1、員工績效管理:知識與技能訓練目錄 緒論 績效和員工績效管理 模塊一 規劃員工績效管理系統 模塊二 落實員工績效管理的前導工作 模塊三 實施員工績效管理 模塊四 預防和解決績效管理的矛盾沖突 模塊五 績效管理體系評價與改進績效和員工績效管理緒論 學習情境和任務一、管理者困境豐田汽車公司的“踏板門”日本豐田汽車公司一直謀求超過美國通用汽車公司成為全球最大的汽車制造企業,這個目標剛實現(2008年,由于次貸危機,豐田汽車公司以897.2萬輛的銷量超越通用汽車公司的835萬輛,成為新任冠軍,兌現了爭做世界第一的諾言)僅一年就引發了2010年初的“踏板門”大規模召回事件(因所生產汽車的油門踏板系統失靈造

2、成了大規模召回,相關事故發生于2009年)。日本豐田汽車公司2010年2月4日宣布,召回存在油門踏板故障的問題車將使這家世界最大汽車制造商付出總計1 800億日元(約合20億美元)的代價(如圖緒1所示)。緒論 績效和員工績效管理案例緒1學習情境和任務一、管理者困境豐田汽車公司的“踏板門”緒論 績效和員工績效管理案例緒1豐田汽車總裁豐田章男表示,豐田發生的問題深層背景是豐田的發展速度已經超出了自身的能力。在豐田歷來設定的優先目標中,第一是安全,第二是質量,第三是數量。在過去幾年,豐田在追求數量方面擴張“太過迅速”,導致其忽視了三個選項上的優先關注順序。美國眾議院監管和政府改革委員會主席指責說:“

3、有證據表明,這家公司(豐田)總是更關注利潤,而不是消費者安全。”圖緒1豐田汽車總裁豐田章男向中國消費者鞠躬致歉學習情境和任務二、訓練任務不同的人在不同的時間,從不同的角度對豐田汽車的經營績效做出了不同的評價,請分析這些反映了績效的什么特征?緒論 績效和員工績效管理學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效一、怎樣評價領導班子的工作南方糖業股份公司近年來效益一直不好,20年股東大會要求對領導班子進行業績考核。領導們也有苦衷,現在中國加入世貿組織了,食糖價格與國際持平,企業想多盈利是很困難的,唯一的方法就是內部挖潛。但是,賣副產品、分流人員等措施都用過了,早就挖不出利潤了,思前想

4、后,只有從原料上入手,降低成本。制糖用的原材料是甘蔗,但甘蔗的供應經常出現波動。若第一年收購價高,第二年農民就大批種植甘蔗,甘蔗的價格就會降低,農民的利益受到了傷害,第三年甘蔗種植面積自然就減少,而收購價就不得不提高。為有效地控制原材料的供應,公司決定從政府入手。緒論 績效和員工績效管理案例緒2學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效二、企業績效特征的分析上述案例是企業綜合績效的問題。南方糖業需要的是一套平衡企業各方面發展的指標,以此指標檢查經營班子的績效,同時也為南方糖業經營方向提供指引。它們既要涉及財務上的成本費用,還要涉及技改推進、管理優化、原料收購、原料基地建設、地

5、方政府關系處理等,這是個整體性績效問題。它有如下特點:1.動態性2.結果與過程并重3.整體性緒論 績效和員工績效管理案例緒2學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效三、用平衡計分卡衡量南方糖業公司的績效南方糖業公司的戰略目標比較清晰,它要求穩定地獲得最大利潤。但糖的售價服從于市場價格,所以成本降低是南方公司的財務績效;公司內部管理優化可降低成本費用,提高工作效率,是一個績效方向;創新學習既支持內部管理優化,幫助企業進步,同時也支持企業處理好政府關系,協助政府完善政策,也是一個績效方向;由于按國家標準生產糖都是同質的,價格必須服從于市場價格,客戶服務僅是完善管理的一項職能,客

6、戶滿意度的彈性不大,因此顧客角度對南方糖業的發展意義不大,它的平衡計分卡中無顧客角度一項。緒論 績效和員工績效管理案例緒2學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效三、用平衡計分卡衡量南方糖業公司的績效原料供應對企業的影響最大,由于原料短缺,企業的成本就會增加;采購原料的成本不降下來,企業不可能再進行技改擴產和穩定生產,這是企業發展致命的一環。甘蔗原料供應最直接的是甘蔗采購價和采購費用。它與企業的工作方式、成本費用有關,也與政府支持、督促、組織農民種甘蔗賣給糖業公司有關。因此南方糖業公司的平衡計分卡與常見的不一樣,雖是四個方向,但把顧客視角換成了“原料供應”視角。這個平衡計分

7、卡如圖緒2所示: 緒論 績效和員工績效管理案例緒2學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效三、用平衡計分卡衡量南方糖業公司的績效 緒論 績效和員工績效管理案例緒2圖緒2南方糖業的平衡計分卡學習情境和任務三、企業實踐參考應用平衡計分卡管理企業綜合績效三、用平衡計分卡衡量南方糖業公司的績效南方糖業平衡計分卡各個方面的內在關聯是: 創新學習內部優化投資者滿意(成本降低、利潤提高)創新學習 創新學習內部優化原料供給滿足投資者滿意(企業穩定運營、成本降低)創新學習 創新學習原料供給滿足投資者滿意(企業穩定運營、成本降低)創新學習緒論 績效和員工績效管理案例緒2知識準備一、員工績效管理

8、的歷史與趨勢(一)近代員工績效管理發展的歷史 19世紀早期,羅伯特歐文斯開始在他經營的棉紡廠中嘗試用不同顏色的木頭塊來標志員工的不同業績。20世紀30年代,圖解評定尺度已開始得到應用。20世紀40年代,行為鎖定評定尺度、混合標準尺度、行為觀察尺度、關鍵事件法等開始在績效考核中應用。1954年,德魯克提出了目標管理(MBO),強調目標分解、逐級授權和讓員工參與管理,并將目標作為考核任務完成情況的依據。1957年,美國學者羅伯特惠里利用可靠性理論建立了評定過程的數學模型,從理論上驗證了績效考核定量化的可能性。緒論 績效和員工績效管理知識準備一、員工績效管理的歷史與趨勢(一)近代員工績效管理發展的歷

9、史 20世紀60年代,隨著大公司分權制的實施,以明確代理人的責、權、利,及時了解、評價和考核被授權部門工作業績為中心內容的責任會計在西方發展起來,它標志著組織績效管理理論的產生。20世紀70年代美國管理學家Aubrey Daniels提出“績效管理”這一概念后,人們展開了系統而全面的研究。20世紀80年代,360度績效考核法在歐美企業和政府組織中得到廣泛應用。20世紀90年代,伴隨著信息化和世界經濟一體化,市場競爭空前激烈,對企業發展戰略和組織業績評價提出了更高的要求。緒論 績效和員工績效管理知識準備一、員工績效管理的歷史與趨勢(二)績效管理的演變趨勢1.績效管理是隨客觀環境變化而不斷演進的2

10、.主觀評價向定量考核演變3.單一考核向多維考核和綜合評價演變4.績效管理逐步程序化5.團隊績效開始受到青睞,績效管理的學科綜合性日漸顯現緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵德魯克認為:“所有的組織都必須思考績效為何?這在以前簡單明了,現在卻不復如是。策略的擬訂越來越要依據績效的新定義。”根據蒂莫西謝爾哈特在華爾街日報(1996年11月9日)的報告:九成以上的績效考核并不成功。另外,許多人力資源工作者也將績效管理視作難以馴服的“怪獸”,甚至有人提出應該廢除績效管理。當前,績效管理被認為還不是一個比較成熟的學科,其中一個原因就是績效管理研究的內容還模糊不清。學術界還缺乏統一的績效定義,為

11、了馴服績效管理這頭“怪獸”,科學地定義績效是一個亟待解決的問題。緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(一)績效的特征要定義績效,首先應該分析績效的特征,因為事物的特征是確定事物定義的前提條件。綜合各種文獻,筆者歸納出績效具有以下6個特征:1.績效評價的客體具有績效主體創造性2.績效評價的客體具有可度量性3.績效具有相對性4.績效具有動態性/時效性5.績效的評價指標具有多維性(1)績效需要從多個維度或方面去評價。(2)一般來說,利益相關者的要求包括短期與長期目標。緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(一)績效的特征6.績效的形成具有多因性績效既與評價的客體有關,也跟評價的標準

12、有關,而評價的客體和標準又由多個因素決定。在此筆者提出如圖緒3所示的影響績效的因素模型。圖緒3影響績效的因素模型緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(一)績效的特征6.績效的形成具有多因性(1)個人或組織的行為主體的行為與環境之間以及主體的行為與主體的資源和能力之間存在著相互影響的關系。(2)績效主體的資源和能力資源是指生產過程中所使用的投入;能力是指勝任某項任務的主觀條件。從廣義的角度來看,能力也可以看作是一種資源。(3)外部環境對組織而言,環境是指組織外部環境;對個人而言,環境包括影響員工工作的組織內部環境(如薪酬公平性和組織戰略、期望的公開程度)和組織外部環境。緒論 績效和員工

13、績效管理知識準備二、績效的內涵(一)績效的特征L公司是做某種特殊環衛設備的企業,過去連續8年以年均100%的速度實現銷售增長,并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。2007年,L公司計劃借助北京奧運會場館采購實現5 000萬元的銷售收入,為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產工人,將生產能力提高到原來的2倍。但是,在北京奧運場館的采購競標中,由于錯誤估計形勢,導致公司中標額還不到原來的一半。雪上加霜的是,國外愈演愈烈的次貸危機演變為金融危機,公司原來的計劃目標有一些根本無法實現,按照年初擬定的考核方案,年底績效考核后不少員工都將會有大幅度的降薪,而公司高層卻遲遲沒有調整目標的意思,為此整個公

14、司內人心惶惶。案例緒3緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(二)對當前關于績效主要觀點的辨析1.績效是工作的結果這種觀點強調績效評價客體的可度量性,認為工作結果的好壞反映了績效的高低。2.績效是工作中的行為這種觀點強調績效評價客體的績效主體創造性,認為結果的產生可能包含許多主體無法控制的因素,而行為總是在主體的控制之中,所以工作中的行為體現了主體的績效。緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(二)對當前關于績效主要觀點的辨析3.績效是工作的結果與行為的統一體這種觀點認為行為也是一種結果,行為是人們工作中的所作所為,它由人來表現,“行為是結果的工具,同時它自身也是結果,是為完成

15、某項工作所付出的腦力和體力的結果,并且能與結果分開進行判斷”。4.績效是做了什么(實際收益)加上能做什么(預期收益)這種觀點將個人潛力、個人素質納入績效評價的范疇。緒論 績效和員工績效管理知識準備二、績效的內涵(三)定義績效綜合上述,績效的特征都是在評價的過程和結果中表現出來的。“績效”的概念具有以評價過程為前提,以評價結果為結論的基本性質。所以筆者認為,績效的“本質”應該是“滿足要求的程度”。筆者將績效定義為:績效是指某個階段在一定的環境條件下,由主體運用可使用的資源和能力實施的行為導致的可度量的結果滿足利益相關者多方面要求的程度。(未經作者本人同意的復制、轉載、出版或修改與編輯一律追究著作

16、權責任)緒論 績效和員工績效管理知識準備三、界定員工績效管理據資料介紹,美國國家績效衡量小組曾經下過一個經典性的定義,所謂績效管理,是“利用績效信息協助設定同意的績效目標,進行資源配置與優先順序的安排,以告知管理者維持或改變既定目標計劃,并且報告成功符合目標的管理過程”。目前關于績效管理的觀點有三種:(1)績效管理是管理組織績效的系統。(2)績效管理是管理雇員績效的系統。(3)績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統。緒論 績效和員工績效管理訓練任務完成效果評價一、小組代表陳述與教師點評各小組派代表陳述本小組對豐田汽車公司的績效特征表現進行的分析;教師根據各小組代表的陳述進行點評。二、小組內互評

17、小組成員根據完成任務過程中個人的表現,按表緒1的評價指標、權重和標準對每個成員進行評分,課后上交小組成員內部評價表和本小組的績效特征表現分析記錄。四、單元成績參考計算方式個人單元最終成績=小組成員個人成績60%+所在小組成績40%緒論 績效和員工績效管理訓練任務完成效果評價二、小組內互評評價指標指標定義權重標準組長組員組員組員組員組員總成績(簽名)表達效果圍繞主題闡述觀點的表現30分1.主題清晰,表述恰當,2430分2.主題清晰,表述不夠恰當,1823分3.主題不清晰,表述不恰當,017分協調效果與他人協同工作,處理合作過程中矛盾的表現10分1.超出評價人的期望,910分2.符合評價人的期望,

18、8分3.基本符合評價人的期望,67分4.達不到評價人的期望,05分專業知識應用的質量提出對策或建議的質量40分1.知識點運用完全準確,3540分2.知識點運用基本準確,2834分3.知識點運用存在錯誤,2427分4.知識點運用存在嚴重錯誤,2023分5.無法運用所學知識點,0分合作學習表現參與小組任務的程度20分1.能帶動他人參與,1720分2.自己認真參與,1416分3.參與,但不認真,1013分4.幾乎不參與,09分表緒1小組成員內部評價表緒論 績效和員工績效管理訓練任務完成效果評價三、教師評價教師根據小組評分參考表(見表緒2)的評價指標、權重和標準給各小組評分。表緒2小組評分參考表評價指

19、標績效的主體創造性分析績效的多維性分析績效的多因性分析績效的可度量性分析績效的時效性分析績效的相對性分析團隊合作表現總成績權重20分20分20分10分10分10分10分標準1.完全正確,20分2.基本正確,15分3.部分正確,10分4.完全不正確或沒有分析,0分1.完全正確,10分2.基本正確,8分3.部分正確,5分4.完全不正確或沒有分析,0分根據參與討論的成員占小組總人數的比例給分第一組第二組第三組第四組第五組第六組第七組第八組緒論 績效和員工績效管理規劃員工績效管理系統模塊一任務1確定實施員工績效管理的目的任務2設計實現員工績效管理目的的流程任務3確定實施績效管理循環的配套工作任務4確定

20、績效管理參與者的職責分工規劃員工績效管理系統模塊一任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務一、管理者困境變味的績效考核A企業從20年3月份起試行的績效考核,到如今,不僅讓所有參與績效考核的人都逐漸失去了工作熱情,企業氛圍也比以前沒做績效考核時更差了。事情的起因是這樣的:20年3月,A企業總經理參加了一場績效飛輪培訓講座。聽完講座,總經理不禁興致盎然,認為績效考核是一件好事情,一定要在全公司試行。因為A公司實行的是定崗定酬,不同崗位工資不同,相同崗位的工資都一樣。這樣大家就覺得,干好干壞一個樣,工作積極性不高。回來后,總經理就要求人力資源部經理老王組織員工學習績效飛輪,迅速在公司推行績效考

21、核。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的案例11學習情境和任務一、管理者困境變味的績效考核老王向總經理表達了自己的看法,認為目前公司各項工作都不完善,也沒有一種良好的氛圍,不宜推行績效考核。即使要開展績效考核,也一定要逐步推進,比如要聘請外部咨詢管理公司或者由人力資源部組織一次全員績效考核的動員大會和績效考核的技能培訓,要請各部門經理詳細討論績效考核方案,總經理親自組織會議,人力資源部門還要與員工進行深入溝通,經過這么多層層鋪墊之后,當公司上下已經形成一種良好的績效考核氛圍后,再正式實行。總經理根本聽不進去,他是一個說做就做的人。沒有開會,沒有統一思想,就直接全面試行績效

22、考核。公司規定:前兩個月的績效考核,暫時不與工資掛鉤,只對2位部門經理、5位基層員工進行考核。模塊一規劃員工績效管理系統案例11任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務一、管理者困境變味的績效考核在此情況下,老王也制訂了一個系統的績效管理方案給總經理審批。他提出的思路是,要試行績效考核方案,就不要給員工造成一種扣工資的想法,于是給每位員工增加100300元,再把工資總額的40%作為績效考核標準工資。績效考核分數80分才能拿到現有工資,做得越好工資越高。總經理看了考核方案后,沒說同意,也沒說不同意,特別是看到工資漲了,就一拖再拖。后來,生產部又拿了一個新的考核方案被總經理批準了。隨著考核面

23、的擴大,矛盾出現了:有些部門經理認為下屬員工不容易,不管工作業績如何,分數都打很高。而有些部門經理抓得很嚴格,分數很低。這樣,分數低的人看到人家做得不好也得了高分,心里不是滋味。而分數高的人想,反正領導好,不會怎么扣,做好做壞一個樣。模塊一規劃員工績效管理系統案例11任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務一、管理者困境變味的績效考核因為公司一直沒開展績效分析工作,又有好幾個績效考核方案,沒有明確具體職責,人力資源部經理老王因此也不好說部門經理評分有問題,覺得沒必要得罪他們。最終,通過績效考核,變相地增加了部分員工的工資。通過績效考核,員工又覺得公司更加不公平。就這樣,績效考核考跑了員工

24、的信心、激情,公司當前也處于一個進退兩難的局面。二、訓練任務為了提高各部門經理和員工對績效管理的重視,老王應該建議總經理召開一個推行績效管理動員大會。請你為總經理寫出這個績效管理動員大會發言稿的提綱。模塊一規劃員工績效管理系統案例11任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務三、企業實踐參考總經理在推行績效管理動員大會上講話摘要今年是公司全面貫徹落實規范化管理的推行年,公司加大了各項工作的督辦和落實,進行組織機構的優化,對管理制度進行完善,進一步理順各種工作關系,明確各部門職責,全員實行崗位責任制,全面推行目標管理和績效考核。通過績效考核真正做到讓能者上、庸者下,把公司打造成人才所向、對社

25、會有較大貢獻、自我強盛的現代化大型企業。今年以來通過大家的不懈努力,公司各項管理水平有了明顯提高。第四季度,公司將對機關管理人員從總經理、副總經理、各部長到普通員工,全面試行目標管理和績效考核。部門和每個人,工作最終結果怎么樣?我們將通過績效考核來判定。世界上不存在絕對的公平,但相對的公平是保護積極性的必要條件。模塊一規劃員工績效管理系統案例12任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務三、企業實踐參考總經理在推行績效管理動員大會上講話摘要通過績效考核,鞭策、激勵、促進受考核者明確職責和任務,增強工作責任感和工作自主性,工作突出重點,對照要求找出差距,總結自我,持續改善。通過績效考核,使管

26、理者能較透徹地了解受考核者的工作情況,及時掌握受考核者的發展變化動態過程,及時幫助、支持受考核者發揚成績、找出不足。通過考核共同促進公司的管理、經營、生產、質量、安全等各方面工作更上一層樓。模塊一規劃員工績效管理系統案例12任務1確定實施員工績效管理的目的學習情境和任務三、企業實踐參考總經理在推行績效管理動員大會上講話摘要績效考核是國內外優秀企業幾乎100%都采用的管理手段。我們試行目標管理和績效考核最終要達到以下效果:(1)有利于各部門都向公司年度總體經營目標努力;(2)使各崗位人員都很清楚自己的崗位職責;(3)使各崗位人員都很清楚自己主要抓的工作重心是哪幾個方面;(4)把大家引導到重視總體

27、目標和控制重要項目指標上來;(5)使各部門負責人和員工工作有目標、有計劃,增強工作的責任心和工作的主動性、積極性;(6)完善各部門管理的基礎工作。模塊一規劃員工績效管理系統案例12任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備一、員工績效管理的作用(一)開展員工績效管理對企業的作用1.確保價值創造者能夠并且愿意持續創造價值 價值分配的結果直接影響價值創造者是否還愿意去創造價值,而員工績效評價是企業價值合理分配的基礎(如圖11所示)。 模塊一規劃員工績效管理系統圖11價值創造循環任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備一、員工績效管理的作用(一)開展員工績效管理對企業的作用1.確保價值創造者能夠并且愿

28、意持續創造價值 (1)提高員工的工作能力和動力。(2)提高被評價者對評價指標和結果的認同。2.檢驗戰略決策的有效性績效管理通過對利益相關者要求的滿足進行管理,體現了對企業價值觀的管理,可以檢驗戰略決策的有效性。3.落實組織戰略組織在不同的階段有不同的戰略目標,實現不同的戰略目標需要開展不同的活動。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備一、員工績效管理的作用(一)開展員工績效管理對企業的作用4.推進企業文化的建設組織文化的核心是價值觀和行為方式,而員工績效管理通過績效考核指標的設計體現企業的價值觀,對企業成員的行為具有引導作用,有助于構建和強化組織文化。5.為調整勞動

29、關系提供支持績效管理中的績效信息記錄、績效輔導和培訓的記錄、績效面談的記錄在調整勞動關系時可以比單純的績效考核提供更多所需的證據,減少不必要的勞動糾紛。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備一、員工績效管理的作用(二)開展員工績效管理對管理者的作用1.績效管理幫助管理者實現管理目標管理者通過員工績效管理將企業的目標分解成各個員工的具體目標,向員工傳達組織的期望,使團隊成員能朝著共同目標努力。2.績效管理可以提高管理者的管理技能績效管理的系統性要求管理者必須履行相應的管理職能,有利于提高管理者在目標制定與分解、指導與溝通、分析診斷問題等方面的能力。3.績效管理能夠節省

30、管理者的時間通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和誤差,幫助克服通向成功的障礙,避免日后付出更大的代價,這樣管理者就可以節省時間去做自己應該做的事情。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備一、員工績效管理的作用(三)開展績效管理對員工的作用1.滿足員工安全與穩定的需要員工績效管理使員工獲得工作狀況和業績的反映,避免由于不了解自己的工作及業績情況而產生焦慮。2.提高員工的工作效率通過績效管理,員工可以清楚他們應該做什么和怎樣做,員工會知道自己擁有什么權利,可以在什么范圍內進行決策,這有利于提高員工的工作效率。3.績效管理能夠促進員工能力的提高和職業發展通過績效

31、管理中持續不斷地溝通,管理者與員工共同對員工的工作業績進行分析,找到問題存在的原因和改進的方向,為員工提供培訓發展的機會,促進員工能力的提高和職業的發展。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(一)實施績效管理目的要和組織戰略的需求一致某公司期望“提高投入產出比”,先后設計了兩套績效考核方案,哪個更合適?A方案:績效考核具體到組織內部的每個成員。在業務系統,采用收入與利潤的增長率來進行累計提成的方式;在支持系統,采用成本或費用的降低比率來累計提成的方式;在整個公司績效體系中,通過設置保底的目標與基本工資升降級來約束那些保底目標

32、未達成者。B方案:全員采用不符合項扣分制考核,即羅列各崗位成員的各項工作績效標準,如果被考核人工作結果未達標,那么直接扣罰工資,即通過約束大家的收入,來控制公司的投入,引導大家產出模塊一規劃員工績效管理系統案例13任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(一)實施績效管理目的要和組織戰略的需求一致1.績效管理具有差異性企業的戰略取決于內外條件與環境,組織的戰略重點不同,相對應的績效管理必然會呈現出不同的特點來。企業的經營管理者和人力資源部門要根據不同的特點,有針對性地強化績效管理,以發展的眼光從戰略的角度來看待績效管理,通過卓有成效的績效管理來促進企業戰

33、略目標的實現。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(一)實施績效管理目的要和組織戰略的需求一致2.績效管理具有共性雖然各個組織的戰略不同,但在相同的發展階段,績效管理也有一些共性。(1)企業初創期的目標是生存。(2)企業成長期的目標是擴大市場占有率,鞏固主營業務的市場地位。(3)企業成熟期的目標是使繁榮期延長并力爭使企業進入到一個新的增長期。(4)當企業進入衰退期后,績效管理雖然按照成熟期的方式繼續進行,但在某種程度上是例行公事。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效

34、管理的目的(二)實施績效管理目的要和組織的文化(價值觀)一致某公司在逐漸做大時,開始意識到了品質的重要性,于是總經理要求對產品品質進行衡量。至于如何衡量才能體現公司對品質管理的倡導與要求,總經理從來就沒有去認真思考或者組織研討過。最后,公司草率地訂出“以從客戶手里獲取的質量事故次數”,作為衡量產品品質合格情況的主要指標。接下來,這種品質管理指標產生了一系列的副作用:(1)公司獲取的所有不良產品都是要經過客戶體驗后才能獲知,品質管理完全側重于事后的統計,沒有關注事中的預防與控制。模塊一規劃員工績效管理系統案例14任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(二

35、)實施績效管理目的要和組織的文化(價值觀)一致(2)對于客戶反饋過來的質量投訴,沒有及時處理、跟進與整改,久而久之,客戶喪失了對公司品質改善的信心與希望,以至于后來再找客戶統計質量事故時,客戶全然沒有了訴說的興趣。(3)公司只是在終端客戶環節關注產品的品質,而對于設計研發、訂單處理、物料采購、產品加工、物流運輸、銷售服務等六大價值鏈環節無一進行品質管控,其結果導致大量的不良品在企業運營過程中無效流轉,并且最終流通到終端客戶手中,不僅加劇了企業的“沉沒成本”,也造成了大量客戶流失。模塊一規劃員工績效管理系統案例14任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(

36、二)實施績效管理目的要和組織的文化(價值觀)一致戰略體現了組織可預見的未來需要完成的任務,績效管理要服從于戰略需要;此外,績效管理還要服從于組織文化,即組織長期形成的價值追求。組織在做績效管理時,必須明確自己的價值主張,并且要有意識地、慎重地通過會議來研討、評判整套績效管理體系的價值取向。一套帶著錯誤的價值取向的績效管理方案,會讓整個組織走火入魔,誤入歧途,甚至帶來滅頂之災。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(三)通過績效管理動員大會向組織成員說明績效管理的目的為了保證公司全體員工對績效管理變革提供支持,不對公司業務產生負

37、面影響,在績效管理方案正式實施前,應及時召開全員動員大會。通過“以會代訓”的形式,將實施績效管理的目的向全體員工闡釋,讓所有員工認識到績效管理是幫助他們自身提高工作績效,助推其職業生涯發展的有效方式,而不是挑剔、責備和施加壓力的過程。在必要的情況下還可以由項目小組對全體員工就績效管理方案進行講解,消除員工心中的疑問。 模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(三)通過績效管理動員大會向組織成員說明績效管理的目的 模塊一規劃員工績效管理系統案例15圖12新績效管理試運行動員大會經過近5個月的調研、方案擬訂、討論、高管及關鍵群體溝通

38、匯報等過程,大全集團新績效管理方案設計工作已經完成,進入項目試運行階段。7月29日,大全集團新績效管理試運行動員大會在長江大酒店隆重召開(如圖12所示)。集團領導徐廣福、徐翔、葛飛、施大峰、蔡斌、趙軍,集團各職能部門、制造公司總經理,各制造公司人力資源管理人員,試運行單位股份公司部門經理、副經理、經理助理,德勤/大全項目組全體成員出席會議。集團總裁徐翔作動員報告。任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備二、根據組織的狀況確定員工績效管理的目的(三)通過績效管理動員大會向組織成員說明績效管理的目的 徐翔指出,2010年,是大全搶抓機遇、實現百億目標的關鍵一年,是進一步推動科技創新、營銷創新、人才

39、創新的重要一年,這就對企業內部管理提出了更高標準的要求。我們必須積極推動管理體系的優化和變革,進一步提升整個組織的績效。他還指出,好的績效管理方案只是萬里長征第一步,績效管理體系的建立是一個系統工程、長期工程;新的績效管理體系能否成功實施,關鍵是看我們執行能否到位。他要求,各部門、各公司的負責人作為績效管理的主要推動者,要深刻理解新績效管理體系的內涵,以身作則、加強宣傳、確保試運行順利推進。德勤項目組負責人和大全人力資源部負責人在會上分別匯報了項目工作過程、新方案設計思路、實施規劃及下一步的工作安排。模塊一規劃員工績效管理系統案例15任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統的觀念進

40、行績效管理A公司是一家民營高新技術企業,2004年以前未對員工實施績效管理,薪酬中的績效工資只與公司的經營效益掛鉤,而與員工的個人工作績效無關。2004年為了完成公司經營目標,提高公司的市場競爭力,A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標聯系起來。為此,公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理系統,并自2004年1月開始在公司內部實施。在實施績效管理初期,A公司的員工績效有一定程度的提高,但隨著績效管理工作的持續實施,員工的工作績效難以達到預期目標,甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑,與此同時,員工的主動離職率也有較大幅度的提高,從中層管理人員到基層員工對績效管理的負面反

41、饋不斷增多,多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底,公司的年度經營目標未能達成。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統的觀念進行績效管理調查發現:一方面短暫的準備時間使得公司無法在實施前對相應的管理人員提供充分的管理培訓,各級管理人員因未能熟練掌握、運用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。另一方面,A公司現有的培訓資源無法為員工提供相應的有效培訓,使得部分能力不足的員工難以達成預期績效目標。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統的觀念進行績效管理績效管理與企業文化、管理水平、人員素質等因素密切相關。

42、因此,管理者應該將影響績效實現的相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理,以此幫助組織提高實現績效管理目標的有效性和效率。所以,績效管理需要一個管理體系。績效管理體系是建立績效管理方針和目標并為實現績效管理目標而持續進行的體系。績效管理體系對組織中影響員工績效的相互關聯或相互作用的一組要素進行指揮和控制,使之形成協調一致的體系從而達到實現績效目標的目的。作者提出的績效管理系統模型,如圖13所示。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統的觀念進行績效管理模塊一規劃員工績效管理系統圖13員工績效管理系統模型任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統

43、的觀念進行績效管理(一)績效管理與其他人力資源管理工作相互關聯1.工作分析是設定員工績效指標的基礎運用工作分析,可以使組織各個職位的職責更加明確,員工之間不會互相推卸責任,在此基礎上,可以根據明確的工作職責對任職者的績效進行評估。2.績效管理為員工培訓提供依據員工培訓需求的來源大致有兩個:工作分析和績效管理。3.績效管理為人員配置提供依據對于員工的崗位勝任狀況,可以運用兩種測量評定方法:一是人員素質測評技術,直接對員工的素質和能力進行考察:二是績效考評技術,即對員工的工作行為、工作過程及工作成果進行考察。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的知識準備三、運用系統的觀念進行績

44、效管理(一)績效管理與其他人力資源管理工作相互關聯4.績效管理是薪酬調整的依據組織應該盡可能使績效考評的結果與報酬升降之間有比較直接的關系,即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度,從而充分調動員工改進績效的積極性。在實際工作當中,往往從以下兩個方面運用考評手段:(1)在全面調整工資時,由人力資源管理部門根據員工的績效考評結果,結合薪資調整的政策與其他具體要求(如工齡、職務等),確定其應調整的幅度和工資量。(2)在日常工作中,定期進行考評與評定,以確定獎金的額度。模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的訓練任務完成效果評價一、小組代表陳述與教師點評各小組派代表陳述本小組起草的績效

45、管理動員大會發言稿提綱;教師根據各小組代表的陳述進行點評。二、小組內互評小組成員根據完成任務過程中個人的表現,按附表11(見附件)的評價指標、權重和標準對每個成員進行評分,課后上交小組成員內部評價表和績效管理動員大會發言稿提綱。三、教師評價教師根據小組評分參考表(見表11)的評價指標、權重和標準給各小組評分。四、單元成績參考計算方式個人單元最終成績=小組成員個人成績60%+所在小組成績40%模塊一規劃員工績效管理系統任務1確定實施員工績效管理的目的訓練任務完成效果評價評價指標實施績效管理的必要性實施的績效管理方案績效管理的作用績效管理的目標學習效率團隊合作表現總成績權重20分20分20分20分

46、10分10分標準1.分析的針對性很強,20分2.分析的針對性較強,15分3.分析的針對性一般,10分4.沒有針對性,0分1.合理且可行,20分2.合理但可行性不足,15分3.可行但合理性不足,10分4.合理性和可行性均不足,5分1.具體,對參與者的吸引力很強,20分2.具體,對參與者的吸引力一般,15分3.具體,但對參與者缺乏吸引力,10分4.不具體,0分1.清晰而且合理,20分2.清晰但不夠合理,15分3.清晰但不合理,10分4.不清晰,0分1.按時完成,10分2.延時完成,05分根據參與討論的成員占小組總人數的比例給分第一組第二組第三組第四組第五組第六組第七組第八組模塊一規劃員工績效管理系

47、統表11小組評分參考表任務1確定實施員工績效管理的目的規劃員工績效管理系統模塊一任務2設計實現員工績效管理目的的流程 學習情境和任務一、管理者困境王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上那張20年度銷售統計表不斷嘆氣。這也難怪,全公司23個辦事處,除自己負責的A辦事處外,其他辦事處的銷售績效全面看漲,唯獨自己辦事處的銷售績效不但沒升,反而有所下降。在公司,王君是公認的銷售狀元,進入公司僅五年,兩年打基礎,后幾年榮獲“三連冠”,可謂“攻無不克、戰無不勝”。也正因為如此,王君從一般的銷售工程師,發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長官辦事處主任這個寶座,王君的發展同他的

48、銷售績效一樣,成了該公司不滅的神話。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例17 學習情境和任務一、管理者困境王君擔任A辦事處主任后,深感責任的重大,上任伊始,身先士卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己,經常給下屬傳授經驗。但事與愿違,一年下來,績效令自己非常失望!煩心的事還真沒完。臨近年末,除了要做好銷售總沖刺外,公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣,自言自語道:“天天講管理,天天談管理,市場還做不做。管理是為市場服務,不以市場為主,這管理還有什么意義。又是規范化,又是考核,辦事處哪有精力去抓市場。公司大了,花招也多了

49、,人力資源部的人員多了,總得找點事來做。考來考去,考得主管精疲力竭,考得員工垂頭喪氣,銷售怎么可能不下滑。不過,還是要應付,否則,公司一個大帽子扣過來,自己吃不了還得兜著走。”模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例17 學習情境和任務一、管理者困境通過內部網絡系統,王君給每位員工發送了一份考核表,要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作,時間過去那么久了,下屬又那么多,自己不可能一一都那么了解,誰好誰壞確實有些難以區分。不過,好在公司沒有什么特別的比例控制,特別好與特別差的,自己還是可以把握

50、的。排完隊,員工的自評差不多也結束了,王君隨機選取6名下屬進行了510分鐘考核溝通。問題總算解決了,每個人又回到“現實工作”中去。二、訓練任務請根據管理的封閉原理(PDCA循環)討論分析王君的績效管理操作能不能實現績效管理的目的?為什么?模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例17 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程序摩托羅拉公司認為績效管理由如下5個組成部分:(一)績效計劃在這個部分里,主管與員工就下列問題達成一致:1.員工應該做什么?2.工作應該做多好?3.為什么要做該項工作?4.什么時候要做該項工作?5.其他相關的問題:環境、能力、職業前途、

51、培訓等。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程序在這個過程中,主管和員工就上述問題進行充分的溝通,最終形成簽字的記錄,即員工的績效目標,它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據,其作用非常重要,需要花費必要的時間和精力來完成,摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程序(二)持續不斷的績效溝通摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下3個方面:1.溝通是一個雙向的過程

52、,目的是追蹤績效的進展,確定障礙,為雙方提供所需信息。2.防止問題的出現或及時解決問題(前瞻性)。3.定期或非定期,正式或非正式,就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄,必要時經主管和員工雙方簽字認可。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程序(三)事實的收集、觀察和記錄為年終考核做準備,主管需要在平時注意收集事實,注意觀察和記錄必要的信息。包括以下2點:1.收集與績效有關的信息。2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應該全面,好的不好的都要記錄,而且要形成書面文件,必要時要經主管與員工簽字認可

53、。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程序(四)績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的,一般集中一個時間,所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下4個方面:1.做好準備工作(員工自我評估)。2.對員工的績效達成共識,要根據事實而不是印象。3.評出績效的級別。4.這不僅是評估員工,而且是解決問題的機會。最終形成書面的討論結果,并以面談溝通的形式將結果告知員工。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18 學習情境和任務三、企業實踐參考摩托羅拉公司績效管理的程

54、序(五)績效診斷和提高這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性,用來改進和提高員工績效的,主要包括以下4個方面:1.確定績效缺陷及原因。2.通過指導解決問題。3.績效不只是員工的責任。4.應該不斷進行。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程案例18知識準備員工績效管理作為一項管理活動,它應該和其他的管理活動一樣,有一個計劃、實施、檢查、處理的循環(PDCA循環)過程。因此當前的主流觀點認為:員工績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程,它包括四個環節:目標設計(結果目標、行為目標)、過程指導(激勵、輔導、反饋)、考評反饋(結果考評、行為評價、績效面談)、激勵發展(薪酬調

55、整、培訓發展、崗位調整)。在實際工作中,由于各個組織的績效管理目的不同,管理者的能力也不同,因此所采用的績效管理流程也會有所區別。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備一、制訂崗位績效計劃凡事預則立不預則廢,績效管理也應該從計劃開始。制訂績效計劃是一個確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程。在每一個績效周期開始時,上級和下屬都應當會面討論制訂績效計劃。(一)對目標的理解有利于目標的實現員工工作的結果和表現出的行為取決于能力的大小和努力程度,而努力程度又受到個人對所需完成任務的理解深度,即一個人對自己的角色認識是否明確,是否將自己的努力指向正確的方向,是否抓住了

56、自己的主要職責或任務。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備一、制訂崗位績效計劃(二)員工對參與制定的目標接受性更高讓職工參與績效目標的制定,這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性,可以使職工把實現目標看成自己的事情,從而提高實現目標的動機。因此,制訂績效計劃是由管理者和員工共同來完成的工作。(三)崗位績效計劃的設計原則各個崗位的績效計劃應與組織的發展戰略相適應,體現組織獲得成功的關鍵要點并形成整合的系統;如果條件許可,還可以兼顧員工職業發展的需要。績效計劃的目標系統構成應遵循由企業關鍵績效指標分解為部門關鍵績效指標,再由部門關鍵績效指標分解為崗位關

57、鍵績效指標的程序。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備二、績效計劃實施中的反饋與輔導制訂了績效計劃之后,管理者應該確保下屬按照計劃開展工作。持續的績效溝通是為了幫助上司和下屬及時交流工作進展情況的信息,共同努力以避免出現問題;或及時處理出現的問題,適應環境變化的需要,適時對計劃進行調整。反饋與輔導就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這個階段的工作包括:模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備二、績效計劃實施中的反饋與輔導(一)績效監控為了確保績效目標的實現,管理者應該通過觀察工作過程、閱讀

58、書面報告、查看績效數據庫、考察工作樣本的質量、與員工個人或團隊進行回顧面談等方式獲取績效達成的信息,對績效進行監控。如果發現績效存在問題,可以及早進行診斷并采取適當的措施及時解決。(二)進展回顧如果業務發生變化,管理者應回顧績效目標和計劃,與下屬討論對績效和發展計劃應做的必要調整;如果有必要,雙方應調整計劃。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備二、績效計劃實施中的反饋與輔導(三)尋求幫助和提供幫助1.自我評價員工在工作過程中應該進行不斷地自我評價,如果績效完成情況沒有達到績效計劃的預期效果,員工應該主動向上司反饋遇到的障礙或自身能力的不足,尋求上司的幫助。2.

59、上司支持上司應該向員工提供各種資源以及參加開發活動的機會。(四)維持工作熱情如果沒有反饋與溝通,員工的工作就處于一種封閉的狀態,久而久之,員工容易失去熱情和干勁。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備三、績效評價(一)自我評價的必要性(1)上下級都參與績效評價過程,有利于雙方獲得在績效考核反饋面談階段需要使用的信息,也提高了這些信息的使用效果。(2)將員工的自我評價納入評價過程,有助于員工注意到本人對自己行為的看法和一些重要的其他人(比如上司)對自己行為的看法之間存在的差異。而正是這些差異恰恰是最有可能幫助員工找到需要改進的領域。(3)將員工的自我評價納入評價范

60、圍,能夠提高員工對績效管理體系的滿意程度,從而使他們更樂于接受績效管理。模塊一規劃員工績效管理系統任務2設計實現員工績效管理目的的流程知識準備三、績效評價(二)考核面談的必要性(1)由于績效考核周期內,員工的工作環境發生變化,或者制訂績效計劃時設定績效標準的假設與實際執行績效計劃時的真實情況不一定完全一致,需要評價者與被評價者通過面談共同修正評價的標準。(2)評價者在對被評價者進行評價的時候,往往受到一些主觀因素的影響,或者掌握的信息不夠全面,評價結果不一定準確。為了實現績效管理對被考核者的激勵作用,應該通過考核雙方的面談對評價的結果達成共識,提高被評價者對評價結果的認同程度。模塊一規劃員工績