1、PAGE PAGE 2激勵(lì)理論在實(shí)踐中的運(yùn)用 學(xué)號(hào)：學(xué)校：專業(yè)：班級(jí)：簽名：年月日激勵(lì)理論在實(shí)踐中的運(yùn)用目錄內(nèi)容提要3正文一、激勵(lì)理論的概述4二、應(yīng)用激勵(lì)理論存在的誤區(qū)5三、建立和完善激勵(lì)制度給企業(yè)所帶來的益處8參考文獻(xiàn)15PAGE PAGE 11內(nèi)容提要：隨著我國改革開放越來越深入企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)制度越來越受到人們的關(guān)注，隨之而來的問題也是越來越多本文就針對(duì)激勵(lì)制度在實(shí)踐中的應(yīng)用進(jìn)行分析并針對(duì)問題提出了提高激勵(lì)制度應(yīng)用效率的建議。關(guān) 鍵 詞：激勵(lì) 企業(yè)發(fā)展 運(yùn)用激勵(lì)理論在實(shí)踐中的運(yùn)用激企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨

2、大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)制度這也是去業(yè)文化的核心內(nèi)容，目前大部分領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用的激勵(lì)措施有很多中概述起來有以下幾方面： 貨幣方式的激勵(lì)。第一、金錢的價(jià)值不一。相同的金錢,對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值;同時(shí)對(duì)于某些人來說,金錢總是極端重要的,而對(duì)另外一些人可從來就不那么看重。第二、金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值,而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較,通過相對(duì)比較,判斷自己是否受到了公平對(duì)待,從而影響自

3、己的情緒和工作態(tài)度。第三,金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義,平均分配等于無激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給,否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金,對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。自身未來社會(huì)定位既目標(biāo)激勵(lì),就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引,具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。社會(huì)認(rèn)同感。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話,表面看起來管理者非常尊重員工,但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí),管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕,他們會(huì)說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走,我們不愁找不到人”,這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。樹立

4、員工對(duì)企業(yè)的主人感覺?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無疑問,很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。合理分配工作。工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性,管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性,給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”,使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化,并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。應(yīng)該多給員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來,當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快,使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。負(fù)激勵(lì)。激勵(lì)并不

5、全是鼓勵(lì),它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施,如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。 激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分,也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。大多數(shù)企業(yè)不僅希望能夠長期保有員工,還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等,激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。但是,很多公司的激勵(lì)方法卻不奏效,無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人,也留不住員工為公司全力以赴工作的心。 企業(yè)激勵(lì)存在的誤區(qū)：不能讓員工誤以為忠誠度等同于承諾，不要讓員工誤以為薪資是解決所有問題的答案。領(lǐng)導(dǎo)不能自以為是誤以為公司給的就是員工想要的這是最大的錯(cuò)誤應(yīng)該多了解職工的想法。企業(yè)不能誤以為職工對(duì)企業(yè)的滿

6、意度就等同于員工對(duì)企業(yè)的承諾。領(lǐng)導(dǎo)還是應(yīng)該多深入基層多了解職工的疾苦不要只做表面功夫。以我國目前實(shí)行的激勵(lì)制度為例，我國目前實(shí)行的年薪制、股票和股票期權(quán)等激勵(lì)方式但是這樣的激勵(lì)方式只具形式而不具靈魂，無法起到有效的激勵(lì)和約束作用。主要表現(xiàn)在：在確定年薪水平時(shí)，沒有科學(xué)的業(yè)績考核為依據(jù)。有的只是將月薪簡單該為名義上的年薪制或?qū)⒔?jīng)營者的年薪確定為職工工資水平的X倍；在考核時(shí)往往還慘雜著人際關(guān)系等一些非正常因素；有的經(jīng)營者還可以通過做假帳來制造虛假業(yè)績。經(jīng)營者持股制度村子著明顯的缺陷，許多企業(yè)并不是將股票作為年薪收入的一部分支付給經(jīng)營者，而是憑經(jīng)營者的員工資格一次性發(fā)給的，這微 削弱了期股的力度，而

7、且由于股票一級(jí)市場和二級(jí)市場的較大差價(jià)，經(jīng)營者不用費(fèi)力就可獲力，從而使這種持股制度成為一項(xiàng)職工福利制度，根本起不到極力作用。激勵(lì)是企業(yè)提高運(yùn)作效率和帶來更多效益的一把利器，對(duì)員工工作業(yè)績的認(rèn)同是企業(yè)激勵(lì)的基本方式，薪酬結(jié)構(gòu)也就成為企業(yè)激勵(lì)體系當(dāng)中最直接的部分。對(duì)于企業(yè)來說，都希望激勵(lì)體系的效果是最強(qiáng)的。但是大家往往忽略的是，一把鋒利的劍，不僅僅能夠提升自身的能力，同時(shí)對(duì)自己也存在著威脅。激勵(lì)也是一把“雙刃劍”。但是，我們?nèi)绻荒芸吹郊?lì)的副作用的一面很可能導(dǎo)致企業(yè)走向危險(xiǎn)的邊緣。對(duì)于激勵(lì)我們還應(yīng)該看到，激勵(lì)員工提升其積極性的同時(shí)，作為企業(yè)肯定會(huì)給予其相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和壓力，這部分任務(wù)和壓力對(duì)于員工是

8、否愿意和能夠承擔(dān)，往往成為我們又忽略的另一個(gè)問題在進(jìn)行員工激勵(lì)的同時(shí)，我們不僅僅要關(guān)注激勵(lì)的效用，同時(shí)還要掌握激勵(lì)的力度，激勵(lì)不僅僅是能夠帶來正面的效用，如果把握不好反面的傷害可能更為嚴(yán)重而適得其反，而且這種傷害多半是預(yù)料外的，給企業(yè)措手不及的感覺。那么如何才能真正的留住一個(gè)對(duì)企業(yè)有用的人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個(gè)變革的時(shí)代

9、，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的傷害。南竹論文網(wǎng)員工激勵(lì)毋庸質(zhì)疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能讀得到最大化的企業(yè)所用有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配給成績優(yōu)

10、秀的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想的有美麗的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)文化也可以成為員工待遇的一部分。南竹論文網(wǎng)員工激勵(lì)建立和完善激勵(lì)制度也會(huì)給企業(yè)所帶來意想不到的益處：企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)沒譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。比如一個(gè)企業(yè)的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信

11、心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，這樣的一個(gè)背景又是一個(gè)非常有競爭里的砝碼；有的企業(yè)招聘只需要看工作簡歷就可以直接進(jìn)入。企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競爭力。致信網(wǎng)關(guān)于員工激勵(lì)制度的幾點(diǎn)分析設(shè)計(jì)合理的薪

12、酬制度：薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金短期激勵(lì)和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵(lì)。致信網(wǎng)關(guān)于員工激勵(lì)制度的幾點(diǎn)分析不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體構(gòu)成了總薪酬。薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。以績效考評(píng)（鏈接

13、績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定?？冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍?duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)。考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)的升降。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，

14、使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障?？荚u(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部

15、門的參與人員；培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評(píng)表；統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，根據(jù)這次考評(píng)情況適度修改下年度計(jì)劃和體系，是考評(píng)制度趨于完善。 超級(jí)激勵(lì)（Super Motivation）一書中，作者Dean Spitzer（司弼介）俗話說錢不是萬能的，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要

16、的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好 超級(jí)激勵(lì)（Super Motivation）一書中，作者Dean Spitzer（司弼介）你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好?，F(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶

17、來高度激勵(lì)的員工嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。眾所周知,人的本性之一就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo),就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說需要是人的行為之源,是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力,也是激勵(lì)的依據(jù)。那么如何把激勵(lì)作用在日常的工作中發(fā)揮到最大的作用呢？也許可以嘗試從以下幾點(diǎn)做起1、換位:就是站在員工或下屬的角度,設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)、付出勞動(dòng)的艱辛程度以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想:“我為企業(yè)做出了如此的成績,企業(yè)或

18、上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。”一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績,他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為,他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外,一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望,如他可能想通過完成一件自己一個(gè)階段的任務(wù),而達(dá)到職務(wù)的晉升,或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),或是以此證明自己的能力給其他的員工看等等。 2、定位:是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通(溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外,還要注意與其周圍的員工溝通,通過與其周圍員工或他的朋友的溝通,可以更全面地了解他的愿望),觀察其工作與生活言行(觀察他工作中的精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力,觀察他的愛好),綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需

19、求或價(jià)值(希望企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值)或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等。不同的員工有不同的需求,一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的,這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo),家庭的直接或間接需求等因素的影響的,由于影響員工需求的因素很多,而且是可以獨(dú)立變化,又可以是交叉影響變化的。而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少,綜合層次的內(nèi)容越來越多,有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高,所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位,而且是綜合各種因素的定位。 3、到位:是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn),確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將

20、激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去,也就是說:在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上;另一方面,經(jīng)常存在企業(yè)給予的激勵(lì),可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因?yàn)閱T工的上級(jí)判斷不準(zhǔn)而偏低等,激勵(lì)沒有到位,這時(shí)要輔之以說到位,切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的,而且是對(duì)特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的,是綜合的到位,是政策實(shí)施與闡釋的到位,尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí),一定講到位,而不是一味的遷就“獎(jiǎng)”到位。員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛