1、醫療機構目標管理與激勵措施 浙江大學婦產科醫院 賴瑞南2011-5-28（西湖區） 1 基層醫療機構普遍問題政府投入不足、任務重，人才匱乏，技術力量薄弱，競爭對手強大，群眾不信任，商業賄賂難反，醫療糾紛難纏，業務收入低，獎金分配難，麻雀雖小、五臟俱全，成本高。2醫院目標的作用醫院目標是醫院存在的前提，是醫院管理者和全體員工的行動指南，目標規定了醫院每個人在一定時期內的具體任務，是組織開展各項工作的基礎，沒有目標或目標不明：導致管理混亂、效率低下，目標錯誤：背道而馳。3戰略目標制定過程：重新確定醫院的宗旨和目標制定戰略實施戰略評價結果識別優勢和劣勢發現機會和威脅內部能力評估分析經營環境評價醫院當

2、前的宗旨、目標和戰略4醫院當前的宗旨和目標醫院宣稱宗旨：以病人為中心，以質量為核心。醫院近期目標：大樓建設、床位增加、總收入目標、門診人次、住院人數等醫院戰略目標多不完整或為真空：5醫院外部環境分析 醫院宏觀環境社會文化 經濟條件政治環境 技術發展醫院具體環境供應商政府政策醫院壓力集團關鍵顧客群競爭者7 發現機會和威脅醫院層面，科室層面，8醫院內部分析內容對醫院的資源進行分析確定醫院收入的主要來源了解競爭力與核心競爭力的區別確定醫院的戰略資產即核心競爭力10識別優勢和劣勢與眾不同的能力管理基礎醫院文化體制障礙11醫院宗旨體系辦醫院的基本目的和指導思想想辦什么樣的醫院及長遠目標與追求醫院的價值體

3、系宗旨是戰略的靈魂： 一個組織為了生存和發展，必須樹立正確的信念和宗旨，以作為它一切方針和行動的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集體行動和凝聚優秀人才。12醫院經營戰略確定細分市場 ?？?、區域、群體基本競爭手段 技術、服務、價格、設備、環境、聲譽如何建立可持續的競爭優勢 核心能力、企業文化目的-贏得客戶,提升效益14醫院的戰略選擇目標： 贏利水平、學科地位、品牌聲譽、發展能力 領域： 區域、大專科小綜合、?？七x擇競爭基礎： 差別化、低成本、外包、整體解決方案 資源分配： 建大樓、添設備、人才培養、員工福利15我們的經營范圍：明確嗎？合理嗎？是否有重點？是否考慮了自己的能力？是否考慮

4、了未來的發展的趨勢？17我們的戰略目標： 明確嗎？合理嗎？量化了嗎？有挑戰性嗎？醫院制訂一個戰略并不難，難的是：目標的合理性和可能性戰略的獨特性與差異性戰略的可操作性和靈活性戰略的執行力18如何管理績效充分利用市場機制按市場選擇醫療項目：按績效分配資源：按市場機制分配收入:眼科收入分配、夜班護士、高壓氧值班、麻醉科獎金分配羅爾斯 正義論 切蛋糕者最后一個選蛋糕19績效管理新理論平衡計分卡 創始人：哈佛商學院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan)復興全球戰略集團總裁：大衛P諾頓(DavidPNorton) 業績評價領先的12家企業為期一年的項目研究平衡計分卡1992年20平衡記分卡的

5、四個維度 財務維度： “為了達到財務目標，我們應該為股東提供怎么樣的財務績效？”（怎樣保持醫院的正常運營？如何取悅員工？） 顧客維度：“為了達到我們的愿景，我們應該考慮顧客怎樣看待我們（如何取悅患者？）過程維度：我們必須擅長什么？以什么過程使員工做正確的事 （如何提高流程效率？）學習與創新維度：“為了達到我們的愿景，我們應該怎樣使我們的能力不斷改善與提高”（保持科室活力和個人發展？） 21222、建立績效評估體系根據績效管理原理和醫院發展戰略確定科室績效的關鍵元素。強調資源回報、人均產出，保證考核方法的效度。廣泛征詢對考核內容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數被考核對象對績效考核工作的理解

6、和認同。24選擇科室績效關鍵要素賺錢出名不出事發展后勁與平衡記分卡不約而同25Delphi法篩選科室績效指標指標權重 重要 中等 次要 相對權重： 7 6 5 4 3 2 1 （權重）1.人均文章數：以浙大一級雜志為準，SCI2+影響因子2 （ ）2.人均到位科研經費：縱向經費為準，橫向經費減半計算。 （ ）3.正面報道數：（社會公益活動數2） （ ）4.人均被投訴排序： （ ） 5.人均糾紛數： （ ）6.人均醫療賠款排序： （ ）7.人均業務收入: （ ）8.人均業務結余： （ ）9.臨床科室每床業務收入：（醫技科室百元固定資產業務收入） （ ）10臨床科室每床業務結余：（醫技科室百元固定

7、資產業務收入） （ ）11藥品比例升降： （ ）12物價和醫?？劭睿?（ ）請各職能科室提出補充考核指標或指標修改意見： 27業務科室績效考核指標體系一級指標二級指標臨床科室醫技科室研究所學科建設指標(創新與學習指標)人均文章數50%50%70%人均科研經費獲獎情況臨床創新項目業務量指標(客戶服務指標)人均業務收入20%每床業務收入資產回報指標(財務指標)人均業務結余10%30%30%每床業務結余管理指標(內部業務指標)人均投訴數/糾紛數20%20%人均醫療賠款藥品比例升降28選擇績效指標的原則簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。代表性：與當前績效目標關系密切?？啥攘浚褐笜吮M量要數量化和可衡量，數據

8、獲取要容易且準確。有時限：完成績效指標有特定時限?？蓪崿F：績效指標大多數人經過努力是可以實現的。敏感性:合理的區分度(漂亮的正態曲線)29目標管理MBO （Management by Objectives）德魯克1954年提出：“每一項工作都必須是為達到總目標而展開”?；凇爸灰繕嗣鞔_，人人都有自我管理能力”的假設。企業層層目標，組成一個相互支撐的目標體系?；舅枷耄阂阅繕藶橹行模訌娤到y管理、和重視人的因素。四個要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。30目標管理程序與實施程序：確定目標：首先明確整個組織、部門的目標；在部門會議上，將其目標與部下進行討論。研究全體應怎樣實現部門目標。

9、再讓每個人分別制定自己的工作計劃，再和上司面談，面談時，一對一，共同制定一套便于衡量的工作目標。每個人清楚自己目標、責任和組織總目標。目標數目大概介于5-10個，挑戰性的，又要有重點原則。反饋與評價：上司定期與下屬討論其目標完成情況，定期提供反饋。下屬自己也判斷完成程度，自我考核，再面談，總結評價目標達成程度和訂下一年目標。從程序中可見是自下而上和自上而下的結合。31目標管理的優缺點優點：參與式管理，有利于被評價者對績效目標的認同。個人需求與組織目標結合起來鼓勵創新，因為目標實現中有較大的自主性能及時發現問題、差距，進行反饋、輔導較少出現評估偏差缺點：耗費時間與精力。面談時，需要很強的交流技能

10、無統一目標，難以橫向比較，不便于為獎金、日后晉升決策提供支持32導致MBO失敗的原因組織缺乏職業化的管理團隊對管理者如何使用MBO的培訓不夠目標簡單、或不切實際，缺乏彈性、動態性過于強調目標達成缺乏管理支持，缺乏信任、授權關系33相關激勵理論1內容型激勵理論：研究人的動機，從何下手去激勵。麥克利蘭：成就激勵論赫茨伯格：雙因素理論，麥克雷戈：X-Y-Z理論，馬斯洛：需求層次理論2過程型激勵理論：研究人被打動的過程。 強化理論： 公平理論：亞當斯：公平是相對的 期望理論（有時被稱為手段理論。）。34馬斯洛需求層次理論新解自我實現尊嚴歸屬安全生存35雙因素理論：激勵保健理論赫茨伯格傳統觀點: 滿意-

11、不滿意保健因素：工資激勵、勞保福利、安全保障、管理制度、人際關系 （與工作環境有關的外在因素）激勵因素：工作成就、業務發展、技能提高、職務升遷、責任增大、對才能的承認、賦予挑戰性的任務 （與工作直接有關的內在因素）激勵因素: 滿意-沒有滿意保鍵因素: 沒有不滿意-不滿意36X、Y、Z理論(麥克雷戈人性分析理論)X理論：人天生好逸惡勞，逃避責任、安于現狀需嚴格監督。Y理論：積極進取，自我控制可采取信任、授權和參與的方式適當激勵。Z理論：沒有傾向, 環境影響。應“胡蘿卜”加“大棒”。37公平理論外部公平：包括競爭性、合法性、經濟性內部公平：有公平性和激勵性。三種內部的公平觀：平均律、貢獻律、需要律

12、 38低成本激勵下屬的N個菜單 真誠地說一聲”您辛苦了！謝謝您！” 真誠地說一聲“你真棒！這個主意太好了！” 拍一下下屬的肩膀,點一下頭或一個信任的眼神以擁抱表示祝賀,以喜悅的表情分享下屬成功寫一張鼓勵下屬的便條或發一個郵件下屬紀念日的一個問候電話、一件小小的禮物一次無拘無束的郊游或團隊聚會一個證書、一枚獎章、一朵鮮花關鍵是一顆真誠的心39激勵的原則與方法員工做好事要認可，培養積極情緒真誠贊美 不拘形式 第一時間親自嘉獎 榮譽頭銜與金錢一對一的個別指導領導角色和授權 標桿學習、團隊集會 團隊集會、傳遞激情 40員工培訓優秀的醫生并不一定是好的教練，管理者自己培訓的好處：員工感覺與你并肩作戰，增

13、加你自己的魅力。針對個別輔導：解決偏外傷問題：讓部屬養成主動找答案習慣：魚骨圖分析法“為什么燈管不亮，請找出燈管不亮的原因，我們應該選擇哪一條路？能否打破傳統的思維方法。說給他聽、做給他看、請他做做看、檢討改善，請他再做一次。 做3次，不行，辭退。針對共性問題進行輔導：解決偏內傷問題觀念問題。41 決戰薪酬分配、調動全員積極性改革背景：基本藥物制度基層醫療體系建設醫療保障支付制度改革，事業單位績效工資制度改革要求醫院盈利空間越來越少42公立醫院薪酬分配現狀 事業單位基本工資體系，院科兩級核算，按科室結余比例提成獎金, 人為確定分類提成比例，行政后勤按系數發平均獎。科室追求收入最大化和成本最小化

14、?？剖议g收入懸殊，科內平均主義。骨干報酬不足、閑人收入不低。低成本聘用編制外人員，少數醫院實行崗位工資制或形式多樣的績效工資。獎勵性福利魅力未被發現 43醫院薪酬分配價值觀過去不少醫院嘗試了績效管理，沒有達到預期效果，關鍵在于觀念尚未突破： 推行績效工資制先要建立以績效為導向的核心價值觀明確個人收入的主要依據：各類人群的薪酬定位：建立一套科學的評價體系：把握改革力度與節奏：44薪酬的本質與意義 薪酬是醫院對員工的學識、技能、經驗，付出的時間、努力貢獻和創造的績效的回報。員工收入實際上是人力資源定價問題。好的薪酬體系具有吸引、保留需要的人才，激勵員工努力工作的作用。如何才能體現“以人為本”的原則

15、。45績效工資改革的目的國務院常務會議決定：在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資制度改革。張茅:落實醫務人員績效工資，防止“養閑、養懶、養差”?？冃ЧべY改革的目的：就是要提高公立醫療機構的績效。4647浙江大學醫學院附屬婦產科醫院招聘廣告我們提供富有挑戰性、高報酬的工作崗位 您不怕苦！ 我們提供輕松舒適、環境幽雅的工作崗位 您不差錢！48浙醫二院眼科中心高績效的原因機制創新學科帶頭人的引領能力明確的專業劃分基于工作量的獎金分配49浙醫二院眼科中心獎金分配方案全科獎金控制在邊際貢獻的10%；成本不包括設備、房屋折舊及設備維費；分類計酬：眼科醫生、麻醉師、住院醫生、護士、技術員、管理人員平

16、均獎計算：基數*科室收入的增長率； 50眼科工作量獎金計算：眼科醫生醫療工作量計算：門診：根據專家門診、普通門診、職稱、是否周末，按人次計算。手術：按手術類別、病種和難易程度確定計提比例。麻醉師工作量計算：按麻醉和心電監護例數計算。住院醫生的分配：科室平均獎加個人門診、手術提成。51護士工作量計算：手術室護士：按手術例數計算；病房護士：按病人出院例數計算；技術員工作量計算：根據不同檢查的難易程度按例數計算。管理人員的分配：科室平均獎記點。52沒有收入的工作量計算：帶教：科室給予科室平均獎80%的津貼；課題論文獎勵：參加全國性學術會議：報銷會議費用，并補貼會議等事請假的獎金。鼓勵下鄉等公益活動：

17、補貼下鄉醫生當月個人應得獎金。上課、研究生考卷、監考和批卷，按天補貼?？浦魅渭敖M長行政事務津貼：按月發放。53扣款：遲到早退：按次數及時間計算。未在醫院規定時間內會診：按例扣款。超醫保范圍用藥：按罰款總額的一定比例扣款。醫療差錯賠款：分層按比例扣款。54員工薪籌結構設計建立一套符合員工公平、公開期望的薪酬標準體系 工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資獎金：依據績效、風險、態度，關鍵是浮動。 公共福利：國家規定和醫院設立，嚴格控制總量。 專家建議：工資、獎金、福利三者合理比例。獎勵性福利：對特殊貢獻者的獎勵，靈活應用。55分類考核、分類計酬醫生：門診、病房、醫技醫生護士：門診、病房、醫技

18、科室醫技科室：治療、檢查科室二線技術科室行政、后勤、服務人員56收入結構規律操作人員技術人員管理人員獎勵績效工資底薪57靈活的獎勵性福利 補償特殊貢獻者，規避稅收 隱藏、分解差距 靈活、不固定 方式:策略: 58醫院薪酬分配戰術手段 重大改革輿論先行。市場機制選擇分配要素。用確定的流程對付不確定的人性 Delphi法的運用和羅爾斯 正義論 切蛋糕者最后一個選蛋糕效果預測、統攬全局。把握節奏，化整為零、邁小步不停步。溝通中如何說不，朝三暮四法則婦三科門診檢查收入歸病房信息傳遞失靈引起的糾紛 與其他改革配套59把握薪酬改革節奏化解阻力施加壓力不舒服釋放潛能創造效益控制反饋/改善檢討/評價偏糾監測6

19、0我院分配改革思路與方法 背景： 新班子的業績的需要：公立醫院改革績效要求：事業單位績效工資改革呼聲：平均主義傳統和平均收入相對偏高的現實: 61浙醫婦院勞務費核算方案 病區科室基本上以醫療收支結余提成為主，門診及醫技科室基本以工作量提成為主，所有核算科室在按規定的方法計算出應提勞務費后，每分值應提勞務費超1100元（不含1100元）部分按50%調節。按個人計點和出勤天數計算該科室總勞務分數和總人數。行政、后勤科室按全院核算科室的平均分值下浮15%后按各科室、個人實際出勤計點發放。62改革思路與指導思想 改革思路與醫院發展目標一致。以工作量和技術做為個人收入的基礎：以總量控制，結構調整為原則：

20、分步實施、持續改進： 在發展中逐步拉開臨床、醫技、護士和行政后勤檔次?？刂撇粍诙@的人均福利。63建立以績效為導向的價值觀 堅持效率優先、機會平等把握體制改革方向以人為本，與醫院文化匹配 持續改進，向戰略目標逐步邁進 64醫院薪酬價值觀按勞分配、同工同酬：個人收入的主要依據：各類人群的薪酬定位：改革力度與節奏把握：65科內二次分配70%與個人工作量掛鉤,30%科室統籌分配。統籌分配要素：行政職務對科貢獻(公共事務與科室發展)研究及教學夜班與突擊任務滿意度測評66醫院成本控制分析醫院成本結構，找出主要成本項目區分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分攤手段落實分科成本可控成本控制手段：直接管控法:如直接扣除科室獎金預算管控法:如維修費用預算、支出定額預算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標準次數法:如試劑標準使用次數混合法建立計算機信息監控67如何盡量做到民主與公平報酬系統公開性、統一和規范績效關鍵元素與權重來自專家管理者與員工的溝通為員工創造機會均等與醫院文化建設同步。68實施步驟 溝通在先，