戰略分析1）1992出資10萬代銷電子產品炒貨差價緊縮：打印機市場銷售針式樹立一定形象2）利薄客戶不穩定停頓擴張：擴大經營品種/擴大打印機市場的經營規模 代銷富士通針式集中 1994年需求大，市場火知名度升，外地訂貨增外地送貨運輸費增使利潤有些下降家代理均

41、在北京，在外地建分公司成功機會大3）1997年分公司：15地，客戶固定擴大經營品種：服務器筆記本電腦等4）97年出現產品和市場：新產品出現多品牌針打政策競爭分公司：炒貨處罰效果不大不同觀點技術部：要發展，則應有自己的產品銷售部：公司靠貿易起家，大有可為，關鍵是如何做好，且小公司生產產品風險更大應與其他公司合并或合作不能進入別的行業，因為不熟悉，沒人才必須進入其他行業，因為有資金有能力，周圍有成功先例需要解決的四個問題：1。產品經營2。分公司處理3。是否進入其他產業4。用SWOT矩陣構思該公司戰略方向。S：經驗、客戶穩定、營銷網絡W：分公司、人員、管理O：internet、絕對市場T：競爭、相對

42、市場、選擇：WT或ST戰略4。波士頓矩陣法：產品結構分析方法橫軸：相對市場占有率：最大競爭者同類產品 表示各產品相對市場地位縱軸：銷售增長率：銷售額增長率 表示各產品相對吸引力明星問題現金牛瘦狗相對市場占有率銷售增長率10%1x20%10 x0.1x一。三種總的競爭戰略：成本領先戰略：在研發、生產、銷售、服務上成本最低規模經濟經驗曲線先進制造合理庫存3.2戰略選擇實現成本領先戰略的措施規模經濟：更快地擴大產量產品的再設計：易于制造的產品充分利用生產能力：需求上升：加班需求下降：增加生產線適用性，開發相關產品降低輸入成本：地域供應源采用先進的工藝技術：減少輸入要素消耗，又不增加其他輸入要素消耗增

43、加某輸入要素消耗，但減少另一些輸入要素采用原因進入障礙；增強討價還價能力；保持領先的競爭地位實施條件考慮實施所需的資源和技能；組織落實的必要條件弱點更低成本的生產方法；競爭者的模仿；忽視顧客需求；大型設備轉換難成本領先戰略案例1，西南航空的成本故事戰略：低成本低價格措施：服務、飛機型號、雇員結果：讓競爭對手束手無策2，沃爾馬：中心輻射式商品配送體系山姆會員壓低進貨價減少廣告差別化戰略：提供與眾不同的產品或服務采用原因進入障礙：品牌忠誠；帶來較高溢價；降低顧客敏感程度；增強議價能力；對付替代品的競爭實現差異化戰略的途徑有形差異化：涉及產品及服務的可見特性尺寸、形狀、材料、耐用性、交貨速度 技術復雜、滿足顧客復雜需要的產品及技術標準較為靈活的產品有形差異化機會大無形差異化:涉