1、自考績效管理最新復習資料05963績效管理參最新復習資料一、單選：1、（單）理論界對績效的界定，當前有兩種較為流行的觀點：一是結果說二是行為說。近來，還有學者提出與績效結果說和 行為說不同的第三種觀點，即技能、能力與價值觀績效論。（多）2、（單）在坎貝爾模型里，特定任務的因素更多地滲透在組織所規定的角色行為里，而其它的因素則更多地滲透在組蛆公民行 為、親社會行為和獻身精神里。（多）3、（單）波曼和摩托威德羅于1993年提出行為績效，能夠分為任務績效和周邊績效。（多）4、（單）以美國空軍人員為樣本進行了研究，發現任務績效和周邊績效獨立地對整體績效起作用，從而從實證角度區分了任務 績效和周邊績效。

2、5、（多）從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，一般可分為員工個人績效、團隊績效和組織績效三個層次。6、（多）績效具有的性質：多因性、多維性、動態性。7、（單）卡迪、多賓斯和沃德曼1994提出影響員工績效的因素分為系統因素與個人因素。8、（單）總結坎貝爾、卡迪1賓斯和沃德曼等人的觀點，我們能夠認為，從系統的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大 類：即個體因素和環境因素。9（單）工作分析是績效管理的基礎。10 （單）績效管理的第一環節是績效計劃，這是績效管理過程的起點。11（單）績效計劃準備階段的工作主要是準備信息和決定要采用何種溝通方式（單）整個績效計劃的核心階段是 計劃階段。（單）審定和確

3、認是制定績效計劃的最后環節。（單）績效計劃制定好之后，就進入了績效實施階段。（單）價值觀土度是創造績效的原動力。（多）由于績效管理計劃涉及如何控制預期績效的整個過程，因此，其應該由，人力資源管理者、各職能部門經理、員工 本人三方面來共同承擔。（單）員工以的參與是提高績效計劃及績效管理有效性的重要保證。（單）績效計劃的溝通方式主要是雙向溝通。（多）績效計劃的作用體現在其指向作用、操作作用、彌補作用上。（多）績效計劃包括三方面的內容 關鍵績效指標、工作目標設定、能力發展計劃。以（單）平衡計分卡是20世紀90年代初，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出一種全新的組 織績效管理方法

4、，平衡計分卡法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，而強調組織應從財務/戶、流程、學習與成 長四個角度來審視自身業績.（多）（單）績效不但僅包括結果績效還包括 過程績效。（單）能力可分為專業能力、基礎能力。（單）關于部門的信息主要了解的是部門計劃和團隊計劃。（單）管理者的影響力來自兩個方面 職位權力、個人權力。（單）在績效管理中常采用的績效四分法，即格里波特提出的質量、數量、時效、成本.（單）所謂三級指標設計就是把一個指標分為三個等級，分別為門檻目標、理想目標、挑戰目標。（單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由，是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其 它組織。（

5、多）持結果說觀點的學者認為績效方要包括財務結果和非財務結果。（單）所謂績效反饋就是要經過評估者和被評估者面談的方式，反饋傳遞對被評估者進行績效考評的信息。（多）有效的績效管理體系的特點:戰略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。32、（單）績效管理體系的戰略一致性是指績效管理體系與企業發展戰略、企業目標和企業文化的一致性程度。33、（單）績效管理體系的明確性是指企業的績效管理體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導。34、（單）績效管理體系的可接受性是指運用績效管理體系的主體接收該體系的程度。35、（單）效度，是指測量的正確性，即一個測量標準能測出所測東西的程度.36、（單）信度，是指測量

6、結果的一致性程度，即回答測量工具是否穩定的一個指標.37、（多）坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識、程序性知識或技能和動機。38、（單）建立有效的績效評估指標體系的前提條件是：在評估過程中，應在評估系統目標、評估指標和評估目的三者之間取 得一致。這就是目標一致性理論的中心含義。39、（多）我們將績效管理的理論基礎體系劃分為一般理論基礎和直接理論基礎兩個層次。40、（多）績效管理的一般理論基礎有控制論、系統論、信息論。41、（單）標志著控制論這一新興學科的誕生的是1948年，美國數學家諾伯特維納發表的控制論。42、（單）控制論主要研究復雜系統中的溝通信息流，整個控制過程就

7、是一個信息流通的過程，經過信息的傳輸、變換、加 工理來實現控制。（多）43、（單）反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。44、（單）系統論是研究系統的一般模式、結構和規律的學問，是具有邏輯和數學性質的一門新興科學。45 （單）系統論的核心思想是 系統的整體觀念。46、（多）系統具有集合性、層次性和相關性等特征。集會性是系統最基本的特征；（單）層次性指系統的結構是有層次的；（單）相關性是指系統內各要素之間相互依存、相互制約的關系（單）（單）信息作為一個科學概念，最早出現于 誦信領域。（多）績效管理對信息的要求，能夠歸結為 及時、準確、適用、經濟。（多）根據對工作分析定義及

8、本質的分析內容包括 工作分析要素、工作描述、工作規范。日（單）20實際50年代，美國著名管理學家彼得德魯克在她的管理實踐一書中提出了目標管理理論（簡稱MBO）51、（多）目標管理有兩個顯著特點：一是強調組織計劃的系統正即經過組織計劃系統性來保證組織活動內部的邏輯關系； 二是強調目標制定過程本身的激勵性。52、（多）西方許多管理學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵 模式；動機一目標激勵模式；權衡激勵模式；強化激勵模式（1）需要激勵模式中，以美國心理學家馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論影晌最為廣泛（單）（2）動機一目標激勵模式的理論基礎源

9、于美國心理學家弗魯姆提出的期望理論（單）（3）權衡激勵模式理論基礎源于美國管理學家亞當斯提出的公平理論（單）（4）強化激勵模式理論所依據的激勵原理是美國心理學家斯金納創立的強化理論（單）53、（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感匾、（單）組織的分配公平最早進行研究的是美國心理學家亞當斯 她于皿5年提出了著名的公平理論，也叫社會比較理論 扇、（單）瑟保特和沃爾克經過研究法律程序中的公平問題，于皿5年提出了程序公平156、（單）萊文瑟爾于1980年提出了程序公平的六條標準來確保結果公平，這六條標準分別是：一致性規則；準確性規則；可 修正性規則；代表性規則；避免

10、偏見規則；道德倫理規則。（多）58、（單）權變理論在20世紀70年代應運而生59、（單）企業要開發和設計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發展的理進而明確組織的戰略60 （單）績效管理體系重點關注的是受贏。（多）分析和診斷的組織環境主要包括 組織目標和戰略、組織規模、組織文化、組織結構（多）影響績效管理體系設計的因素主要包括企業利益相關者、行業特征、竟爭對手、可比較的標桿（多）有學者根據企業在市場上所處的地位不同分為，主導企業、前沿企業、衷落企業、垂危企業。（單）卓越的績效標準共有十一條核心價值觀，第一條即為領導的遠見卓識（單）高效率績效管理體系的成功在于一致的責權利、結構（單）企業的績

11、效管理體系能否成為高效率的績效管理體系，能否真正發揮企業運營的預警作用和企業人事決策的基礎的作用，有賴于企業能否建立有序的信息體系（多）績效指標具有的特點：增值性、定量化、行為化（多）績效指標設計的原則戰略相關性、高效度、高信度。（單）指標的“缺陷”指標體系的缺陷意味著企業的績效焦點不能僅僅關注某一類指標，而排斥另一些同樣重要可是卻 產生較少收益或收益的產生據歐長期性的指標。（單）指標的“污染” 績效指標被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業績，可是這些因 素沒能被管理者及時發現，反而被算作員工個人的過失或失誤。（多）績效輔導方式可分為正式的輔導方式和非正式的輔導方式

12、（多）常見的輔導方式主要有書面報告正式會議小組會議溝通（多）定期的書面報告主要有工作日志周報月報季報年報73、（單）正式會談是管理者與員工進行的一對一的面談，是績效輔導特別有效的方式74、（單）小組會議向員工傳遞有關公司最新的訊息，傳播企業文化的精神，統一價值觀，鼓舞士氣，消除誤解等75 （單）非正式輔導方式管理者與員工之間有關進展情況的溝通除事先計劃好的正式溝通以外，還有非正式會議、閑聊、喝 咖啡間歇時進行的交談等非正式的方式76、（單）績效評估的功能：管理功能、開發功能。（單）管理功能，就是指績效評估的結果為人力資源管理的各項活動提供管理依據，這也是績效評估最主要的功能。（1）薪酬管理、（

13、2）晉升和辭退（3）激勵。（單）開發功能，（1）職業發展計劃；（2）組織發展。77、（多）績效評估的原則：（1）公平、公正原則（2）公開透明原則（3）制度化原則（4）彈性原則（5）可行性原則（單）績效評估要遵循公平原則主要是指績效評估的結果不受個人特質（包括評估者和被評估者）的影響而產生差別待遇的不 公平現象（單）公開原則主要是指在進行績效評估時，應最大限度地減少評估過程的神秘感，加強評估者和被評估者雙方對評估過程的 認知78、（多）績效評估的內容：決策；理解和掌握專業知識；影響她人；信息收集及船舶；人際關系；自我管理79、（單）美國公司傾向以一年為周期，日本商社則是半年或一年評估一次80、（

14、單）一般情況下，績效評估以一年1-2次為官81、（多）績效評估內容主要劃分為三大類：（1）德、能、勤、績（2）重要任務、日常工作、工作態度 （3）任務績效和周邊績效（單）德是指一個人的操行；（單）能是完成某一具體工作所需要的能力和素養；（單）勤是指員工的工作勤奮和努力狀況，是一種工作態度，主要體現在員工日常工作表現方面；（單）績是指員工工作的實際貢獻或實現預定工作指標的程度。（單）任務績效是指與員工工作產出直接相關的績效因素，也就是對員工工作結果的評估，一般能夠用工作的數量、質量、 時效、成本、她人的反映等指標來進行評價。（單）周邊績效是指對員工工作結果造成影響的績效因素，但并不是以結果的形式

15、表現出來的，一般為工作過程中的一些表 現，一般可采用行為性的描述評價。（單）績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。（多）績效評估主體的選擇遵循的原則：一1）熟悉被評估者的工作表現2）了解被評估者的工作內容和工作性質3）有能力將觀察結果轉化為有用的信息,公正而客觀地提供評估結果4）有助于進行績效評估（多）績效評估可能產生的廖誤分為：所依據的理論因素、功能性因素評估者因素、被評估者因素、第二者因素。（多）任何一個團隊都有兩個目標：即團隊目標、個體目標88（單）績效反饋中最常見的形式是：面談89（多）績效反饋面談的過程：開始、進行、結束、結束后。86（多）根據反饋的內容和態度，一般將績效反饋分

16、為三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。87 （單）正面反饋針對正確行為的反饋。88（單）著名的行為科學家赫茨伯格提出的雙因素理論能夠很好地解釋這個問題。（單）雙因素理論:激勵因素和保健因素。（單）那些能帶來積極態度、滿意和激勵作為的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素。（單）負面反饋和中立反饋針對錯誤行為的反饋。（單）互動式績效反饋 建設性的批評主張使員工參與到整個績效反饋過程中。（單）所謂靈活性就是要求管理者在批評時應當針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批評過程中根據對方的 反應進行方式上的調整。（多）不同類型員工的績效反饋技巧：1）、明星型員工:反饋時主

17、管要適當挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰性的工作，以培育新人、給予其更大的發展空間為激勵其提高績效手段。（單）2）、潛力型員工:反饋時主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發展的方向，為發掘其潛力指明道路。（單）3）、領袖型員工:反饋時要在適當的時機與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，弓I導其按公司的目標發展。（單）4）、抱怨型員工：反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉變其不滿情緒為積極向上的情緒。（單）5）、抗拒型員工:主管反饋時要讓她看到變革帶來的好處。（單）6）、“文肓”型員工:反饋時應針對性地加強其專業訓練，提高素質和技能。（單）95、（多）美國加利福尼亞大學洛杉磯分校的心

18、理學家享得利工文辛格對批評作了大量的研究，她發現七個要素能夠足夠有效地促成建設性的批評：（1）建設性的批評是戰略性的 （2）建設性的批評是維護對方自尊的（3）建設性的批評發生在恰當的環境中（4）建設性的批評是以進步為導向的（5）建設性的批評是互動方式的 （6）建設性的批評是靈活的 （7）建設性的批評能夠傳遞幫助信息96、（多）制定出良好的、切實可行的績效改進計劃的前提就是明確對它的認識，我們能夠從這樣幾方面來加強對績效改進計 劃的認識：績效改進計劃的制定基于績效評估的結果制定績效改進計劃是部門管理的日常工作，而非“附加工作”績效改進計劃的最終目的是員工現有績效的提高，能力的提升。97、（多）績

19、效改進計劃的內容：a.基本信息b.問題描述。.提出意見d.明確目標98、（單）績效管理最直接最本質的目的是：提高員工績效。99、（單）績效結果的運用是成功實施績效管理體系的重要標志。（單）績效診斷與分析是績效改進計劃實施的第一步（單）兩個被業內公認的績效改進工具一一六西格瑪和標桿超越。102、（單）六西格瑪管理是整個世界級企業追求卓越的一種先進的績效改進工具103、（多）六西格瑪管理的重點集中在測量產品質量和改進流程管理兩方面資料僅供參考102、（單）六西格瑪管理的基本思路是，以數據為基礎，經過數據揭示問題，并把揭示的問題引入統計概念中去，再運用統計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量

20、和輸出變量之間的數學模型無、（單）標枉超越法是美國施樂公司于20世紀70年代末首創的。104、（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。105、（單）人力資源規劃的內容，也就是它的最終結果，其包括兩個方面：（1）人力資源總體規劃 （2）人力資源業務規劃106、（多）企業內部員工的選拔對績效評估結果的依賴體現在以下兩個方面：一、業績與能力的有效統一，二、建立以職位族為基礎的晉升階梯107、（多）企業的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬（單）基本薪酬是指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給她們的較為穩定的經濟收入（單）激勵薪酬是指企業根據員

21、工、團隊或者企業自身的績效而支付給她們的具有變動性質的收入（單）間接薪酬就是給員工提供的各種福利，這一塊與員工個人的工作和績效并無直接的關系，往往具有普遍性108、（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制 年資晉升制就是按工作年限晉升（單）（2）考試晉升制 考試晉升制即依據考試成績決定晉升（單）（3）功績晉升制 功績晉升制把員工實際工作成績作為晉升與否的主要依據（單）（4）能力晉升制 能力晉升制是根據員工各種能力的大小來決定晉升的制度（單）（5）綜合晉升制綜合晉升制是兼顧年資、功績和能力多方面因素，把她們全部作為晉升依據的一種制度（單）109、（多）績效評估在人員晉升中的作用：（1）以工作分析確

22、定崗位考核能力_（2）建立科學合理的晉升制度（多）關鍵事件所需采用的三種典型方法：工作場所會議、觀察訪談法、調查法。（多）排序法分為：簡單排序法和交替排序法.（單）配對比較法，也叫對偶比較法或兩兩對比法，與排序法類似，也是一種相正確績效評估方法（單）360度反饋也稱全視角評估或多源，反饋評估（多）常見的傳統績效評估方法有：關鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。除些之外還有工作標準法、不育事故 評估法、自我評估法、短文法、面談評估法等。（單）工作標準法也稱:勞動定額法（多）關鍵事件法的應用有五種:年度報告法、關鍵事件清單法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標準量表 法。（多）量表法

23、主要：強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標準量表。（多）比較法有：排序法、配對比較法、強制分布法。（多）360反饋的原則：（1）最近相關原則:評估主體應是與評估客體緊密聯系，密切相關，處于觀察評估客體工作表現的理想位置（單）（2）有機結合原則:結合不同評估主體參與評估的優缺點，合理選擇評估主體，設置評估內容和評估重點，確定評估權重，形成評估主體的有機組合體系。（單）（3）經濟可行原則:一般而言，績效評估主體的涉及面越廣泛，績效評估的信度與消毒越高（單）（多、單）360度評估主體結構表評估主體類 別適用范圍評估目的評估重點評估量表評估頻率上級評估所有員工晉升、培訓、薪酬制定

24、、 人職匹配等人力資源 決策業績指標和能力指標業績評估表半年評估能力評估表年度評估同事評估同事往來頻繁、團 隊協作要求高的 員工增強協作意識、明晰工 作過程關聯績效行為指標同時評估表（工作態度 為主）半年評估自我評估所有員工業績溝通員工潛力開 發業績指標和工作適應性業績評估表半年評估工作述職或適應性卡年度評估下級評估管理人員職業生涯設計、改進管 理人員的管理行為管理行為指標下級評估表年度評估相關客戶評 估與內外部客戶有服務合作關系的人員增強服務意識、提高服 務能力服務意識和服務質量客戶投訴表半年匯總客戶滿意度調查表年度評估121、（單）目標管理在績效評估中的實施步驟必須根據PDCA循環模式進行

25、:P （plan）計劃，確定方針和目標，確定活動計劃;（單）D（DO）執行，實際去做，實現計劃中的內容;（單）皿ECK）檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題，（單）AXACTIONX行動，對總結檢查的結果進行處理，成功經驗加以肯定并適當推廣，使其標準化，失敗的教訓加以總結，引起重視，未解決的問題放到下一個PDCA循環，具體到績效評估中。（單）（單）企業目標體系的核心是 企業的整體目標（單）現代績效評估方法包括 關鍵績效指標法、目標管理法、平衡進分卡法。困（單）目標管理法是管理大師彼得德魯克在1954年提出并倡導的一種科學的優秀的管理模式（單）目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定具體的可行的，而且能夠客觀衡量的目