1、55/551.什么是關鍵績效指標 企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理 HYPERLINK /wiki/%E6%8C%87%E6%A0%87 o 指標 指標，是把企業的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰略目標 戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管

2、理 績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%A1%E5%88%92 o 績效計劃 績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%8E%9F%E7%9

3、0%86 o 管理原理 管理原理-“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 業績評價 業績評價的重心。2.KPI的理論基礎1 KPI的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務

4、是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。 二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。 3.KPI相關概念 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業 企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5

5、%8A%9B o 能力 能力 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E7%86%9F%E5%BA%A6 o 成熟度 成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E8%83%BD%E5%8A%9B o 過程能力 過程能力的效果。我們也可以從 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%A

6、E%A1%E7%90%86 o 人力資源管理 人力資源管理角度意為 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E6%8C%87%E6%A0%87 o 關鍵行為指標 關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 目標 目標，對多個目標進行檢查，達到

7、考量的結果。KPA是做好周 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 計劃 計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1 o 統計 統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。 KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 組織 組織內

8、部 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B o 流程 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰略目標 戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的基礎,建立明確的切實可行

9、的KPI體系是做好績效管理的關鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡計分卡 平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E8%80%83%E6%A0%B8 o 團隊考核 團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財務 財務、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%8

10、8%B7 o 客戶 客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰略 戰略軌跡，是實現 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效改進以及 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰略實施 戰略實施 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%

11、E7%95%A5%E4%BF%AE%E6%AD%A3 o 戰略修正 戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 組織戰略 組織戰略的實施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯系起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 目標管理 目標管理階段，BSC是指標的 HYPERLINK

12、/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰略管理 戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。這也是企業實施績效量化管理發展的四個階段。 4.關鍵績效指標的特點 來自于對公司戰略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D o 職位 職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或

13、支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。 KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工

14、作績效要求的具體體現。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷售量 銷售量與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%B

15、D%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。 KPI是組織上下認同的

16、KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行； 其次，KPI為上下級對職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%B4%A3 o 工作職責 工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、

17、客觀、可衡量的基礎； 第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面； 第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 5.KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區別2 6.KPI的作用 具體來看KPI有助于： （1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標 （2）監測與業績目標有關的運作過程 （3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 （4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，

18、可以： （1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來； （2）對于 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展； （3）集中測量公司所需要的行為； （4）定量和定性地對直接創造 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。 7.關鍵績效指標的SMART原則 確定關鍵績效指標有一個重要的 HYPERLINK /wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99 o SMART原則

19、SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合； T代表有時限(Time bou

20、nd)，注重完成績效指標的特定期限。 確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。 1、建立評價指標體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。 2、設定 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%A0%87%E5%87%86 o 評價標準 評價標準 一般來說，指標指的

21、是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。 3、審核關鍵績效指標 對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。 8.各主要責任中心KPI指標 研發系統 1、組織增幅 指標名稱： HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新產品 新產品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9

22、D o 銷售額 銷售額比率增長率和老產品 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 市場增長率 市場增長率 指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅 設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場 HYPERLINK /wiki/%E6%A3%80%E9%AA%8C%E6%A0%87%E5%87%86 o 檢驗標準 檢驗標準 數據收集：財務部 2、生產率提高 指標名稱：人均新產品毛利增長率 指標定義：計劃期內 HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%

23、E4%BA%A7%E5%93%81%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 新產品銷售收入 新產品銷售收入減去新產品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 銷售成本 銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。 設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理 數據收集：人力資源部 3、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 成本控制 成本控制 指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

24、 指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E6%88%90%E6%9C%AC o 采購成本 采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。 設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 競爭力 競爭力。 數據收集：財務部 指標名稱：運行產品故障數下降率 指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率 設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用 數據收集：市場部 HYPERLINK

25、/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 營銷系統 營銷系統 1、組織增幅 指標名稱：銷售額增長率 指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標 數據收集：財務部 指標名稱：出口收入占 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 銷售收入 銷售收入比率增長率 指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率 設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長 數據收集：財務部 2、生產率

26、提高 指標名稱：人均銷售毛利增長率 指標定義：計劃期內，產品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 銷售收入 銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比 設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81%E9%87%8F o 現金流量 現金流量 數據收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱： HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8%E

27、7%8E%87 o 銷售費用率 銷售費用率降低率 指標定義：計劃期銷售費用 HYPERLINK /wiki/%E6%94%AF%E5%87%BA o 支出 支出占銷售收入比率的降低率 設立目的：反映 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 銷售費用 銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%85%8D o 分配 分配和使用 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 銷售費用 銷售費用 數據

28、收集：財務部 指標名稱：合同錯誤率降低率 指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率 設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A4%E8%B4%A7%E6%9C%9F o 交貨期 交貨期，從而提高整個公司計劃水平和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 經濟效益 經濟效益。 數據收集：生產總部 采購系統 1、組織增幅 指標名稱：合格物料及時供應率提高率 指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

29、 設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對 HYPERLINK /wiki/%E5%9D%87%E8%A1%A1%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 均衡生產 均衡生產的保障能力和響應能力 數據收集：生產總部 2、生產率提高 指標名稱：人均物料采購額增長率 指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比 設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效 數據收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱：可比采購成本降低率 指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額 設立目的：降

30、低物料采購綜合成本 數據收集：生產總部 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 生產系統 生產系統 1、組織增幅 指標名稱：及時齊套發貨率增長率 指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率 設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力 數據收集：市場部 2、生產率提高 指標名稱：人均產值增長率 指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比 設立目的：反映生產系統的 HYPERLINK /wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E

31、%87 o 勞動生產率 勞動生產率，促使其減人增效 數據收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱：制造費用率降低率 指標定義： HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%88%B6%E9%80%A0%E6%88%90%E6%9C%AC o 產品制造成本 產品制造成本中制造費用所占比率的降低率 設立目的：促使生產系統降低 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 制造費用 制造費用 數據收集：財務部 指標名稱：產品制造直通率提高率 指標定義：產品(含元器件)一次性通過 HYPERLINK /wi

32、ki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生產過程 生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率 設立目的：提高 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%A8%E9%87%8F o 制造質量 制造質量，降低制造 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 質量成本 質量成本 數據收集：管理工程部 財經管理系統 1、組織增幅 指標名稱： HYPERLINK /wiki/%E5%87%80%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%A2%9E

33、%E9%95%BF%E7%8E%87 o 凈利潤增長率 凈利潤增長率 指標定義：計劃期內， HYPERLINK /wiki/%E5%87%80%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 凈利潤增長率 凈利潤增長率 設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 有效控制 有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長 數據收集：管理工程部 2、生產率提高 指標名稱：財經管理人員比例降低率 指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統

34、人員 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E6%95%B0 o 平均數 平均數占公司員工平均數的比例降低率 設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效 數據收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱：管理費用率降低率 指標定義：計劃期內，公司 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 管理費用 管理費用支出(不含 HYPERLINK /wiki/%E7%A0%94%E5%8F%91%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 研發費用 研發費用)占銷售收入的比率的降低率 設立目的：促使財經管理系統通過

35、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面預算管理 全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率 數據收集：管理工程部 9.KPI體系的建立 KPI的目標制定從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條

36、是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會

37、有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。建立KPI指標的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和

38、魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者

39、的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂

40、立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。KPI設計

41、的基本思路11.魚骨圖分析法運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。(4)關鍵績效指標的分解。2.工作量化的靈活處理有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，

42、被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。3.PDCA循環運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:(1)關鍵績效指標由專業人員設計。(2)設計稿上報公司領導班子審議。(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。(4)將修訂稿交各職能部門討論。(5)將討論意見集中再修訂。(6)上報批準下發。其中(1)(5)項，實際工作中會有幾個來回。4.KPI考核的支持環境有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立

43、績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正”

44、一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。圖：KPI指標提取總示意圖分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3、將企業的主要業務流程與支持

45、性子目標之間建立關聯。圖：戰略目標分解魚骨圖方式示例圖：戰略目標與流程分解示例確定各支持性業務流程目標在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。表：確認流程目標示例確認各業務流程與各職能部門的聯系本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。確認業務流程與職能部門聯系示例部門級KPI指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提

46、取部門級的KPI指標。表：部門級KPI指標提取示例目標、流程、職能、職位目標的統一根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。表：KPI進一步分解到職位示例KPl系統設計原則誤區及解路當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵

47、驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造并非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設計者應注重的一個靈

48、魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題可

49、實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目

50、標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而后，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣

51、考核才可以起到激勵作用。4、對現實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對于企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

52、因此，如果由于企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好

53、。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。10.KPI的應用分析 HYPERLINK javascript:; 編輯 案例一：實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績

54、指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標1、KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不

55、同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。3、涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。5、部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝

56、公司要求的總體目標發展。（二）績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：1、績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員

57、工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）1、季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。2、根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標

58、執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3、目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。4、在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5、在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞

59、職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。6、一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PD

60、CA不斷改進、提高工作質量和工作結果。案例二：基于KPI制定醫院績效體系3一.具體做法1. 圍繞質量提高制定關鍵績效指標我院做為昆山地區最大的一家二級甲等醫院，承擔著本地區醫療、教學、科研的主體任務，而提高醫療、護理、服務、教學質量又是主體任務的管理核心，所以平衡記分卡中的績效關鍵指標要圍繞醫療、護理、服務、教學的質量控制進行制定。1.1 醫護質量在業務與流程維度中對臨床科室(醫療)制定門診質量達標、科內質控活動、環節質量終末質量等相關指標;對護理單元制定護理文件書寫、護理質控考核、消毒隔離、搶救物品等指標;對醫療安全制定無醫療質量差錯事件的發生、感染，管理質量控制等指標。1.2服務質量在顧客