1、關于設計培訓效果評估方案企業內部培訓設計是企業人力資源管理的核心內容。在現代企業管理中，企 業內部培訓設計已不僅僅是具有傳統的企業生產本錢支出功能的載體，而已經成 為與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。企業內部培訓設計是否合理， 直接關系到員工工作的積極性及穩定性。因此，加強人員管理，設計具有競爭性 的企業內部培訓設計已成為公司生存和開展的當務之急。本文以XX公司為例，在 了解其現狀的基礎上，通過企業內部培訓設計相關理論研究,對該公司員工進行企 業內部培訓設計。希望通過本文的研究，對XX公司員工企業內部培訓設計提供 一定的借鑒。關鍵詞：企業內部；培訓效果；效果評估；企業內部培訓設計1緒論

2、培訓工程效果評估方案設計背景當今民營企業的開展迅速，全國民營企業數量占到70%以上。但是，絕大部 分的民營企業的壽命不超過30年，研究發現，導致民營企業“短壽”的重要原因 之一是人力資源管理中存在問題。本課題面向中小企業XX實施過程中來分析設計員工培訓，以XX公司為研究 對象，通過企業實地調研收集企業在XX實施過程中的員工培訓相關資料和數據, 分析其培訓中存在的問題和缺乏，從企業實施ERP的組織變革背景出發，分析XX 實施過程中員工培訓的需求特點，設計提出適合XX實施背景下的員工培訓方案, 并提出相關實施策略。2培訓工程效果評估方案設計的意義如果在內部培訓的初期，考查內部培訓的需求，培訓對象知

3、識、技能，工作 的態度和工作成效制定的內部培訓目標和計劃；在企業內部的培訓當中，根據合 適的目標選擇適合的培訓人員與適宜的環境，監測培訓的內容是否會與之前設定 的不一樣，監控培訓的進度與中間的效果；在內部的培訓之后，評估這一次的培 訓成果，把培訓的效果與工作的績效相結合。所以此次，內部培訓的成果有效轉 化率就會有大幅度的提高。這樣一來，內部培訓效果評估工作就是培訓過程中的 重要環節。中小型企業的管理者不應該只是把企業的注意力停留在加大內部的培訓資金 投入，或者是改善培訓的方法和技術的問題之上，而應該轉移到內部的培訓效果 評估上來，加強對內部培訓的效果評估工作的重視度。這樣才可以讓企業對員工 的

4、內部培訓投入到達預期的目標。本文正是在這樣的背景下，選取作為小型企業 單位的JDB公司，分析公司內部的培訓現狀并設計培訓的效果評估方案，希望以 此給其他小型企業單位在培訓效果評估方面得以啟發。2理論綜述培訓工程效果評估相關理論1.1培訓工程效果評估的概念培訓效果是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的局部；目 的在于使企業管理者能夠明確培訓工程選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程 度，為后期培訓計劃、培訓工程的制定與實施等提供有益的幫助。2. 1.2培訓工程效果評估的構成基本調查：做一個基本培訓效果調查問卷，由于是答完后自動統計數據的， 其實很省事，空余時間填調查，也真實反響了培訓現

5、場效果。測驗評估：課后進 行測驗，測驗完成后客關題都是自動評分，立即知道分數與排行，立即知道自己 哪些沒有掌握，并可測驗結束后查看錯題答案，再次鞏固培訓知識培訓測評評估：在做系列培訓前都會替學員進行簡單的測評，在做完系列培 訓后，我們將再次用測評系統再做一次測評，了解到培訓后員工是否真正有所提 升。員工培訓總結：員工完成系統培訓后都要求做培訓的總結提供，大家一起分 享再次幫助提高。培訓員總結：培訓員通過數據了解學員整理的培訓效果情況, 通過數據不斷總結改進后續培訓的組織與課程體系，更好的幫助員工提升崗位勝 任力。2. 2培訓工程效果評估方案設計原那么一、定性評估與定量評估相結合的原那么二、評估

6、標準的科學性和可測性原那么三、評估的測驗性和診斷性原那么四、綜合評估與重點評估相結合的原那么五、實事求是原那么評估的結果應該是客觀的，符合員工與企業實際的，這樣才能讓培訓起到真 正的意義，如果是憑借著自己的主觀思維去思考的話，那么就不會有真正的評估 意義在所以要根據評估的初衷，對評估的現狀做出判斷，堅持實事求是。六、參與性和團隊協作原那么培訓評估要求所有的企業成員都積極參與到評估中來。因為評估包括：投資 者、組織者、培訓者、受訓者對評估的認識;如何計劃、貫徹、實施評估工作;花 多少時間用于評估等等。讓評估的過程高效能的地進行，每個人都發揮著重要的 作用。. 3培訓工程效果評估方案設計的流程 確

7、定評估的目的明確評估標準：評 估標準就是將培訓與開發活動的目標具體化為可測量的指標，是用來測量培訓與 開發過程和成果的參照系。制定評估方案：評估技術（模型）的選擇；評估人員的選擇；評估對象確實 定；評估時間/地點。信息收集一信息來源：需求分析報告；工程計劃；課程反 饋表；知識測試答卷；角色扮演記錄；學員行動計劃；訪談、問卷、現場觀察等。 測量分析 撰寫評估報告評估結果溝通 決定工程未來:保存并繼續實施評估效果 好的工程；對某些環節有缺陷的工程進行改進；暫停甚至取消評估效果差的問題 工程。XX公司現狀XX成立于1984年，經過二十多年的風雨歷程，已經成長為一個以飲料生產 為主導產業，擁有享譽全國

8、的知名飲料品牌一一健力寶，并涉足制罐、塑料、包 裝、調味品、房地產等多種行業的大型現代化企業集團。XX集團擁有多個知名品牌：健力寶、第五季、爆果汽、愛運動、A8、寶豐等, 其中健力寶是飲料業務的核心品牌，已有二十多年的歷史，在全國范圍內享有極 高的知名度。近幾年健力寶的增長速度遠遠落后與中國軟飲料的年均增長速度, 06年全年營業收入為19億，剝離白酒等非主營業務后，近幾年銷售額粗略估算 在10億-18億間。雖然在全國均有布局，但是優勢區域局限于鄉鎮等三四線市場, 一二線城市市場銷量欠佳。在陜甘寧、山西銷量不錯；尤其是在海南和新疆區域 有極高的知名度和認可度。XX企業內部培訓效果評估方案設計評估

9、方案設計指導思想科學的培訓效果評估不但可以真實地了解到學員的學習狀態和學習成果，使 學員有端正的態度和明確的目標。而且對于培訓師來說，也更加容易檢驗教學的 得失、調整教學的方法和內容，從而改善教學工作的成果，最終提高公司的效益。內部培訓評估方案設計關注：培訓產生了何種客觀的影響;確立培訓活動與影響之間的因果關系;確 立培訓的作用機制;確認工程產出與其最終效果之間的作用機制。常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。非實驗設計：無 參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）準實驗設計:有非隨機產 生的參照組（包括前測-后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對 照組設計

10、）實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測-后測控制組設計、索羅門 四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。4. 3評估方案的選擇與改進刪去明顯不宜實施的方案-解決方案一定不能產生明顯不宜實施的影響。一、考慮組織的適合性-解決方案必須能夠獲得管理層承諾，適合客戶和戰 略目標，組織價值和文化。二、建立解決方案選擇矩陣-解決方案的價值必須基于數據和事實的基礎上 來決定。矩陣一般可包括四個主要因素：SIGMA影響、時間、本錢和收益及其他 影響。三、確定評估標準的權重-解決方案選擇矩陣的每一個主要因素都應按照相 對重要性來設置權重。四、確定SIGMA影響-解決方案必須對流程到達理想的SIGMA水

11、平有顯著影 響。五、評估時間影響-全面實施解決方案并到達預期的業績改善所需的總時間。六、評估本錢收益影響-總的本錢和企業在實施后實現的收益的關系。七、評估其他影響-在決策制定的過程中，組織希望考慮的重要影響。通常 有安全性和士氣。4. 4六級內部培訓效果評估方案設計 經過與國內外多種培訓效果評估理論 的分析、比照，結合國內培訓評估研究的成果，在菲利普斯五級投資回報率模型 基礎上，結合公司的架構、規模、企業文化和未來規劃，量身定做出一套合適企 業內部的培訓效果評估方案。即“六級培訓評估方案”。這個方案最簡單明了的 特點是方便、經濟、容易操作和有力反響。它將幫助企業高層管理者掌握培訓對 工作績效和

12、對業務成果的影響。4.5內部培訓評估組織與實施內部培訓的評估主體可以是一個獨立的個人， 有承當社會責任的.能力；也可以是一定的社會群體。可以是企業內部的人，也可 以是非公司企業的人。一、內部評估主體內部評估的主體通常有人力資源部門和評估專家小組。人力資源部門不僅僅 是培訓評估的主要構成人員、企業培訓的教練員，同時還是企業的專業顧問，在 培訓評估的過程中，人力資源部門占主導地位，需要完成整個評估方的設計、執 行。二、外部評估主體果評估的主體都來自公司內部，有可能因為觀察角度和立場過度一致而導致 評估結果不準確，因此需要引入外部評估者一客戶。他們是公司服務情況和產 品質量的受眾。三、確定評估權重評

13、估主體的客觀性和重要性是相對的，不能把評估結果平均分配，這就需要 設計出評估主體的權重配比。通過權重確實定對各項評估主體的作用進行有區別 的分析，從而更加準確地反映評估主體對評估結果的影響程度。4. 6評估結果反響 評估工作的最后，需要撰寫培訓效果評估報告。報告可以 有兩份。其中一個報告較為簡單，用于呈報給公司管理層，另一份比擬詳細，用 于公司存檔。4. 7培訓方案的控制與管理增加管理層支持力度；組織保障；制度保障；明 確專職評估人員的選拔資格；完善培訓評估管理制度；5.總結人力資源的培訓與開發在企業有著舉足輕重的位置，由于培訓與開發都是對 企業的一種投資，所謂投資，是指投進有產出，能增值。培

14、訓與開發不但是一種 投資，而且是企業最有價值的投資。據美國教育機構統計，企業對培訓投進1美 元，產出達3美元。長時間來，我國一些企業視培訓與開發為消耗、負擔，因此 只重視對物的投進而忽視對人的投進，這是導致部份企業觀念陳腐、素質降落的 主因。培訓與開發是一種共贏投資，即培訓不但通過員工自覺性、積極性、創造 性的進步而增加企業產出的效力和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和 能力，使企業構成人力資源的良性循環。管理的進程就是培訓與開發的進程，管理是一種有效配置資源以實現企業目 標的活動，但其本質是對人的管理，即首先通過對人的管理來實現對物的管理。 基于這樣一種熟悉，也就不難理解培訓與開發對管

15、理的意義。首先，培訓與開發 是管理的條件。作為管理主體，管理者首先要通過培訓與開發具有實施管理的素 質、知識、技能和信息，積蓄能量，為企業創造智力資源；作為管理客體，被管 理者要通過培訓把握本身的職務、義務及相應的專長、技能，在學習中不斷拓寬 視野，為企業長遠開展提供不竭資源和堅實保證，以適應管理的要求。更為重要的是，培訓與開發通過喚起員工的主體意識和自主張識，使“要我 做”轉化為“我要做”，為自主管理這一管理的最高境地提供了堅實的基礎。其次, 培訓與開發是管理的進程。人們的熟悉及行為取決于從他人那里接受或憑自己取 得的信息，這類信息決定了人們在工作乃至平常生活中持某種態度及采取行動的 參數和準那么。所謂管理的進程，就是幫助員工把握上述相干信息的進程。培訓通過使員工 對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其熟悉