1、第十章供應鏈管理供應鏈管理教學課件內容概要第一節 概述第二節 供應鏈設計第三節 采購管理與全球供應鏈第四節 供應鏈中的牛鞭效應第五節 供應鏈管理的實施2供應鏈管理教學課件第一節 概述一、供應鏈產生的背景分析二、供應鏈與供應鏈管理的概念三、供應鏈的分類3供應鏈管理教學課件 一、SCM產生背景分析 市場環境日趨變幻莫測需求不確定性 競爭更加激烈全球化競爭 顧客成為市場的主宰力量個性化需求 “縱向一體化”管理模式的弊端4供應鏈管理教學課件市場環境日趨變幻莫測需求不確定性單一的同質化市場細分的個性化市場產品生命周期較長技術含量相對簡單核心競爭力是勞動生產率大批量生產（剛性模式）產品生命周期縮短復雜度增

2、加、技術含量增加核心競爭力是產品創新能力個性化生產（柔性模式）70年代 80年代 90年代 21世紀產品種類產品生命周期生產批量5供應鏈管理教學課件競爭更加激烈全球化競爭 整個世界經濟出現了前所未有的全球一體化特征 全球資源重新組合和優化配置的能力不斷提升。 國際間生產因素自由流動的速度不斷加快。6供應鏈管理教學課件競爭更加激烈全球化競爭全球一體化7供應鏈管理教學課件顧客成為市場的主宰力量個性化需求高質量好服務多樣化選擇低價格新鮮及時其它附加價值企業面對的是一個客戶至上的新經濟8供應鏈管理教學課件顧客成為市場的主宰力量需求驅動推拉一個客戶有更大勢力的供應鏈新時代勢力轉移制造廠商分銷商客戶供應商

3、零售商生產客戶需要的產品， 而不是推銷企業生產的產品9供應鏈管理教學課件“縱向一體化”管理模式的弊端某核心企業與其它企業是一種所有權關系在市場環境相對穩定的條件下,采用“縱向一體化”戰略是有效的,但是,在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下,“縱向一體化”則暴露出種種弊端:增加企業投資負擔迫使企業從事不擅長的業務對于復雜多變的市場需求,龐大的企業組織無法做出敏捷的響應。增大企業的行業風險,如果整個行業不景氣,會在各個縱向發展的市場遭受損失。10供應鏈管理教學課件管理模式的轉變 (Change)從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化

4、從“封閉式”向“開放式”的設計、開發與生產轉化 從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過和業務伙伴結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。11供應鏈管理教學課件供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是跟這些企業形成一種水平關系，人們形象地稱其為“橫向一體化”。12供應鏈管理教學課件二、供應鏈與供應鏈管理供應鏈“圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它

5、是將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式”供應鏈不僅僅面向制造企業，服務性行業也存在供應鏈13供應鏈管理教學課件供應鏈中的物流、商流、信息流和資金流信息流供應鏈優化資金流Transfer交易Transfer交易Transfer交易Transfer物流：實物形態商流：接受訂貨 簽定合同消費者供應商制造商分銷商零售商信息流交易14供應鏈管理教學課件供應鏈管理（SCM）借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷、到交付給最終消費者的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業的效益。對整個供應鏈系統

6、進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程15供應鏈管理教學課件典型供應鏈的構成供應商制造商倉庫（配送中心）分銷商零售商消費者外包物流服務商供應鏈視圖16供應鏈管理教學課件供應鏈系統的分層結構核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應商最初的供應商核心企業第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商n1n供應鏈管理教學課件與傳統的企業管理相比：（1）管理范圍（2）管理目的（3）管理層次供應鏈管理具有以下特點：（1）以客戶為中心；（2）強調企業之間的合作；（3）實質在于集成化管理。1

7、8供應鏈管理教學課件三、供應鏈的分類據供應鏈存在的穩定性穩定的供應鏈動態的供應鏈據供應鏈容量與用戶需求的關系 平衡的供應鏈傾斜的供應鏈據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能） 效率型供應鏈反應型供應鏈穩定的供應鏈 需求變化穩定、單一市場需求 頻繁變化、復雜需求 動態的供應鏈 19供應鏈管理教學課件快速反應型供應鏈QR以條形碼掃描和EDI為基礎，在供應商和零售商之間建立一個即時的供應補充系統。QR的對象壽命相對較短,如新服裝款式。 QR的目標是對客戶的需求作出快速響應。 QR實施分為三個階段： 1、對所有的商品單元條碼化，利用EDI傳輸訂購單文檔和發票文檔 2、增加內部業務處理功能，采用ED

8、I傳輸更多的文檔，如發貨通知、收貨通知等 3、與貿易伙伴密切合作，采用更高級的策略，如聯合補庫系統等，以對客戶的需求作出迅速的反應。 20供應鏈管理教學課件QR的效果： 1、應用QR之前補貨周期是62天，之后是15天2、在美國那些實施第一階段QR的公司每年可以節省15億美元的費用，而那些實施第二階段QR的公司每年可節省費用27億美元，第三階段QR可節省約60億美元3、實施QR的公司有Wall Mart, Nike, Sara Lee Hosiery, Levi Strauss, Whirlpool, Panasonic21供應鏈管理教學課件QR產生的背景和應用上世紀70年代后期開始，美國紡織服

9、裝的進口急劇增加，對本地紡織服裝企業形成了嚴重威脅。“用國貨為榮委員會”Kurt Salmon （美著名流通咨詢公司克特薩爾蒙）提高競爭力的調查雖然紡織產業供應鏈各環節的企業都十分注重提高各自的經營效率，但是整個供應鏈整體的效率卻并不高。建議零售業者和紡織服裝生產廠家合作，共享信息資源，建立一個快速響應系統（Quick Response，簡稱QR）。22供應鏈管理教學課件1985年后，QR概念開始在紡織服裝等行業廣泛普及、應用沃爾瑪是最早推行QR的先驅Wal-Mart在纖維紡織品領域公司與休閑服生產商塞米諾爾和面料生產商米尼肯公司結成了供應鏈管理體系。 初期發展階段成熟階段23供應鏈管理教學課

10、件通過多年努力，沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理職能轉移給供應方（生產廠家），由制造商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制。即采用供應商管理的庫存方式（VMI）。供應商通過信息管理系統對沃爾馬特流通中心存放的本公司商品進行分析，把握商品的銷售和庫存動向。在此基礎上，決定什么時間，把什么類型的商品，以什么方式向什么店鋪發貨。并采用連續補充庫存方式。從而不僅減少了本企業的庫存，還減少了沃爾馬特的庫存，實現了整個供應鏈的庫存水平最小化。 24供應鏈管理教學課件從Wal-Mart的實踐來看，QR是一個零售商和生產廠家建立（戰略）伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營

11、信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業競爭力為目的的供應鏈管理。美國學者JamieBolton認為QR是準時方式（Just一in一Time）在零售行業的一種應用。25供應鏈管理教學課件效率型供應鏈ECRECR（廠家與商家戰略合作計劃）起始于食品雜貨業，是指食品雜貨的分銷商和供應商以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，及時做出準確反應而進行密切合作，使物品供應或服務流程最佳化。ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理運作和創造消費者價值理念；推廣供應鏈管理新技術與成功的供應鏈管理經驗和零售業的精細化管理技術，協調制

12、定并推廣相應的標準，力圖在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。ECR的最終目標是分銷商和供應商組成聯盟一起為消費者最大的滿意度以及最低成本而努力，建立一個敏捷的消費者驅動的系統，實現精確的信息流和高效的實物流在整個供應鏈內的有序流動。 26供應鏈管理教學課件ECR的產生可歸結于上個世紀商業競爭的加劇和信息技術的發展。美國日雜百貨業，零售商和生產廠家的交易關系中支配地位的轉換（20世紀80、90年代）商家品牌（PB）和廠家品牌（NB）零售商：新的零售業態如倉儲商店、折扣店大量涌現，日雜百貨業的競爭更趨激烈，他們開始尋找新的管理方法。生產商：為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家

13、自身利益。消費者：過度競爭忽視消費者需求高質量、新鮮、服務好和合理價格。 可見ECR產生的背景是要求從消費者的需求出發,提供滿足消費者需求的商品和服務。 27供應鏈管理教學課件ECR的提出美國食品市場營銷協會聯合COCA-COLA，P&G、Kurt Salmon Associations對供應鏈進行調查、總結、分析，得到改進供應鏈管理的詳細報告，提出ECR的概念體系。ECR的實施首先，聯合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商， 改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。28供應鏈管理教學課件QR與ECR的差異ECR

14、主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。 QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。 這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。 紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。 29供應鏈管理教學課件（l）側重點不同。 QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。 （

15、2）管理方法的差別。 QR主要借助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理。 （3）適用的行業不同 QR適用于單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用于產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。（4）改革的重點不同 QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。30供應鏈管理教學課件第二節 供應鏈設計一、供應鏈設計的基本思想二、實施供應鏈設計需要解決的問題三、供應鏈設計的原則四、供應鏈設計的步驟五、基于產品的供應

16、鏈設計六、推拉式供應鏈戰略選擇七、推拉組合戰略的選擇31供應鏈管理教學課件一、供應鏈設計的基本思想供應鏈設計與物流系統設計供應鏈既包括物流系統，還包括信息和組織以及價值流和相應的服務體系建設供應鏈設計與環境因素的考慮既要考慮供應鏈的運行環境，同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響供應鏈設計與企業再造工程不是要推翻現有的企業模型，而是要從管理思想革新的角度，以創新的觀念武裝企業供應鏈設計與先進制造模式的關系是先進制造模式的客觀要求和推動的結果32供應鏈管理教學課件二、實施供應鏈設計需要解決的問題供應鏈設計失敗的原因主要有:供應鏈企業間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務的明確定義信息系統效

17、率低庫存控制策略過于簡單配套企業訂單完成缺乏協調運輸渠道分析不夠庫存成本評價不正確組織間的障礙產品/流程設計不完整沒有度量供應鏈的績效的標準供應鏈不完整 33供應鏈管理教學課件三、供應鏈設計的原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則集優原則(互補性原則)協調性原則動態性(不確定性)原則創新性原則戰略性原則34供應鏈管理教學課件四、供應鏈設計的步驟第一步是分析市場競爭環境第二步是總結、分析企業現狀第三步針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性第四步是根據基于產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架第六步是分析和評價供應鏈設計的技術可

18、能性第七步是設計供應鏈第八步是檢驗供應鏈第九步實施供應鏈35供應鏈管理教學課件五、基于產品的供應鏈設計兩種不同類型的產品需求特征功能性產品創新性產品產品壽命周期超過2年3個月-1年邊際貢獻率5-20%20-60%產品多樣性低(每一目錄10到20個)高(每一目錄上千)平均預測失誤率10%40-100%平均缺貨率1-2%10-40%季末降價率0%10-25%按訂單生產的提前期6個月-1年1天-2周36供應鏈管理教學課件兩種不同功能的供應鏈內容效率型供應鏈反應型供應鏈產品特征產品技術和市場需求相對平穩產品技術和市場需求變化很大基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測的需求做出快速反應,使缺貨、

19、降價、庫存盡可能低產品設計績效最大化而成本最小化模塊化設計，盡可能延遲產品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規劃零部件和成品的緩沖庫存供應商選擇以成本和質量為核心以速度、柔性和質量為核心37供應鏈管理教學課件功能型產品創新型產品效率型供應鏈反應型供應鏈供應鏈設計與產品特點相匹配38供應鏈管理教學課件六、推拉式供應鏈戰略選擇推動式供應鏈以制造商為核心企業，集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高；牛鞭效應賣方市場下供應鏈的一種表現拉動式供應鏈以客戶為中心，集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、反應迅速必須有快速

20、的信息傳遞機制；能夠通過各種途徑縮短提前期買方市場下供應鏈的一種表現39供應鏈管理教學課件采用什么樣的供應鏈戰略？產品特點市場需求變化企業自身生產和分銷規模經濟40供應鏈管理教學課件七、推拉組合戰略的選擇前推后拉戴爾：推拉邊界是裝配的起始點，裝配之前（零部件）執行的是推動戰略，裝配之后（組裝）執行的是拉動戰略前拉后推需求不確定性高，但生產和運輸過程中規模效益十分明顯的產品和行業家具：采用拉動式戰略按照實際需求進行生產，采用推動式戰略根據固定的時間表進行運輸41供應鏈管理教學課件第三節 采購管理與全球供應鏈采購定義：采購是企業向供應商獲取商品或服務的一種商業行為，企業經營活動所需要的物資絕大部分

21、是通過采購獲得的，采購是企業物流管理的起始點。采購目標：是以恰當的價格、在恰當的時間、從恰當的供應商處購買到恰當數量和質量的商品或服務。42供應鏈管理教學課件采購中應該特別注意的一些問題 1、供應商的選擇與評估 2、供應商的動態分類管理3、采購模式的整合43供應鏈管理教學課件因素評分法 例：某種物品可有三家供應商提供，表中給出全部的評估數值和供應商總得分。 評估指標指標權重評估數值（3）（1）（2）A供應商B供應商C供應商技術水平8785產品質量9897供應能力71078價格7768地理位置2369可靠性6479售后服務3467 綜合得分（2）（3）后累加289308302供應鏈管理教學課件層

22、次分析法（AHP） （1）遞階層次結構的建立與特點最高層（目標層）中間層（準則層）最底層（方案層）層次數不限每一層次所支配的元素不超過9個45供應鏈管理教學課件（2）構造判斷矩陣準則比重（指標的權重）例子46供應鏈管理教學課件（3）層次單排序及一致性檢驗（指標排序）判斷矩陣 對應于最大特征值 的特征向量 ，經歸一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權值，這一過程稱為層次單排序。（4）層次總排序及一致性檢驗（方案排序）47供應鏈管理教學課件可靠度服務交貨質量選擇供應商P3P2P1價格（1）遞階層次結構的建立與特點48供應鏈管理教學課件=（2）構造判斷矩陣49供應鏈管理教學課

23、件（S1）將 的元素按列歸一化得：對判斷矩陣每列求和，將矩陣中每個值除以相應列之和（3）層次單排序及一致性檢驗50供應鏈管理教學課件（S2）求 每行的平均值： 指標權重51供應鏈管理教學課件各指標下方案層的權重的計算類似構造各指標下方案層的判斷矩陣各指標下方案排序52供應鏈管理教學課件（4）層次總排序及一致性檢驗 準則層決策層B1 B2 B3 B4 B5組合權向量0.264 0.474 0.055 0.099 0.1020.595 0.082 0.429 0.633 0.166 0.277 0.236 0.429 0.193 0.166 0.129 0.682 0.142 0.175 0.66

24、8權值53供應鏈管理教學課件對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。 54供應鏈管理教學課件兩種供應關系模式（1）競爭關系下的采購策略買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制買方與供應商保持的是一種短期合同關系55供應鏈管理教學課件（2）雙贏關系下的采購策略制造商對供應商給與協助

25、，幫助其降低成本、改進質量、加快產品開發速度通過建立相互信任的關系提高效率，減少交易/管理成本以長期的信任合作取代短期的合同進行比較多的信息交流供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調性56供應鏈管理教學課件供應商關系管理傳統的供應商關系管理現代供應商關系管理供應商數目多數少數供應商關系辦法短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應商選擇憑采購員經驗完善的程序供應商對企業的支持無提出建議企業對供應商的支持無技術支持57供應鏈管理教學課件采購過程中，還要側重于采購模

26、式采購外包準時采購全球采購58供應鏈管理教學課件為什么要采購訂單而不采購庫存 庫存是萬惡之源一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。 市場需求拉動采購采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。少批量、多批次、多品種現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。 59供應鏈管理教學課件【案例】戴爾采購訂單而不采購庫存 沒有訂單不采購如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。 庫存的只是信息把信息庫存起來而不是具體的東西。（什么時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫） 裝配時鄰居供貨戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居

27、”，距離很近，這叫就近采購。 第二方物流節省運費30美元/單, 增利6% 60供應鏈管理教學課件準時采購：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率底供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少、最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨，買方負責安排較低的成本、賣方負責安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商革新、強調性能寬松要求

28、買方關心設計、供應商沒有創新包裝小，標準化容器包裝普通包裝、沒有特別說明信息交流快速，可靠一般要求61供應鏈管理教學課件全球采購可擴大供應商價格比較范圍，提高采購效率，降低采購成本可利用匯率變動進一步降低商品的采購成本實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購實現采購管理向外部資源管理的轉變實現采購過程的公開化和程序化62供應鏈管理教學課件第四節 供應鏈中的牛鞭效應一、牛鞭效應的概念二、牛鞭效應的原因與緩解措施63供應鏈管理教學課件“啤酒游戲”零售商批發商分銷商制造商客戶（消費者）原料供應商44444 啤酒游戲是由麻省理工學院（sloan管理學院）于60年代設計的一個模擬實際供應鏈組織運行的游戲6

29、4供應鏈管理教學課件角色情人啤酒制造商啤酒批發商零售商 這三個個體之間，透過訂單送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演制造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。 65供應鏈管理教學課件零售商的常態： 1、銷售、庫存、進貨 2、訂貨時間約為4周 3、每次訂貨4箱啤酒 66供應鏈管理教學課件安份守己的零售商首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店里賣了許多貨

30、品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔 4 個禮拜才會送來。情人啤酒是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。 為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時，你已把訂 4 箱情人啤酒視為反射動作。67供應鏈管理教學課件零售商 16周第一周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結余 12 箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨 4

31、箱。第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店里庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什么會突然多賣了 4 箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！ 為了讓庫存量恢復到 12 箱，你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。 68供應鏈管理教學課件第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現在，情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！ 為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會

32、再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。 69供應鏈管理教學課件第四周：原來如此。這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽的歌詞。可能因為這樣，所以銷售量就變多了。奇怪，如果這是啤酒制造商或批發商的促銷手段，為什么他們沒先通知我一聲呢？這一周進貨量為 5 箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下1箱了。 所以，這一次一口氣訂了 16 箱。 70供應鏈管理教學課件第五周：庫存沒了.本周，還是賣了 8

33、箱。進貨 7 箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變 0 了。 望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱, 以免落得流行啤酒沒貨的窘狀，影響商譽。 71供應鏈管理教學課件第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們.望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀.真可惜.好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預約的.。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。

34、 于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。72供應鏈管理教學課件零售商 79周 第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的聯絡資料，希望你一有貨就通知他們。結果，本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。73供應鏈管理教學課件第八周：火大。還是只進貨 5 箱。火大了！該不會是制造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應這么慢！本周，你訂了 24 箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。74供應鏈管理教學課件第九

35、周？先別急，讓我們換個角色，看看批發商和制造商的情況？批發商:向制造商下的訂單，通常約 4 周會送過來生產商：制造到出貨，約要花上 2 周的時間。 75供應鏈管理教學課件“啤酒游戲”Sloan 管理學院的學生們，各種年齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產配銷系統業務。每次玩這個游戲，得到的悲慘結果也幾乎一樣（消費者的需求變動，只有第二周那一次）：下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨。如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結構里面。 76供應鏈管理教學課件 這個游戲自20世紀

36、60年代問世以來，已被全世界不同背景的學生和公司的管理人員玩過上千次，結果都是相同的:過度的反應出現在供應鏈的上游，從而造成系統的總費用常常5到10倍于執行最優化策略產生的費用。 Sterman以及Diehl和Sterman認為產生這種不良績效的原因在于參與者沒有認識到系統是一個彼此聯系的整體，因而不能合理地估計系統中存在著時間延遲的復雜信息反饋。77供應鏈管理教學課件 盡管啤酒游戲是理解牛鞭效應的一個有用的教學工具，但是它并不能幫助研究者精確地估計牛鞭效應所產生的費用影響。 Sterman注意到，參與者表現出的一種普遍的行為是他們趨向于根據自己的在手庫存減去未交付的需求來決定下期訂單數量，而

37、忘記了考慮自己在途訂貨(在途訂貨是指已向供應商訂購，但尚未交付的訂貨。 78供應鏈管理教學課件 根據庫存理論，參與者應該根據自己的在手庫存加上在途訂貨減去未交付的需求來決定下期訂單數量。這種非理性的決策在良好管理的企業中是不允許存在的。針對在啤酒游戲中暴露出來的非理性決策問題，Sterman認為通過對管理人員的再培訓，幫助他們養成“系統思維”(system thinking)，可以有效地解決這個問題. Sterman J D（1989，1995）通過“啤酒游戲”案例分析證實了牛鞭效應是游戲參與者的系統性、非理性行為和對反饋信息錯誤理解造成的。79供應鏈管理教學課件 Forrester , Burbidge和Sterman的工作激勵了大批后來的研究者，許多經濟學家和運作管理學家開始把研究興趣轉移到這個充