1、員工沖突管理案例員工沖突管理案例一位業績一直第一的，認為一項具體的工作流程是應該改良的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進行改變。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置假設罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不承受。于是部門經理就把問題報告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業務尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先表達事情的經過，通過和她交談，交換意見

2、和看法。老總發現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改良，而且還談出了許多現行的工作流程和中存在的不完善之處。老總的這種朋友式的平等的交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，對抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷靜地反思自己的行為，從開始的只認為主管有錯，到最后成認自己做得也不對。在老總策略性地詢問下，她也說出了她認為自己的錯誤應該受到的處分程度。最后快樂地離開了辦公室。此后，老總與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理。大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日

3、。她十分愉快地甚至可以說是懷著感謝之情承受了處分。而且公司還以最快的速度把那項工作流程給改良了。事情過后，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒， 并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好似象變了個人似的。從經典案例看企業文化移植中的沖突管理xx-09-13 10:38 | #2序言到美國，就不靈了；美國的企業文化及模式移植到中國，照搬照 以供共同探討。行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業文化，按流行的觀點講是企業形象識別系統 CIS ，包括企業理念MI ，企業形象 VI ，企業行為 BI 。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業的形象設計，包括企業的 LOG

4、O 標識，企業的產品主導顏色設置，員工服裝顏色等，同時也能看到企業員工的行為，企業的社會行為等，這些的背后，反映的是企業的經營管理理念，就是統轄企業的企業文化。引用微觀經濟學老祖亞當斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業文化也是企業的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業文化所產生的企業精神和戰略，在控制和指揮著企業的行為。當對一個在外鄉成長起來的企業而言，其企業文化和戰略，企業行為和制度，企業標識等都已經自成體系，并適應當地的環境。可一旦進行移植，將會如何？好比醫學上我們執行的“腎”移植一樣， 是否存在排斥反響？是否會產生與新的環境的.沖突？等，這是本文要討論的

5、問題。一、從日本“索尼”進軍美國說起sales 或 marketing 的，幾乎沒有不知道 sony （日本索尼）61 sony 公司就逐漸建立并形成了自己的企業文化系統和管理系統。這種模式不僅僅是sony民族的習慣。也就是說，日本企業的文化普遍是：企業雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創造財富和價值，企業在一般情況下不會員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常穩定， 所有的智力和體力都放在了企業的開展方面，因此

6、日本企業的開 展，與其企業文化戰略、員工穩定程度、企業凝聚力等的綜合因素是密不可分的。當 sony 公司開展到美國的時候（sony 收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執行得很成功的企業文化和戰 出來了。 SonySony 公司為此進行了大量調查研究，結果發現，這并不是自己公司的企業文化或有任何對企業侮辱或否認的成份，也沒有對員工否認或恥辱的成 飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。在這種情況下， sony 只好調整自己的戰略和制度（日本企業對員工的許多是以員工終生效勞企業為目標的），通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的

7、sony，它具備著美國化的戰略、管理和習慣，對 sony 在日本的企業文化和戰略進行了外鄉化的揚棄，終獲成功。同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究 xx 年 03msnSim 公司（經營半導體硅材料）penk 先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準備在中國市場大干一番，結果現在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模Penk 先生舉例說，他們準備半導體硅方面的工程經理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經連續吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構專門培訓“找工作”的能力。在美

8、國，應聘者主流是老實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業文化戰略、企業制度等的適應和沖突問題。二、上述案例帶給企業文化移植中沖突管理的啟示從上述案例可以看出：第一，在企業文化移植中，宏觀層面上要調查了解新環境的主要參數，包括政治、經濟、文化、習慣、民族綜合情況等。 Sony 進軍美國之前，也曾經進行過調查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。第二，在企業文化移植中，微觀層面上要了解行業內部各個環節的主要情況，包括財務、生產、招聘、銷售、市場、采購、溝通等。美國 Sim 公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套招聘評估系統是錯誤的，而是說，該系統在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統設計者涉及該系統的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統設計依據的根底條件變了，系統自然就不靈了，結果是，八個月市場時機的浪費，本錢的浪費，等等。第三，在企業文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當地特殊的風俗、政策、習慣等情況也要特別關注。由于各地區的開展不平衡，特色各異，因此，對這些細節的了解和把握，也有利于企業文化的移植和企業在新環境的生存。三