1、水利施工企業的項目管理發展方向施工企業項目管理是從 1987 年推廣魯布革工程管理經驗， 結合我國施工企業原有的施工管理經驗， 并在借鑒外國先進的管理方式的基礎上，創造的一種全新的施工管理方式。 這種方式的主要內容是施工企業對所承包的工程成立以項目經理為核心的項目經理部作為工程施工的管理機構。 項目經理部擁有和行使企業法人委托的該項目的所有管理權，具有委托法人的性質。 項目經理是企業法人代表在該工程上的全權委托代理人， 代表法人行使職權。 項目經理部在上級主管部門的領導、監督下，在建設監理的協調下，對工程的進度、質量、成本、安全生產、文明施工等各方面管理工作全面負責。通過對生產諸要素進行優化配

2、置和動態管理，保證實現承包施工項目的既定目標，提高工程投資效益和企業自身經濟效益。項目管理的特點實行項目管理有很多優點： 一是由于風險與效益并存， 有利于調動積極性，促進經濟效益顯著提高。 項目經理部與企業簽訂經濟承包責任書，同時交納一定數量的風險抵押金， 然后層層分解落實經濟責任制。這樣，就把所有干部、職工捆到同一條線上，共擔風險、共享效益，一損俱損，一榮俱榮。所有職工的積極性全部被調動起來，把每一點材料都當成自己的東西一樣珍惜， 杜絕浪費。二是由于項目經理有權對進入施工現場的人、 材、物等生產諸要素進行優化配置和動態管理，項目經理實行的又是現場管理，因此，決策非常迅速，生產指揮靈活。在堅持

3、“質量第一”的前提下，施工進度大為加快。三是項目經理在工程項目上有很大的用人自主權。在與有關部門協商的基礎上，有聘任項目經理部班子成員乃至全體施工人員的權力，并且對工地的職工有辭退、獎懲權，方便了工程管理：四是能促使企業兩層分開和突出兩個 “中心”。即企業是利益的中心， 項目是成本的中心。促使企業勞動、人事、分配三大制度的改革， 為企業人員的可進可出，合理流動，動態管理創造了條件。然而，項目管理也同世界上所有的新生事物一樣，它自身有一個不斷發展，不斷完善的過程。人們對它的認識、理解也是一個漸進的過程。 人們也正是在不斷的認識中去理解它、完善它、推廣它。我單位實行項目管理就走過了一個漸進的、發展

4、的過程。當然是每走一步管理水平上一個臺階，經濟效益得到進一步提高。實行項目管理的探索我單位是江蘇省水利廳一派出管理單位的下屬企業， 是對所管工程的維修發展起來的。因此，所有職工都是事業單位編制，都有一份數額可觀的（相對而言）足以養家糊口的固定工資。由于這種情況，大多數職工憂患意識不強，改革力度不夠。通過反復摸索，逐步發展才在近二年走上項目管理的道路。從“大鍋飯”到實行項目管理，我單位大約經過以下幾個階段：第一階段在 20 世紀 80 年代中后期。那時，工程處領導感到人浮于事的情況太嚴重，不談經濟效益，連完成施工任務都不容易辦到， 不改就沒有辦法生存下去。 當時曾實行了一種最簡單的工資承包方式，

5、 工程下來后， 根據定額及經驗確定工資單價，然后找一個人進行承包，讓他來管理。這樣工程進度倒是上去了，但弊端也較多，一是工程質量得不到保證；二是為了搶進度，材料消耗有所加大；三是苦樂不均，工資分配不合理，工資大頭都被工程承包人拿去。第二階段大約在 20 世紀 80 年代末到 90 年代初進行了又一次改革，改成集體承包工資，分配方式采用系數工資制。即所有施工人員組成一個集體，由施工負責人牽頭，集體承包工程，施工負責人對工程質量負責。 施工負責人會同各班組長根據各施工人員的勞動技能、在該工程中所起的作用、 勞動態度等綜合因素確定工資系數，然后按各人的系數分配工資。 這種方式基本上解決了工程質量及工

6、資分配問題，但材料管理還沒有跟上。第三階段在 90 年代初到 1年底，實行了又一種管理方法。工資部分仍然實行系數分配制。對于材料消耗， 工程處核定一材料消耗定額， 所有施工人員對這一消耗定額共同負責，超出部分按比例賠償，節余部分按比例提成。這種管理方式具備了項目管理的雛形，但仍不是嚴格意義上的項目管理，主要問題是職責不分。第四階段從 1998 年初開始實行項目管理，實行項目經理承包責任制， 一舉改變了以前各種管理方式中的弊端， 收到了立竿見影的效果。首先，工程處的經濟效益顯著提高，各種材料消耗定額都有較大幅度的下降。 其次，工人的經濟收入也有很大提高，他們不但可以得到自己本身的工資， 而且還可

7、以從節約的材料費及工地現場管理費中得到提成。第三，工程質量得到充分保證，勞動效率有較大幅度的增長，施工隊伍的素質有很大程度的提高。第四，項目經理享有充分的自主權， 能夠充分發揮自己的聰明才智， 在實踐中得到了鍛煉，最后， 工程處領導變工程管理者為項目經營管理者，從大量的、具體的事務中解放出來，工作量大為減少。一方面可以騰出時間去考慮事關本企業生存和發展的更深層次的問題， 另一方面可以加強對外交往，拓展新的市場。當然，我們實行項目管理并非“一包了之”、“以包代管”，而是切實加強對項目經理部的管理。 首先從制度上進行管理， 在實行項目管理之前就參照有關資料并結合我處實際情況， 制定了項目經理承包責

8、任制管理辦法，并不斷加以完善、修改。在簽訂經濟承包責任書的同時，將此辦法作為承包文件的一個組成部分。其次，盡最大可能地選配最適合本工程的項目經理，我處項目經理的產生辦法有兩種，一種是經理委任制， 一種是競爭招聘制。 經理委任制就是根據個人的政治表現、組織能力、知識水平、施工經驗等條件確定候選人并找候選人談話，經候選人同意承擔項目后，正式任命為項目經理。競爭招聘制就是在全處范圍內按一定程序公開招聘。 第三，為了防止不正當行為的發生，實行財務會計委派制。 即項目經理部財務人員由工程處委派，既對工程項目負責， 又對工程處負責。財務人員的工資由工程處承擔。最后， 對項目經理部加強組織管理。在各項目經理

9、部中設分管領導一名，該分管領導不干預項目經理部的日常工作， 不行使用人審批權，只行使監督權，對項目經理部的工作進行監督。必要時他有權調閱、審查項目經理部的一切資料，包括財務資料。在項目經理部解體前，他須對項目經理部的工作做一書面鑒定， 特別是財務工作是鑒定的重要內容。綜上所述，在社會主義市場經濟條件下， 競爭和優勝劣汰是市場經濟的最基本的規律。 企業要想在激烈的市場競爭中取勝， 就必須在技術、管理、價格、質量、工期、服務等各方面都建立自己的優勢。要想建立這樣的優勢， 實行項目管理是最有效的途徑。 不管是從項目管理自身的特點和優點來看， 還是從我處發展的實際情況來看， 我認為，實行項目管理是水利施工企業生存與發展的必由之路。當然，前文也講過，項目管理同世界上任何新生事物一樣， 它都有一個自我完善，自我發展的過程。目前為止，項目管理還有一些實際問題需要深入地探討、研究。比如，如何更科