1、免責聲明：本管理工具由中人網會員提供。中人網會對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內容的正確性或可靠性。該管理工具的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯系。Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目標管理教程第一章章：目標標管理概概述 第二章章：目標標設立 第第一節：目標設設立內容容 第第二節：目標設設立方法法 第三章章：目標標展開 第第一節：目標分分解 第第二節：目標協協調與授授權 第第三節：目標管管理表格格（目標標管理卡卡、表格格應用分分析） 第四章章：目標標

2、執行 第第一節：執行中中的檢查查 第第二節：執行中中的控制制 第第三節：執行中中的調節節 第五章章：目標標考核 第第一節：考核過過程 第第二節：考核內內容 第第三節：考核方方法第一章：目目標管理理概述目標-手段段鏈組織中的上上下級共共同制定定目標，所所以目標標的實現現者也使使目標的的制定者者。再確確定目標標的過程程中，首首先確定定出總目目標，然然后對總總目標進進行分解解，逐級級展開，通通過上下下協商，制制定出各各部門甚甚至單個個員工的的目標。上上下級的的目標之之間通常常是一種種“目的的-手段段”的關關系，上上級目標標需要通通過下級級一定手手段來實實現。用用總目標標指導分分目標，用用分目標標保證

3、總總目標，從從而形成成一個“目目標-手手段”鏈鏈。目標管理過過程目標管理的的步驟可可以不完完全一樣樣，但一一般來說說可以分分為以下下四步：1.建立立一套完完整的目目標體系系。這項項工作是是從企業業的最高高主管部部門開始始的，然然后由上上而下的的逐級確確定目標標。上下下級的目目標之間間通常是是一種“目目的-手手段”的的關系，某某一級的的目標需需要用一一定的手手段來實實現，而而這個實實現的履履行者往往往就屬屬于這級級人員的的下屬部部門之中中。目標體系應應與組織織結構相相吻合，從從而使每每個部門門都由明明確的目目標，每每個目標標都有人人明確負負責。這這種明確確負責現現象的出出現，很很有可能能導致對對

4、組織結結構的調調整。從從這個意意義上說說，目標標管理還還有搞清清組織結結構的作作用。2.組織織實施。目目標既定定，主管管人員就就應放手手把權力力交給下下級人員員，而自自己去抓抓重點的的綜合性性管理。完完成目標標主要靠靠執行者者的自我我控制。上上級的管管理應主主要體現現在指導導、協助助、提出出問題，提提供情報報以及創創造良好好的工作作環境方方面。3.檢查查和評價價。對各各級目標標的完成成情況，要要事先規規定出期期限，定定期進行行檢查。檢檢查的方方法可靈靈活地采采用自檢檢、互檢檢和責成成轉么的的部門進進行檢查查。檢查查的依據據就是事事先確定定的目標標。對于于最終結結果，應應當根據據目標進進行評價價

5、，并根根據評價價結果進進行獎罰罰。4.確定定新的目目標，重重新開始始循環。目標管理和和評價的的工作系系統圖目標管理特特點目標管理（MManaagemmenttbyyobbjecctivves，MMBO）是是20世世紀500年代中中期出現現于美國國，以泰泰羅的科科學管理理和行為為科學理理論（特特別是其其中的參參與管理理）為基基礎形成成的一套套管理制制度。它它主要的的內容為為：組織織的最高高領導層層根據組組織面臨臨的形勢勢和社會會需要，制制定出一一定時期期內組織織經營活活動所要要達到的的總目標標，然后后層層落落實，要要求下屬屬各部門門主管人人員以至至每個員員工根據據上級制制定的目目標和保保證措施施

6、，形成成一個目目標體系系，并把把目標完完成的情情況作為為各部門門或個人人考核的的依據。簡簡言之，目目標管理理就是讓讓組織的的主管人人員和員員工親自自參加目目標的制制定，在在工作中中實行“自自我控制制”并努努力完成成工作目目標的一一種管理理制度或或方法。目標管理的的特點：（1）目目標管理理是參與與管理的的一種形形式（22）強調調自我控控制（33）促使使下放權權力（44）注重重成果第第一的方方針。第二章：目目標設立立組織目標設設立方法法對于一個組組織，其其經營目目標是指指在一定定時間內內，各事事業期望望經由各各種行動動所完成成之理想想境界或或實務，該該目標設設立乃是是事業總總體經營營制度之之中心工

7、工作。組織目標的的建立大大體而言言是一件件相當困困難的事事，此種種目標的的建立必必須是對對于未來來趨勢和和組織與與競爭者者的優劣劣之了解解而定。制制定一個個企業組組織的目目標，可可采取下下列的程程序：衡量組織的的未來經經濟展望望；包括括在各種種市場的的產品優優劣分析析。衡量組織本本身；包包括分析析組織架架構，人人力資源源的強弱弱，即組組織所受受的財務務限制。列出組織在在最近和和將來可可能面對對的主要要機會和和問題。設計工作計計劃書以以爭取機機會和解解決組織織問題。以工作計劃劃書擬定定當年及及未來數數年所必必須資源源和財務務報告。必要時修正正計劃書書，并替替組織建建立目標標。這些組織目目標，于于

8、是往下下傳遞溝溝通；完完成組織織目標所所需的計計劃步驟驟就變成成組織的的單位或或個人目目標。目標設立常常用方法法確定目標的的方法很很多，即即包括定定量方法法，也包包括定性性方法。這這里介紹紹幾種定定量方法法，他們們是把實實際問題題簡化后后，只考考慮一個個或幾個個主要因因素，建建立數學學模型后后求解的的。時間序列法法。時間序列是是指觀察察或記錄錄到的一一組按時時間順序序排列起起來的數數字系列列，如工工廠連續續年產量量，商店店某年各各月份商商品銷售售額等。時時間序列列法就是是根據已已掌握的的時間序序列來確確定目標標值的一一種數學學方法。它它的基本本思路是是根據實實踐序列列，找出出數據沿沿時間變變化

9、的規規律，進進而建立立數學模模型進行行計算，將將其結果果作為確確定目標標的參考考數值。依依據時間間序列變變化規律律的不同同，時間間序列法法又可劃劃分為：（1）滑動動平均法法；（22）指數數平滑法法；（33）趨勢勢外推法法等。具具體操作作見相關關詞條。線性回歸法法。線性回歸法法是回歸歸分析方方法中的的一種方方法，它它是以事事物發展展的因果果關系為為依據，抓抓住影響響事物發發展的主主要因素素和他們們之間的的相互關關系，建建立數學學模型進進行計算算的數學學方法。運用線性回回歸法確確定目標標值要有有三個基基本因素素：（11）要確確定目標標值的主主要事物物；（22）影響響主體事事物變化化的客體體事物（一

10、一個或兩兩個）；（3）主主體事物物與客體體事物之之間呈線線性相關關或基本本上是線線性相關關。具體體操作見見相關詞詞條。目標設立要要求目標訂的適適當與否否，直接接關系到到目標管管理活動動的效果果，乃至至管理活活動的成成敗。一一個好的的目標，必必須滿足足以下一一些基本本要求：關鍵性與全全面性相相結合。確確定目標標時，既既要從本本單位的的基本任任務處罰罰，全面面考慮，有有要突出出重點和和關鍵性性工作。靈活性與一一致性相相結合。確確定目標標時，必必須使本本目標同同上級目目標保持持一致，使使分目標標與總目目標保持持一致，以以保證上上級目標標和總目目標的實實現；同同時，還還要從本本級的實實際出發發，使目目

11、標具有有一定的的靈活性性，能夠夠適應未未來的發發展和客客觀環境境的變化化。可行性與挑挑戰性相相結合。目目標沒有有挑戰性性，就沒沒有激勵勵作用，也也無助于于員工提提高能力力；但目目標訂的的抬高，使使人感到到可望不不可即，又又會使人人喪失信信心，挫挫傷人們們的積極極性。具體化和定定量化相相結合。科學性與藝藝術性相相結合。指令性與民民主性相相結合。目標設立依依據確定目標是是主客觀觀條件的的統一過過程，即即主觀的的需要以以及主觀觀條件與與客觀環環境的有有機結合合。因此此，按“充充分、必必要”的的原則處處理好目目標和條條件的關關系，是是正確確確定目標標、保證證管理績績效的基基礎。目目標與各各種主客客觀條

12、件件的關系系如下圖圖所示：確定目標的的過程，就就是研究究上級的的要求、主主觀條件件和其他他客觀因因素，經經過分析析論證，提提出目標標方針，建建立指標標體系并并制定對對策措施施的過程程。上級級的要求求、主觀觀條件和和其他客客觀因素素，就是是確定目目標的依依據。參與式目標標設立程程序參與式管理理是較為為進步的的方式，且且有提高高員工士士氣、激激烈人心心的作用用。盡管管企業組組織成員員可能很很多，組組織結構構的層次次也很多多，而且且各機能能單位工工作性質質也很不不同，參參與式管管理目標標的設定定目標方方法卻較較為適用用。這種種方法具具體介紹紹如下：一、基本步步驟：主管人員應應先行了了解，在在與部屬屬

13、商談目目標設定定過程中中，自己己應以何何種程序序來進行行，通常常的步驟驟為：確定上級所所已設定定的大目目標及本本單位所所承諾的的目標。將本單位的的目標與與所屬單單位的職職能性質質產生關關聯。將所屬各單單位的承承諾目標標轉化為為較具體體的工作作項目。為各項工作作目標設設定完成成時間及及測定的的目標。二、準備備會談程程序：主管應向部部屬說明明本單位位中目標標范圍及及方向，也也應與上上級討論論說明。事先個別地地與部屬屬檢討各各工作范范圍、一一般環境境與條件件及如何何達到目目標的途途徑與手手段，并并指出各各該人員員應擔任任的角色色。交換意見，聽聽取該員員對于上上述目標標意見和和看法，討討論該員員最適合

14、合的工作作項目為為何。征詢該員能能否勝任任愉快，以以建立該該員的負負責能力力。三、準備備資料：依照企業組組織系統統，將所所有接受受直接指指揮的人人員，按按姓名、職職位、職職責說明明、目標標內容、評評語等項項目歸集集簡要資資料。發給目標卡卡：此卡卡在設定定目標會會談時，主管與與部屬當當面填寫寫。發出通知，約約定會談談。四、會談談種類：直接會談：這是主主管與部部屬面對對面的直直接眼盯盯目標的的最好方方法。此此時，主主管與部部屬的氣氣氛要盡盡量和諧諧融洽，輕輕松愉快快。主管管應多聽聽少說，時時工作人人員盡量量發揮它它的意見見，即使使意見淺淺薄、幼幼稚，也也要在不不損害對對方自尊尊心的原原則下，加加以

15、啟發發、誘導導。間接會談：這種會會談方式式適用于于大型企企業機構構。因其其分支部部門遍布布各地，企企業總主主管不方方便與各各分支部部門直接接會談時時，則可可事先頒頒發“總總目標”及及有關資資料，使使各級單單位全體體成員，充充分了解解。最重重要的，如如提供上上期及本本期的各各項業務務量成長長和績效效比率，把把握誘導導、激勵勵的要項項，使各各級單位位全體人人員充分分了解，進進而主動動爭取榮榮譽，這這樣也可可達到訂訂立具有有挑戰性性、較進進步的單單位目標標。集體會議：性質較較為廣泛泛的工作作項目，必必須由幾幾個單位位主管共共同努力力才能完完成者，或或某一單單位的目目標，需需要其他他有關的的幾個單單位

16、提供供必要的的支援與與協助，才才能在一一定的期期限完成成者，可可由上級級主管采采取集體體會議方方式，邀邀集有關關主管共共同會商商，分別別承諾，互互相支援援，用以以達成共共同的目目標。五、會談談技巧：氣氛要輕松松，態度度要認真真。表現會談目目的。保持平等立立場，讓讓對方（部部屬）多多說多想想，如果果對方不不善言辭辭，或有有自卑感感，仍需需誘導鼓鼓勵其發發言，把握要點，發發掘問題題。該稱贊、指指點之處處，要明明白指出出，不要要含糊。意見分歧時時，不要要爭論，以以冷靜的的態度，共共同導致致正確結結論，切切勿堅持持成見或或意氣用用事。會談要點要要記錄下下來，互互相承認認。會談時間不不要太長長。地點環境

17、要要寧靜舒舒適，不不受干擾擾，不受受拘束。雜務事應事事先安排排妥當，避避免中途途打擾，接接見訪客客或接聽聽電話，專專心于目目標會談談。利用會談機機會，提提供情報報資料，使使部屬擴擴大眼界界。培養部屬有有擔當責責任或嘗嘗試失敗敗的勇氣氣，同時時主管也也要表示示對達成成目標的的決心及及協助部部屬克服服困難的的勇氣。六、會談談工作：確定概念-除非非工作人人員會前前已接受受了一些些目標管管理的訓訓練，而而且也考考慮過他他的工作作目標，否否則主管管開始時時應先談談有關這這項計劃劃的概念念，因為為這是工工作人員員第一次次談到他他的工作作目標。檢討會談-與工工作人員員檢討本本業目標標，詢問問有關其其對應推推

18、行的各各項目標標的感情情，并說說明這些些目標的的內容。決定職責-使工工作人員員了解其其本身業業務與總總目標之之間的關關系，并并決定其其自身的的職責。基礎-如如果工作作人員對對目標的的設定與與關系感感到陌生生，一定定要再度度討論，這這種時間間的花費費是最有有價值的的，因為為這是相相互關系系的重要要接觸，必必須要有有一個好好的開始始。深入討論-工作作人員的的主要目目標，固固然應有有主管決決定，但但仍應盡盡量避免免以生硬硬、嚴肅肅的口吻吻與部屬屬談論，會會談中主主管應盡盡可能少少用管理理術語，不不管在何何種情況況下，應應讓部屬屬運用自自己的語語句，去去決定其其自己職職位的主主要職責責。另一一方面，主

19、主管自己己所想提提出附增增于部屬屬的職責責范圍內內的工作作目標，也也是很重重要的。因因此必須須同時提提出，深深入討論論、琢磨磨，最后后必須促促使主管管和所屬屬工作人人員的目目標達成成一致。這這也正顯顯示出事事業目標標的決定定與工作作人員職職責間的的關系，意意義非常常重要，也也就是工工作目標標的初步步界限。草擬目標-經過過以上會會談的步步驟，主主管和工工作人員員用一種種普通使使用的紙紙張或表表格記錄錄下來，開開始草擬擬各項工工作目標標。決定目標-討論論過所有有工作的的范圍，決決定了所所有工作作目標的的成效標標準以后后，接下下來主管管與工作作人員所所要作的的事，就就是決定定各項工工作目標標的重要要

20、性比率率，排列列其重要要順序。目標測定每個單位和和個人的的工作目目標制定定后，應應有可衡衡量的指指標來測測定目標標執行的的程序，才才不至于于徒勞無無功。測定目標之之達成度度，首先先須建立立情報反反饋的路路線、方方式及速速度。路線：普普通進度度情報的的反饋主主要是送送達給執執行人，其其次為送送給最高高主管；方式：反饋饋的方式式以書面面數字為為家；速度：速速度越快快越好，但但不必太太頻繁，以以避免浪浪費人力力與準備備無用的的報告。目標的測定定或衡量量是提供供部屬自自我控制制的最有有力根據據，也是是激發主主管采取取糾正措措施的力力量。若若無自我我控制，這這目標設設立等于于浪費。目標設立的的書面化化與

21、否，敘敘事情況況而定，通通常重大大的工作作項目以以書面化化為佳，以以這可以以提醒主主管與部部屬，二二者可以以幫助思思考具體體化。目標計劃管管理辦法法一.總則為使公公司經營營管理規規范化、具具體化，特特制定本本辦法。二.管管理原則則和體制制公司司經營管管理運作作目標通通過層層層分解，落落實到每每個部門門、企業業、崗位位和員工工。公公司實行行全方位位的目標標計劃管管理體系系。目目標計劃劃管理與與部門、崗崗位職責責相聯系系。管管理辦法法定量與與定性相相結合。三.目目標計劃劃管理的的一般程程序1.初定各各部門的的目標計計劃體系系，其影影響因素素和依據據為：(1)部部門職責責范圍、員員工崗位位職責和和責

22、任制制體系；(2)依照公公司發展展規劃分分解到的的年度計計劃目標標；(33)下年年度對企企業外部部、內部部、部門門前景的的預測；(4)上一期期目標計計劃執行行情況況況。2.公司就就各部門門目標計計劃進行行協商，可可專門召召開公司司會議討討論，達達成一致致同意意意見，由由總經理理批準下下達。特特殊情況況下，有有爭議和和分歧不不能克服服的，由由公司單單方面決決定下達達。3.部門負負責人作作為部門門代表與與總經理理簽訂本本部門目目標計劃劃責任書書。4.部門依依此分別別同員工工簽訂崗崗位、人人員的目目標計劃劃責任書書。5.計劃實實施及檢檢查。公公司依據據月度、季季度工作作情況，評評價其進進度、效效果和

23、存存在的問問題，可可對年度度目標計計劃作出出適當的的修改。6.計劃考核和獎懲。在年度終結后，對全年度完成目標計劃情況進行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。四.目標計劃指標體系公司對各部門的計劃指標主要有：(1)利潤指標。營業收入、銷售收入、營業利潤、稅前稅后利潤、利潤分配。(2)費用開支指標。差旅費、招待費、運輸費、辦公費。(3)項目投資指標。投資項目、投資期限、投資額、投資來源。(4)勞動人事指標。人員數量、結構、穩定性、工資福利、培訓計劃、出勤率。(5)財務指標。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率。(6)其他指標。新產品試制計劃、產品合格率、優質品率、在制品率、半

24、制品、成品、資金、銷售收入計劃和銷售費用、品種和產量、設備完好率、能耗定額、設備維修費用、事故次數。五.目標計劃責任書1.公司目標責任書包括主要條款有：(1)目標計劃具體指標：a.定量技術經濟指標；b.定性指標。(2)工作要求和進度：a.完成指標的工作標準；b.完成指標的時間進度安排。(3)公司保障條件：a.公司的支撐政策；b.橫向協作要求；(4)完成目標計劃的措施體系。(5)獎罰規定。六.附則公司實行承包制時，參照本辦法施行。本辦法由計劃與發展部解釋、補充，經公司常務會議討論通過頒行。目標值目標值值具體表表示各項項目標應應達到的的水平和和程度。各各項目標標有了目目標值，才才能使人人們的努努力

25、有明明確的標標準，使使目標成成果的考考核有依依據。目標標值大體體可劃分分為兩種種類型：1、定量目目標值。能能夠用數數字表示示的目標標值稱為為定量目目標值，如如企業的的產品產產量、產產值、利利潤、勞勞動生產產率等。定量目標值的具體表現形式有以下幾種：（1）按其性質可分為數量目標值和質量目標值。數量目標值是用來表明目標的廣度即數量水平，如產量、產值、利稅等；質量目標值是用來表明目標的深度即質量水平，如勞動生產率、出勤率、及格率等。（2）按目標值的計量單位可分為實物目標值和價值目標值。實物目標值是以實物單位計量的；價值目標值是以貨幣單位計量的。（3）按目標值的計算方法可分為絕對數目標值、相對數目標值

26、和平均數目標值。2、定型目標值。指不能用數字表示的目標值。定型目標的目標值難以量化，給實施和考核帶來一定的困難。為了便于考核，對不能量化的目標應盡量具體化。如服務質量目標，可以用顧客的滿意程度（通過調查和統計分析）來反映管理績效。確定目標值時應遵循的要求有：1、目標值要盡量具體化，以便于掌握、控制和考核。2、目標值必須綜合反映目標項目的基本內容。3、目標值要準確、先進，具有科學性。4、確定目標值的同時，要明確該目標值達成的思限。目標期限的的設定設設立工作作目標的的同時時，應訂訂有每個個項目預預定完成成的期限限，以利利進行間間的檢討討，自我我控制及及糾正，以以及工作作完成后后的評定定。設設立目標

27、標之期限限的最好好方法包包括：甘甘特圖（GGantttChaart）、計計劃評審審圖（PPERTTChaart）及及要經網網狀圖（CCPMChhartt）。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現。上述方法見相關詞條。目標設定人人工作目目標設定定人與其其相對應應的領導導方式為為：1、目標設設定人為為部屬本本人，領領導方式式為放任任式管理理；2、目標設設定人為為部屬本本人及其其主管，領領導方式式為參與與式管理理；3、目標設設立人為為所有部部屬及其其主管，領領導方式式為民主主參與式式管理；4、目標設設立人為為主管與與部屬，領領導方式式為咨詢詢式管理理；5、目

28、標設設立人為為主管本本人，領領導方式式為獨裁裁管理；6、目標設設立人為為工業工工程師，領領導方式式為工作作標準式式管理；7、目標設設立人為為機器設設備，領領導方式式為自動動化管理理。為了了尊重部部屬的人人性尊嚴嚴，利用用部屬的的專業知知識，激激發部屬屬的潛力力，以及及提高部部屬本人人自我控控制的可可能性，現代化化的管理理哲學主主張目標標的設立立應由部部屬本人人（當工工作可劃劃分成個個別性時時）或所所有部屬屬制定，然然后與主主管商討討及修修正，在在大家無無異議時時定案，以以作為日日后執行行及考核核的根據據。即較較進步的的目標管管理應配配以參與與管理。目標項目 目標項項目是目目標方針針的具具體化，

29、具具體的規規定了管管理組織織系統為為實現目目標方針針在各個個方面應應達到的的主要要要求和和水平。目目標項目目的預期期結果通通常用目目標值來來表示。只有方針而不具體化為目標項目，方針就成了一句空話；同時也只有根據方針確定具體目標項目，才能正確的指導人們的行動，才能保證方針的實現。因此，目標方針和目標項目是緊密聯系，不可分割的。目標項目的類型依不同的劃分方法而異。按目標的性質劃分，有戰略性目標和戰術性目標。按目標的時間劃分，有長期、中期、短期目標。確定目標項目的具體要求有：1、將長期、中期和短期目標項目銜接起來。2、目標項目的個數不宜過多。3、目標項目要分清主次。目標項目的內容隨著管理組織系統的不

30、同性質或不同時期而不同。一般來說，在同一性質的管理組織系統中，目標項目的內容大體應包括如下幾個主要方面：一、企業單位的目標項目主要包括：1、生產經營目標（效益目標）。具體內容可用產品產量、質量、品種、產值、利潤額和上繳利稅來表示。2、科研和新產品開發目標（發展目標）。包括新產品的品種、科研和新技術的推廣應用以及機械化、自動化程度的提高等方面的成果。3、人才培養目標（發展目標）。指培養人才、開發人才方面的成果。可用人才的培養與開發的數量來表示。4、員工福利目標。通常可用利潤留成、福利基金、獎勵及福利設施建設的指標來表示。二、事業單位的目標項目主要包括：1、業務建設目標。它反映為實現本單位的基本任

31、務應達到的成果和業務工作水平，包括各職能部門的業務工作和業務建設。2、發展目標。包括事業單位的組織體制建設和改革，業務建設的發展戰略和規劃，人才培養和科學研究的規劃等應達到的成果。3、效益目標。指各項業務工作的工作效率、社會經濟效益等應達到的水平。4、福利目標。包括人們的公共福利項目與設施建設應實現的成果等。目標方針目標標方針是是管理活活動的指指針，它它規定了了管理組組織在一一定時期期內總的的發展方方向、發發展戰略略、發展展規模和和要達到到的水平平對于于企業單單位，目目標方針針應該是是以生產產經營為為中心的的總體目目標的高高度概括括，要反反映企業業發展的的方向和和戰略。對于事業單位，目標方針應

32、該體現上級目標要求，并反映本單位基本任務的發展方向和要達到的水平。這樣才能指導各具體目標項目的確定和各職能部門工作目標的建立。工作方針的確立必須滿足以下的要求：1、目標方針的方向必須正確，以保證管理活動沿著正確的方向發展，防止發生方向性的錯誤。2、目標方針的含義必須明確單義，只能由一種理解，要防止含義不清，有多種理解。3、目標方針要有鼓動性和號召力，能鼓勵人們奮進，以極大的熱情和高度的積極性、創造性努力實現目標。4、目標方針的表達要簡明扼要，簡短有力，使人們容易記憶，易于貫徹；防止面面俱到、文字冗長。第三章：目目標展開開目標展開圖圖目標展開圖圖是直觀觀形象的的顯示并并明確目目標與目目標責任任的

33、圖表表。編制制目標展展開圖是是目標展展開的最最后一個個環節，適適用圖表表形式將將目標和和實現目目標的對對策的等等主要內內容公布布于眾，便便于共同同執行。目標展開圖圖能起到到以下主主要作用用：能直觀、形形象、簡簡明的顯顯示目標標與目標標對策，使使各個崗崗位的人人都明確確自己的的目標與與目標責責任，還還能起到到動員群群眾、督督促提醒醒和鼓舞舞士氣的的作用。能顯示各個個目標之之間的關關系，因因而使各各個崗位位上的人人都明確確與自己己有關的的崗位的的目標責責任，知知道各個個時期的的主要工工作，便便于取得得聯系，開開展協作作，協調調發展。便于領導者者對眾多多目標的的管理，有有利于從從總體上上對目標標進行

34、協協調平衡衡，控制制目標管管理的活活動工作安排的的展開圖圖工作安排的的展開圖圖是以明明確目標標和為實實現目標標的各項項工作安安排為中中心展開開的。這這種展開開圖通常常以統籌籌圖形式式表示，箭箭桿上方方注明工工作名稱稱。這些些工作都都是為實實現目標標所必需需的工作作。圖的的上下方方分別為為以月份份或季度度為單位位的時標標。為實實現目標標，在何何時應做做何種工工作，一一目了然然，也便便于領導導者掌握握和檢查查。作圖方方法和要要求基本本同統籌籌圖。目標分解目標分分解就是是將總體體目標在在縱向、橫橫向或時時序上分分解到各各層次、各各部門以以至具體體人，形形成目標標體系的的過程。目目標分解解是明確確目標

35、責責任的前前提，是是使總體體目標得得以實現現的基礎礎。進行目目標分解解時要遵遵循以下下要求：1、目標分分解應按按整分合合原則進進行。也也就是將將總體目目標分解解為不同同層次、不不同部門門的分目目標，各各個分目目標的綜綜合有體體現總體體目標，并并保證總總體目標標的實現現。2、分目標標要保持持與總體體目標方方向一致致，內容容上下貫貫通，保保證總體體目標的的實現。3、目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等。4、各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發展，不影響總體目標的實現。5、各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成

36、時限要求。目標分解的的方法常用的的目標分分解方法法有兩種種：1、指令式式分解。指指令式分分解是分分解前不不與下級級商量，有有領導者者確定分分解方案案，以指指令或指指示、計計劃的形形式下達達。這種種分解方方法雖然然容易使使目標構構成一個個完整的的體系，但但由于未未與下級級協商，對對下級承承擔目標標的困難難、意見見不了解解，容易易造成某某些目標標難以落落實下去去；更由由于下級級感到這這項目標標是上級級制定的的，因而而不利于于下級積積極性的的激勵和和能力的的發揮。2、協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。這種協商容易使目標落到實處，也有利于

37、下級積極性的調動和能力的發揮。不論用哪種方法，在具體分解時都應采用系統圖法。將一級目標標（總體體目標）分分解，就就是將實實現一級級目標的的手段作作為二級級目標，以以此類推推，一級級一級的的分解下下去，從從而形成成一個“目目標-手段”鏈鏈。同時時，自上上而下又又是逐級級保證的的過程，不不但構成成了目標標體系，各各級目標標的實現現也落實實到實處處。例如如某部隊隊在目標標管理中中，將機機關建設設、基層層建設、業業務建設設、生產產經營等等思想指指標、228個目目標值、通通過目標標會診會會、目標標分解會會和目標標協同會會等，按按縱向和和橫向共共分解為為1399個分目目標、5518個個分目標標值，形形成了

38、上上下貫通通、左右右銜接的的目標網網絡。目標分解的的形式目標分分解的形形式主要要有兩種種：1、按時間間順序分分解。既既定出目目標實施施進度，以以便于實實施中的的檢查和和控制。這這種分解解形式構構成了目目標的時時間體系系。2、按時間間關系分分解。其其中又包包括以下下兩種：（1）、按按管理層層次的縱縱向分解解，即將將目標逐逐級分解解到每一一個管理理層次，有有些目標標還可以以一直分分解到個個人；（22）、按按職能部部門的橫橫向分解解，即將將目標項項目分解解到有關關職能部部門，這這種分解解方式構構成了目目標的空空間體系系。如某某廠的目目標管理理中，公公司級定定了六項項目標、337項目目標值，分分解到各

39、各科室、車車間后，形形成了775項目目標、1101項項目標值值，再分分解到班班組、個個人，全全公司共共形成了了二千多多個目標標值。一一個管理理組織的的目標，如如能按時時間關系系和按空空間關系系同時展展開，形形成有機機的、立立體的目目標系統統，不僅僅使各級級管理人人員和每每個人對對目標的的整體一一目了然然，也能能明確各各部門或或個人的的目標在在目標系系統中所所出的地地位，有有利于調調動人們們的積極極性、主主動性和和創造性性。目標責任的的展開圖圖目標展開圖圖的格式式繁多，沒沒有統一一的規定定，但編編制的原原則都是是一個，即即整分合合原則。管管理層次次不同，或或展開的的方法不不同，展展開圖的的格式也

40、也不同。目標責任的展開圖主要是以明確目標和目標責任為中心展開的。具體圖表如下所示：目標展開目標展展開是目目標從上上到下層層層分解解、落實實的過程程。其總總的要求求是：按按整分合合原則建建立目標標體系，按按激勵原原則落實實目標責責任。目標標展開的的內容包包括：目目標分解解，對策策展開，目目標協商商，明確確目標責責任和授授權，繪繪制展開開圖等五五項。其中中：目標標分解是是建立目目標體系系的基礎礎；對策策展開是是實現目目標的保保證；明明確目標標責任和和授權是是為了充充分調動動人們的的積極性性，以利利于目標標的實現現；目標標展開圖圖何在目目標展開開基礎上上編制的的目標管管理卡，是是目標管管理活動動的兩

41、種種重要工工作。對策展開對策展開，就就是制定定實現目目標的具具體對策策措施。對對策展開開是在目目標分解解的基礎礎上進行行的。只只有將目目標展開開，使各各層次的的目標都都有實現現的對策策措施，并并在實施施中落實實這些措措施，才才能保證證目標的的實現。對策展開的過程中，必須遵循以下要求：1、對策的針對性要強。要在分析現狀和目標的差距，找出產生差距的主要問題及其主要原因的基礎上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的方矢的縮短現狀與目標的差距。2、對策要有力。對策的有效性不在數量多，而在于有力。3、對策要明確、具體，以便與實施和控制。根據對策展開的方法和要求，在對策展開的基礎上，應編制對策展開表，

42、使問題、對策清晰，并明確實施方法、實施時間和責任者。授權原則授權的的基本依依據是目目標責任任，要根根據責任任者承擔擔的目標標責任的的大小授授予一定定的權力力。在授授權時還還要遵循循以下一一些原則則：11、相相近原則則。這有有兩層意意思：（11）、給給下級直直接授權權，不要要越級授授權；（22）、應應把權力力授予最最接近做做出目標標決策和和執行的的人員，使使一旦發發生問題題，可立立即做出出反應。2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權限范圍。4、動態原則。

43、針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可采取：（1）、單項授權。即只授予決策或處理某一問題的權力，問題解決后，權力即行收回；（2）、條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，權限也應隨之改變；（3）、定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。明確目標責責任明確目目標責任任，是在在目標分分解、協協商的基基礎上，根根據每個個部門和和每個人人的工作作目標，明明確其在在時限總總體目標標中應該該做什么么、協調調關系是是什么以以及要達達到什么么要求等等，把目目標責任任落實下下來。

44、明確目目標責任任必須做做到以下下幾點要要求：11、明明確目標標責任要要與各種種責任制制相結合合，建立立在責任任制的基基礎上。2、每個層次應在明確集體目標的基礎上，進一步明確個人的目標責任。3、要明確目標責任的內容、數量、質量、時間等要求，使責任具體化、指標化、以便于執行、檢查和考核。4、在明確目標責任的同時，要根據各層次（部門）和個人所承擔的目標責任，授予適當的權力，并分配實現目標所必需的各種資源，以保證目標的實現。目標協商目標協協商是上上下級之之間圍繞繞目標展展開與落落實所進進行的商商談與討討論。在在目標管管理中，目目標協商商的作用用是：11、有有利于正正確的確確定目標標。大家家參與確確定目

45、標標和分解解目標，這這是目目標管理理全員型型的體現現，通過過上下級級之間的的充分協協商與研研討，可可以使總總目標及及各級目目標定的的正確、適適當，有有實現的的基礎。2、有利于正確的理解目標。3、有利于建立目標體系。4、有利于目標實施中的協作。5、有利于調動各級的積極性。在進行目標協商的過程中，要注意以下要領：1、做好協商前的準備。“凡事預則立，不預則廢”。準備工作的內容主要有：（1）、調查研究，掌握下級的情況，包括素質、能力、資源及其條件，看所定的目標與下級的這些條件是否相稱；（2）、協商的重點問題，都要做到心中有數，使協商時能緊緊抓住重點；（3）、采取的協商方式，是個別協商，還是把有關下級部

46、門召集到一起協商？是采取會議形式，還是采取書面形式？是先聽取下級的意見，還是先拋出領導者的方案意見？協商中出現了意見分歧時怎樣處理、怎樣統一？等等。2、明確協商的目的。在協商中，對于下級擺出的困難、提出的意見，要認真聽取。確屬需要上級解決的問題，領導者要及時承諾、承擔下來，給予解決；確屬正確的意見，上級要采納；對于下級不正確和不合理的要求，要加以耐心說服、引導。這樣，協商才能取得使上下級都滿意的結果。3、講究協商的藝術。協商的藝術主要是：（1）、出“安民告示”，使協商的要求、時間、內容先通知下級，時下既有充分的準備。（2）、創造良好的協商氣氛，使協商的氣氛輕松、和諧、融洽，使下級敢于講話，愿意

47、講真心話。（3）、注意摸清問題的癥結，弄清意見分歧的焦點，抓住要害加以解決。（4）、先聽取下級的意見，后拋領導的方案，使下級感到協商的結果反映了自己的意愿。（5）、這種正面引導和鼓勵，不要輕易推翻下級的意見，更不要全盤否定下級的意見。（6）、不要挫傷下級的自尊心，必要時（根據對方的特點與實際能力）可以采取“激將法”，以挖掘下級的潛在能力。授權必要性性管理的的最終目目標在于于提高經經營績效效，許多多管理思思想的發發展，均均針對效效率的提提高而來，近近一百多多年的管管理研究究與實踐踐，可歸歸納出管管理的兩兩大原則則：專門門化與人人性化。在在現今管管理績效效的追求求必須同同時兼故故此兩種種原則，企企

48、業除了了應奉行行專門化化的原則則外，還還要設法法注入人人性論的的技巧，才才可使經經營效率率達于滿滿意狀態態。管理者者在進行行種種決決策，運運用資源源及協調調工作上上，最重重要的是是要有授授權與目目標管理理的觀念念，有授授權的觀觀念才可可達到專專門化與與人性論論的兩大大原則。在目標管理中，授權的必要性具體表現如下：1、授權是完成目標責任的基礎。權力隨著責任者，用權是盡責的需要，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實現目標。2、授權是調動部屬積極性的需要。目標管理對人的激勵，是通過激發人員的動機，將人們的行為引向目標來是實現的。目標是激發這種動機的誘因，而權力是條件。3、授權是提高部屬能力的途

49、徑。目標管理是一種能力開發體制，這主要是通過目標管理過程中的自我控制、自主管理實現的。實行自我控制與自我管理，目標責任者必須有一定的自主權。在運用權限自主的決定問題和控制中，將促使目標責任者對全盤工作進行總體規劃，改變靠上級指令行事的局面，有利于能力發揮并不斷提高。4、授權是增強應變能力的條件。現代管理環境情況多變，要求管理組織系統要有很強的適應性，很強的應變能力。而實現這一點的重要條件就是各級管理者手中要有自主權。按目標責任任授權實實行目標標管理，必必須實行行分權管管理，即即向下授授權。責責任、權權利、能能力是實實現管理理目標的的三個基基本要素素。責任任即承擔擔的目標標責任，是是授權的的依據

50、；權力是是實現目目標的保保證和發發揮責任任者能力力的條件件；而能能力是確確定目標標的依據據之一，又又是正確確的實現現目標的的基礎。凡承承擔目標標的人，都都應該有有實現目目標所必必需的能能力和權權利。授權權過程中中應注意意以下幾幾個問題題：11、授授權必須須以明確確目標責責任為前前提，沒沒有目標標責任的的授權，是是無原則則的授授權，這這樣的授授權無濟濟于目標標的實現現和管理理效益的的提高。2、授權不是把領導者的所有權力都下放。重大方針政策的決策權、監督檢查權、例外事項的決策權不應下放，否則，授權就成了放棄領導。授權的適度應掌握在能及時掌握全面信息、控制局面的前提下，通過授權發揮各級的積極性。3、

51、授權的同時要明確指揮關系，建立信息反饋制度，規定下級應匯報的時間、匯報的內容及匯報形式等。4、當下級在行使權力中出現失誤時，不應一味責備下級。授權意味著容許犯一些錯誤，授權是把職權委讓給下級，把全部責任留給自己。領導者要善于耐心指導，堅持激勵的原則，熱情的幫助下級。目標管理手手冊目標管理手手冊是近近幾年出出現的一一種目標標管理工工具，它它較目標標管理卡卡內容詳詳細，使使用方便便。目標標管理手手冊的內內容和格格式是：1、首首頁，通通常印有有帶激勵勵性的話話語，如如：“同同志，您您為實現現公司的的總目標標貢獻什什么？”等等。首頁頁背面印印有填寫寫和使用用說明。2、第二頁是目標責任書，主要內容包括目

52、標項目、目標值、完成期限、權限和提供的條件、獎懲規定、實施人與控制人的簽名等，這一頁的內容大體相當于目標管理卡。3、第三頁是目標實施計劃，內容包括實施目標的對策措施、工作進度安排等。4、第四、五頁是目標檢查記事欄，主要內容包括檢查時間、計劃目標值、實際目標值、偏差（包括絕對偏差和相對偏差）、糾正偏差的措施、檢查人簽名等。5、第六頁為目標修正表，這是供因某種原因需要修改目標或實施進度之用，內容包括原定目標、原定目標進度、修改后目標、修改后目標進度、修改理由、領導審批意見等。6、第七頁為目標成果考核表，包括自我評價與領導評價，其中每項又分為目標執行情況、得分，存在問題及努力方向，獎懲意見等。這種目

53、標管理手冊記載了目標管理的主要活動，是一份比較完整的目標管理資料。它既適用于企業單位，也適用于事業單位，即適用于單位（部門），也適用于個人，只要根據事業單位和任務特點合理設置欄目內容即可。目標管理卡卡格式目標管理卡卡沒有統統一的格格式，可可根據不不同部門門或不同同任務的的特點自自行擬制制，以滿滿足目標標管理活活動的需需要為原原則。但但是，為為了便于于應用計計算機進進行管理理，一個個大的單單位應采采取標準準化的統統一格式式為好。下面提供一個范式：目標管理卡卡內容目標管理卡卡是目目標管理理活動的的工具，其其內容必必須按照照制定目目標、實實施目標標、進行行監督檢檢查和評評價目標標成果的的需要設設置內

54、容容欄目，并并根據不不同管理理活動的的特點設設計格式式。通常常，目標標管理卡卡欄目的的基本內內容包括括：1、目目標項目目。指目目標項目目的內容容和應達達到的目目標值。2、權數。指該項目標在總體目標所占的比重（百分比）。3、權限與條件。指為實現該項目標，領導者授予目標責任者的權力和提供的人力、財力、物力等資源條件，以及目標責任者對領導者和協作部門提出的要求。4、進度。指責任者及領導者都認可的實施目標的計劃進度。視目標期的長短，可以年、季、月或周為時間單位安排。5、自我評價。這是目標責任者對該項目標實施情況及實現成果的自我評價，以及實施中的主要經驗和教訓。6、領導評價。這是領導者根據目標管理卡的要

55、求和責任者的自我評價，對目標實施成果的評價和考核意見。目標管理卡卡填寫步步驟填寫目目標管理理卡的步步驟，大大體是按按目標管管理的三三個階段段的程序序進行。具具體如下下：1、計劃階階段。根根據上級級下達的的任務，下下級擬制制目標管管理卡原原件，交交上級審審查；上上下級共共同協商商，按協協商結果果進行修修改補充充，并填填入協商商確定的的上級授授權和提提供保障障條件的的內容，及及定稿，上上下級級各一份份。2、實施階階段。目目標管理理卡作為為實施階階段的依依據，遵遵循目標標管理卡卡執行。3、檢查階段。在下級進行自我評價的基礎上，交給上級評價，上下級對評價意見進行協商，加以補充修改，本期目標管理卡的使用

56、就算到期。下級手中的目標管理卡自行保存，上級手中的目標管理卡則作為資料存檔。目標管理卡卡種類目標管理卡卡依不同同的劃分分標準有有不同的的種類。一、按使用期限分：可分為長期目標管理卡（3-5年）、年度目標管理卡、季度（或月份）目標管理卡。目標管理卡的使用期限，既要與總目標的期限協調一致，又要使各級目標管理卡的期限協調一致。這樣便于銜接，便于在統一的時間內填寫、檢查和匯總。確定目標管理卡的使用期限，要從不同單位、不同任務的實際出發，企業即可按年度或月份確定期限，也可按生產周期的長短確定使用期限；事業單位則可按本年度、季度或月份確定使用期限。二、按使用者分：1、集體目標管理卡。它是某一單位（或部門）

57、集體承擔目標責任所使用的目標管理卡，是一個組織實施目標、進行控制、考核成果及上級對該單位進行考核評價的依據。在企業里，集體目標管理卡包括科室目標管理卡、車間目標管理卡及班組目標管理卡；在事業單位，包括職能部門目標管理卡，下屬的基層單位目標管理卡等。2、個人目標管理卡。它是個人完成承擔的目標項目使用的目標管理卡。以工廠企業為例，按照個人職務及承擔任務的不同，有各級領導干部目標管理卡、工程技術人員目標管理卡、一般管理人員目標管理卡及工人目標管理卡等類別。目標管理卡卡目標管理卡卡又稱目目標責任任書，它它是目標標管理的的一種重重要工具具，其效效用貫穿穿于目標標管理的的全過程程。目標標管理卡卡的效用用主

58、要體體現在：1、目目標管理理卡是進進行目標標協商的的資料。目目標管理理卡記載載著目標標責任者者承擔的的目標內內容、目目標值、完完成的期期限以及及需要上上級給予予的權限限和提供供的條件件。這正正是上下下級之間間需要共共同協商商的諸多多事項，目目標管理理卡提供供了協商商的資料料。2、目目標管理理卡是明明確目標標責任的的“合同同”。目目標管理理卡記載載的內容容，基本本上包括括了目標標責任者者在目標標管理中中的全部部活動，其其中有責責任這承承擔的目目標責任任（包括括目標內內容及目目標值的的要求）、完完成的期期限要求求，也有有領導者者為責任任者實現現目標提提供的條條件和授授予的權權限，還還有根據據實現目

59、目標的程程度實施施獎懲的的辦法等等。這猶猶如一個個“合合同”文文書。33、目標標管理卡卡是實施施控制的的依據。目目標管理理卡中包包括了實實現目標標的對策策措施以及進進度安排排。作為為目標責責任者，要要依據目目標管理理卡進行行自我控控制、自自我分析析和自我我糾正偏偏差，實實現自我我控制；作為領領導者，要要依據目目標管理理卡的內內容對目目標責任任者進行行監督檢檢查，實實施控制制。4、目目標管理理卡是評評價成果果的憑證證。由于于目標管管理卡具具體規定定了目標標項目和和目標值值、實現現目標的的要求，規定定了完成成的時限限和考核核評價的的標準，便便于目標標責任者者依據它它進行目目標實施施成果的的自我評評

60、價，也也是領導導者考核核評價目目標成果果的憑證證。第四章：目目標執行行目標執行追追蹤卡目標標執行過過程應有有追蹤與與檢討；單位目目標的追追蹤，由由各單位位目標執執行人按按數月為為一期自自行追蹤蹤并填寫寫單位目目標追蹤蹤卡；個個別目標標的追蹤蹤，由各各階層目目標執行行人按每每數月（或或三月）一一期自我我追蹤目目標執行行成果一一次，并并將追蹤蹤檢討結結果簡要要的填入入目標管管理卡的的檢討欄欄內。總總目標與與單位目目標每年年度應分分期檢討討，其檢檢討內容容應包包括目標標檢討、主主管檢討討，前者者是指依依目標計計劃進行行，后者者則指主主管人員員是否盡盡力幫助助部屬目目標的達達成及其其對本制制度的熱熱心