1、泓域/疊層電池公司企業文化管理計劃疊層電池公司企業文化管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115087034 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115087034 h 1 HYPERLINK l _Toc115087035 二、 企業文化方格理論 PAGEREF _Toc115087035 h 4 HYPERLINK l _Toc115087036 三、 開創者的基本學說 PAGEREF _Toc115087036 h 11 HYPERLINK l _Toc115087037 四、 企業價值觀的構成 PAGEREF _Toc115087037

2、 h 23 HYPERLINK l _Toc115087038 五、 價值觀企業文化的內核 PAGEREF _Toc115087038 h 33 HYPERLINK l _Toc115087039 六、 科學技術環境 PAGEREF _Toc115087039 h 40 HYPERLINK l _Toc115087040 七、 自然資源及生態環境 PAGEREF _Toc115087040 h 43 HYPERLINK l _Toc115087041 八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115087041 h 47 HYPERLINK l _Toc115087042 九、 鈣鈦礦電池

3、PAGEREF _Toc115087042 h 48 HYPERLINK l _Toc115087043 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc115087043 h 50 HYPERLINK l _Toc115087044 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc115087044 h 50 HYPERLINK l _Toc115087045 十二、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc115087045 h 61 HYPERLINK l _Toc115087046 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115087046 h 61 HYPERLINK l _Toc115

4、087047 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115087047 h 63 HYPERLINK l _Toc115087048 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115087048 h 65項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約91.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27810.24萬元，其中：建設投資22378.60萬元，占項目總投資的80.47%

5、；建設期利息480.49萬元，占項目總投資的1.73%；流動資金4951.15萬元，占項目總投資的17.80%。（六）資金籌措項目總投資27810.24萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）18004.16萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9806.08萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：47700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：41008.07萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4869.09萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：10.21%。5、全部投資回收期（Pt）：7.45年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡

6、點（BEP）：24382.20萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60667.00約91.00畝1.1總建筑面積84933.85容積率1.401.2基底面積35186.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝236.282總投資萬元27810.242.1建設投資萬元22378.602.1.1工程費用萬元19125.212.1.2工程建設其他費用萬元2816.802.1.3預備費萬元436.592.2建設期利息萬元480.492.3流動資金萬元4951.153資金籌措萬元27810.243.1自籌資金萬元18004.163.2銀行貸款萬元98

7、06.084營業收入萬元47700.00正常運營年份5總成本費用萬元41008.076利潤總額萬元6492.127凈利潤萬元4869.098所得稅萬元1623.039增值稅萬元1665.1110稅金及附加萬元199.8111納稅總額萬元3487.9512工業增加值萬元12178.1013盈虧平衡點萬元24382.20產值14回收期年7.45含建設期24個月15財務內部收益率10.21%所得稅后16財務凈現值萬元-3577.24所得稅后企業文化方格理論（一）企業文化學說的屬性企業文化理論超越了泰羅制、行為科學和現代管理科學的理論認識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業與社會以及企

8、業內部物質、制度和精神因素的和諧平衡。那么，企業文化學說是否專屬企業管理學的范疇？對此學術界有爭議。本書認為，基于我國多數學者對企業經營與管理概念的界定，企業文化學說已經遠遠超越企業管理學的范疇，成為一門跨越經濟、管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業文化形成與演變的規律，是受市場規律、管理規律及文化規律多重影響的。企業文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的“人”，即不僅包括企業員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包括所有社會公眾。開展企業文化管理，其目的不光是調動員工積極性，提高企業凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。因此可以說，企業文化學說既有管理學屬性，也有市

9、場學屬性。（二）企業文化方格論的提出企業文化作為一種微觀文化現象，其核心價值觀是企業的靈魂，是企業生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內涵，也有“市場化”內涵；企業文化的優劣，不僅決定著企業的管理方式和風格，而且決定著企業的經營方式和風格，對企業經營管理活動起全方位的決定作用。一個企業辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業文化管理搞得好壞，其標準是什么？筆者在企業文化大視野（人民出版社，2004年版）一書中說過：“企業文化不是用來孤芳自賞的，其優劣最終由市場來評價?！惫P者堅信，市場評價標準是最重要也是最終的標準。毫無疑問，從企業文化管理的角度看，其直接成效無疑會通過卓越的管理體現出

10、來，通過激發員工個體的精神潛能和提高團隊的戰斗力，進而提高勞動生產率體現出來。同時，企業文化管理的成效還表現在對經營的推動上。如把企業倡導的以顧客為中心的先進文化理念和特有的文化風格，滲透在經營戰略中，凝聚在品牌和經營服務行為中，體現在企業形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業的文化個性，提高企業商譽和顧客對企業的忠誠度，在市場上取得競爭優勢。比如，“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產成本只差25美分，但是售價相差56倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業文化，既要關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經營。評價企業文化管理

11、搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更要看市場的評價。因此，企業文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發展的，企業文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點論”，二者不可偏廢。企業文化的先進性與有效性，集中體現在“人本化”和“市場化”強度上?！叭吮净幕焙汀笆袌龌幕辈煌瑥姸鹊慕Y合，能夠形成多種類型的企業文化模式。這里所說的“人本化”，指企業對經營中涉及的所有的人的需求、價值實現和發展的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關心員工的報酬與工作環境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業關心顧客及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業對

12、市場及競爭的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關注市場需求與發展變化，關注產品與服務創新，關注經營效率與效益等。任何一個企業都會涉及這兩個文化維度的發展方向和發展強度的高低。有的企業偏重于“人本化”，有的企業偏重于“市場化”，有的則二者兼顧。在發展強度上，由低到高也有相應的差別。根據不同的發展方向和發展強度，即可以建立一個坐標體系企業文化方格矩陣，作為研究企業文化模式的工具。（三）企業文化方格之“人本化”內涵美國企業家玫琳凱艾施女士回顧她成功的經驗時說過：對我來說，P和L不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），同時也代表“人”（People）和“愛”（love）。優秀的企

13、業文化超越機械的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為員工和顧客創造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統一起來，牢牢植根于企業本位，價值之中。企業文化方格之“人本化”維度，從企業管理角度來說，就是堅持以人為中心，體現人在企業中的主體地位；以文化人，激勵人的競爭心和進取心；培養協作精神，形成團隊心靈契約，實現全員的價值共享；提高人的整體素質，促進人的全面發展，即一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養高素質的社會公民。從企業營銷角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統和社會責任體系。（四）企業文化方

14、格之“市場化”內涵企業文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創新、追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內涵是：（1）堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業的經營活動。市場是恒星，企業是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。（2）創新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰自我，創新自我，視今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善于打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處于動態發展中。（3）反危機理念。能夠在平穩發展尤其是快速發展中迅速找到危機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。（4）適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經營風險，善于在風險中尋找更好的經營機會，并且善

15、于行動，千方百計把好的想法變成現實。（5）借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發揮自身的優勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發展；捕捉市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經營理念與經營方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和能力；注重培育品牌，開發無形資產價值，提升核心競爭力。（6）誠信原則。筑牢誠信底線，改變農耕民族狹隘的以家族為中心的誠信觀，樹立與現代市場經濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提高信用管理水平。（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文化”模式從企業文化方格

16、矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業文化管理實踐中是相互推動、共同發展的。一方面，人的主體地位的體現，人的價值的最終實現，依賴于市場。市場經濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現提供最廣闊的競爭平臺。只有企業文化充分“市場化”，才能真正體現以人為本。另一方面，企業作為營利性經濟組織，在走“市場化”道路中，也必然依賴于“人本化”。開發市場，要靠人的才智；贏得市場，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市場化”過程中，依靠員工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。建立理想型的企業文化模式，避免企業文化的畸形發展，必須把“人

17、本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現二者的結合和互動發展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：（1）企業具有雙重性，首先具有經濟性，追逐利潤；同時企業也是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業經營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養人，實現人的價值，促進人的發展，而后者是終極目的，財富只是過程與手段。（2）企業的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎上的。狹隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利益。只有把二者統一起來，才是完整意義上的“人本化”。（3）在當代，“市場化”是實現

18、人的價值的最好途徑。通過市場創新和市場競爭，為顧客提供最好的產品與服務，為社會創造最好的環境，實現顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市場機制，激發員工的創造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現員工的價值。開創者的基本學說20世紀80年代初形成的企業文化學說，最初主要體現在幾本經典的企業文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業文化的概念，闡述了企業文化的內容與結構。其中有代表性的學說有Z理論、7S模式、五要素說和八大原則等。（一）Z理論Z理論是威廉大內在Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業管理與文化的關系，不僅證明以無形的信任、情感

19、的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理方式更適應現代企業管理環境，能帶來更高的生產率；而且進一步揭示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本民族長期的“文化均質”，美國管理模式則根源于美國的“異質性”。一個公司的文化由其價值觀、傳統和風氣所構成，它包括一整套象征、儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命力。威廉大內把典型的美國企業稱作A型組織，把典型的日本企業稱作J型組織，主張美國應向日本學習，在兩國成功經驗有效結合的基礎上建立Z型組織，形成Z型文化。在上述比較的基礎上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的特征：（1）傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終

20、身雇傭關系。（2）評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯著工作業績的人會得到較快的升遷。（3）雇員的職業途徑常常在崗位和職務之間流動。（4）現代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態。（5）決策問題是一個多人參加并取得統一意見的過程；決策可能是集體作出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。這種集體決策和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。（6）把對于下級和同事的廣泛關切看做是工作關系的自然組成部分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，并且著重于全體人員在工作中相互打交道。威廉大內認為，Z型文化的核

21、心就是信任、微妙性和人與人之間的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰略到人事，沒有不為這種文化所涉及的，就連其產品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這種文化的人道化因素還擴展到組織之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯在日本企業管理藝術一書中提出的。作者認為企業管理既要注重“硬件”，更要重視“軟件”；并且認為，企業管理不僅是一門科學，還應是一種文化，即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。作者在書中提出，美日企業管理最基本的差異表現在企業價值觀和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值觀；日本企業管理人員認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重的主

22、體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以互換的生產零部件”。正是這種差異導致兩種不同的增長率。日本的管理方式代表了企業管理的發展方向。為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認為，企業管理包含不可分割的七個要素：戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、作風（Style）、技能（Skills）和最高目標（SuperOrdinateGoals）。作者把這七個要素（企業管理分子）融合在一起，構成一個相互依靠的強有力的網絡。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”（如戰略和結構）是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地長

23、期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優秀，是因為這些公司的7S要素健全且整個網絡運行良好；有些公司軟弱無力，是因為缺乏這個完整的網絡，或是它內部之間相互抵觸。在7S要素中戰略、結構和制度是硬性“S”，而技能、作風、人員和最高目標是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司進行對比，發現典型的美國公司更習慣于重視三個硬性“S”。威廉大內指出：“也許概括了解一個企業的最好方法，就是計算它變更戰略、結構和制度的次數。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再進行變革。如果這個企業的經理人員對其他S的注意僅是斷斷續續或是風行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很可能存在典型的

24、美國難題?！?而典型的日本公司，在重視戰略、結構和制度三個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”上占上風，即重視企業共同信念和最高目標的確立，重視員工的尊嚴、價值，關心員工的生活，注重整體協作作風的培養和技能的提高?！叭毡酒髽I管理方式的最大成果是讓企業中的每一個人比美國人更積極主動，設法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業成功。這就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目標做一些小事，最后就可以達到移山倒海的效果?！币虼耍髡咛岢鲆耙匀毡緸殓R子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業在與日本企業競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德人，而是

25、我們企業管理文化的局限性?！崩聿榈屡了箍柡桶矕|尼阿索斯提出“7S模式”的意圖，雖只是為了找出分析企業復雜問題的“工具”，但這一模式遠遠超出“工具”的范疇，以它具有的系統性和實用性，成為企業文化理論的重要內容和分析企業管理模式的重要戰略方法。（三）五要素說五要素說是美國哈佛大學教授特雷斯迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫，肯尼迪在其合著的企業文化現代企業的精神支柱中提出來的。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪通過對美國近80家公司的調查，得出一個重要的結論：一個強大的企業文化幾乎一直是美國企業持續成功的幕后驅動力。因此，企業領導人應當區別和診斷自己的企業文化，把主要時間用來思考企業的價值觀，并將協調不同價值觀的

26、沖突作為自己的主要職責。對企業的管理，首先是對企業文化的管理，企業領導者只有全力以赴地從事企業文化管理，才能取得成功。他們指出，一個總經理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。既然文化如此重要，那么構成一種“強文化”，包括哪些要素呢？作者認為，企業文化的組成要素包括企業環境、價值、英雄、習俗和儀式以及文化網絡，把它概括為“五要素說”。1、企業環境每個企業都因其產品、競爭者、顧客、技術、政府的影響以及其他條件而面臨著不同的現實環境，這種環境是形成企業文化最大的影響因素。處于不同環境的企業，文化建設是有差異的。他們認為，

27、依靠生產大眾類產品而獲得成功的企業，應該發展“拼命干、盡情玩”的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發投入的企業而言，就要發展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以縝密的考慮。2、價值價值是一個組織的基本概念和信仰，因而構成了企業文化的核心。價值為所有的員工提供了共同的方向，并指導著他們的日常工作。這些成功的準則決定了企業文化中的英雄、神話、儀式和習俗的類型，同時影響公司的所有方面，從設計什么樣的組織，到制造什么產品，再到怎樣對待員工。企業從共享價值中獲得了強大的力量，成功的企業經常是因為他們的員工對組織價值的確認、信奉和實踐。3、英雄如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價

28、值的化身和組織機構力量的集中體現，他們有著不可動搖的個性和作風，為員工提供了有形的可效仿的榜樣。在強文化中，英雄是中流砥柱，是一個巨大的火車頭、一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象。英雄是一種象征，他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠，成功是力所能及的。4、習俗和儀式習俗和儀式是企業日常生活中系統的和規劃好的一些慣例，包括慶典、社會儀式、工作儀式、管理儀式以及游戲等。習俗和儀式是企業文化的體現?！叭绻麤]有一定的表達方式，企業文化將會死亡。在缺乏儀式與慶典的地方，價值的重要性沒有任何影響。慶典對文化來說，就像電影與劇本、音樂會與總譜，或是用任何方式都難以表達的舞蹈的價值。” “一種企業文

29、化，如果它走向繁榮的話，就必須有某些儀式活動來體現它的價值?！?、文化網絡文化網絡作為組織內部主要的（但是非正式的）溝通手段，是公司價值和英雄式神話的“載體”。每一個人在公司中都有一個正式職位，還有一個不印在名片上的非正式職位，例如好講故事者（Storytellers）、間諜（Spies）、牧師（Priests）、耳語者（Whisperers）、非正式團體（Cabal）等，這些人形成隱藏的權力階層，組成了文化網絡。這個網絡能量，很大，它們不僅相互傳遞信息，而且成為對企業具有極高價值的事件的解釋者。在強文化中，不僅有強大的正式組織網絡，更有強大的非正式的文化網絡。這個網絡是文化傳播與價值共享所不

30、可缺少的。上述五個要素相互結合構成企業文化體系，具有強文化的公司一定是這五個方面做得都比較出色或相互結合得比較好的公司。（四）八大原則美國學者托馬斯彼得斯、小羅伯特沃特曼在成功之路美國最佳管理企業的經驗一書中，提出了著名的企業文化“八大原則”。這“八大原則”是作者在對43家優秀公司進行研究的基礎上，通過大量生動的實例概括出來的。具體內容是：貴在行動、緊靠用戶、自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。作者指出，企業文化包含為數不多的幾個基本原則在公司中是必需的，要嚴肅對待。表面看來，這“八大原則”是美國43家優秀公司的成功經驗，實際上，它揭示了美國企業文化的基本精神和主要特色

31、。1、貴在行動不糾纏于制訂規劃和計劃，而是立即著手解決各種實際問題，奉行“干起來，再整頓，再試驗”的哲學，以行動為導向，簡化組織，集中精力，描準目標，在嘗試中不斷學習。2、緊靠用戶變以我為中心為以用戶為中心，堅持用戶導向，傾聽用戶的意見，向用戶學習，執著于質量和服務的改進，不斷提升用戶的滿意度。3、自主創新在管理上鼓勵革新和競爭，寬容失敗，充分調動員工的主動性、創造性，設計新工藝，開發新產品，開辟新市場。4、以人促產堅持以人為本，關心每一個人，尊重和信任每一個人，激勵每一個人；重視員工的參與，發掘人的最大潛力；把員工作為推動企業生產經營活動、提高生產率的根本源泉。5、價值驅動一個企業要有一套健

32、全而清晰的價值體系，并且一以貫之；領導者應帶頭踐行這些價值和信念，深入現場，以身作則，用先進的價值影響和引導員工，使企業形成共同目標和團隊凝聚力、向心力，降低管理成本，提高競爭力。6、不離本行堅持企業經營的專業化，即使采取多樣化的經營戰略，也不能離開企業的核心能力，不能離開本行。揚長避短，發揮優勢。7、精兵簡政推進組織變革，精簡組織結構，善用簡單組織形式和臨時性組織形式，保持組織的靈活性；縮小編制，減少管理人員和員工，提高效率，降低成本。8、寬嚴并濟在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性化管理，集權與分權結合，制度約束與價值驅動結合，寬嚴有度，在提高作業效率的同時，保持員工的

33、積極性與主動性。“八大原則”就每一條來講，并不是全新的理念，但成功之路一美國最佳管理企業的經驗卻把這八大原則構筑成一個體系，變成一種新的管理方式，這說明管理與文化并不是高深莫測的科學，只要把那些人們認為最尋常的事情做得最不尋常，企業就能做好了?！鞍舜笤瓌t”從理論上開辟了一條研究企業管理的新道路，這條路沿著企業軟管理，特別是企業文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新的東西。無獨有偶，美國管理學家勞倫斯米勒同期出版了美國企業精神未來企業經營的八大原則一書，作者發現，美國企業界正在出現一種新的文化，它并非只是建立在物質需求的基礎之上，而是注入了新的價值觀和新的精神。為此，作者提出了未來企業經營的八大原

34、則，即目標原則、共識原則、一體原則、卓越原則、績效原則、實證原則、親密原則和正直原則。強調每一家企業都必須檢討其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，還因為國家未來的財富要由企業的文化來決定。勞倫斯米勒提出的“八大原則”與托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼所提出的“八大原則”，盡管從具體內容到表述都不盡相同，但其精神實質卻有異曲同工之妙，二者都強調一種獨特、有效的企業文化之于企業的決定性意義，都強調共同價值和目標的力量，強調相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生產率和競爭力。由此，由勞倫斯米勒與托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼分別提出的兩個“八大原則”，相互補充，相得益彰，共同構成了一種企業文化學

35、說。（五）其他學者的貢獻除上述四種在企業文化理論形成過程中最具代表性的學說以外，還有一些人在企業文化學說形成過程中做出過卓越貢獻。例如，美國麻省理工學院教授埃德加沙因1985年出版的專著企業文化與領導，托馬斯彼得斯等在成功之路一一美國最佳管理企業，的經驗之后所創作的志在成功一一領導藝術縱橫談、亂中取勝，被譽為繼成功之路一美國最佳管理企業的經驗之后最引人注目的“企業研究力作”、美國斯坦福大學商學院學者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基業長青，以及吉姆柯林斯的21人研究團隊歷時五年研究推出的力作從優秀到卓越，特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪繼企業文化現代企業的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企業文化，哈佛商學

36、院的終身教授約翰科特等的企業文化與經營業績，密西根大學工商管理學院的金卡梅隆和羅伯特奎因出版的診斷和改變企業文化：基于競爭價值理論模型，美國學者戴維布雷德福和艾倫科恩出版的追求卓越的管理，丹麥人杰斯帕昆德出版的公司精神等。這些著作從企業文化內涵、體系、企業文化與領導、企業文化與經營業績、企業文化評價等多角度，進一步豐富和發展了企業文化學說。（六）理論共識在“管理的企業文化時代”，國外學者對企業文化的理解盡管有一定差別，但在以下幾個方面是有共識的。1、以人為本的軟性管理模式企業文化是一種重視人、以人為中心的企業管理方式，比較以制度為核心的硬性管理，企業文化是一種軟性管理模式，這種軟性管理強調人的

37、自覺與自律，強調共同價值的力量。企業文化管理理論代表著企業管理理論發展的新趨勢。2、無形力量企業文化是一個企業在長期的生產經營中形成的特定價值觀、信念、道德規范、傳統習慣和與此相聯系的經營服務理念，它是一種無形的力量，優秀的企業正是善于利用這些無形的力量，組織內部各種有形力量，將其統一于共同的目標之下。3、全員文化企業領導和英雄人物在企業文化形成過程中起著關鍵作用。但企業文化不是企業家文化和英雄文化，它是一種全員文化，只有把建構企業共同價值和員工團體意識作為企業文化管理的重點和核心，才能使企業成為人人都有責任感和使命感的命運共同體。4、文化與績效的正相關性企業文化決定企業的經營效率與經營績效，

38、企業文化與經營績效有極大的正相關性。自然發展的企業文化容易導致不健康的文化，而提升績效的文化需要管理者努力培育。企業價值觀的構成（一）企業價值觀的層次企業價值觀是由多種因素復合而成的，具有豐富的內容，若從縱向系統考察，可分為個人價值觀、群體價值觀和整體價值觀三個層次。1、個人價值觀個人價值觀是員工在生活、工作中形成的價值觀念，包括人生的意義、工作的目的、個人與他人的關系、個人與企業的關系和個人與社會的關系等觀念。比如，員工是把工作看做是神圣的事業，還是謀生的手段？是否關心企業的發展？對企業的忠誠度如何？是否把為企業所做的創造、奉獻，為企業所盡的責任看做是自己人生的意義？是否把企業的成敗榮辱視為

39、自己的成敗榮辱？能否像關心自己的榮譽一樣關心企業的信譽？等等。對企業、對工作、對金錢榮譽的不同看法，形成了員工不同的價值選擇和行為方式。員工價值觀的形成，受其年齡、個性特征、需求結構、生活經歷、生活方式、學識、能力、興趣愛好、人生理想和社會環境等多種因素的影響。從員工的需求結構看，著名的行為科學家馬斯洛把人的需要歸納為由低級到高級的五個層次：第一層次是生理需要，包括維持生活所必需的各種物質需要，如衣、食、住、行等；第二層次是安全需要，包括免除各種危險和威脅的需要，如醫療、養老保障等；第三層次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關系，得到友愛等；第四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽的

40、滿足，事業成就的認可等；第五層次是自我實現的需要，包括發揮最大潛能，實現自身價值，成就其所能達到的最大目標的需要，這是最高層次的需要。人通常是按照需要的層次等級去追求需要的滿足的。就是說，只有在生理、安全等低層次需要得到滿足后，才會產生追求地位、被尊重，乃至自我實現等高層次需要。在現代社會，人們追求低層次需要的滿足一般來說不再是難題，他們更多地追求個性的發展、自我價值的實現。因此，企業員工價值觀的多元化和復雜化不可避免。如何使員工感到企業是發揮自己才能、自我實現的“自由王國”，從而愿意把個人價值融進企業整體價值當中，是當代企業管理者需要探索的一項重要課題。2、群體價值觀群體價值觀是指正式或非正

41、式群體所擁有的價值觀，它影響個人的行為和組織的行為。正式群體是指有計劃設計的組織機構，它的價值觀是管理者思想和信念的反映。非正式群體是指企業員工在共同工作過程中，由于共同的感情、利益等人際關系因素而自然結成的一種“聯合體”。在“聯合體”內部，各成員配合默契，自覺和不自覺地影響著企業組織的行為。正式群體，尤其是科層化的正式群體，其本身就是一種體制，成員間關系明確，職務角色所包含的內容和價值也相當明確，其職權范圍包含著互助關系、服從關系以及機能關系，具有一定的等級色彩。正式群體最關心組織成員的忠誠與否，而易于忽略不同人的個性差異。企業是由若干小正式群體構成的，這些小正式群體的價值觀與企業整體價值觀

42、總體是一致的，但由于“部門利益”的存在，有時也會發生一些摩擦或矛盾。作為企業的管理者要善于把企業內部不同群體的目標融入企業整體目標之中，使群體成員認識到，只有實現了企業整體的目標，群體目標和個人目標才有可能實現。非正式群體的形成可能是基于血緣、利益或是情感等因素。其特點包括：一是非正式群體雖然沒有明文規定的規章制度，但它們有共同的形成基礎和聯系紐帶，自然地聯合成一個系統，是配合默契的群體，具有整體性特征；二是非正式群體通過種種方式滿足自己的需求，目的十分明確；三是非正式群體是在正常情況下，通過人們習慣性的交往，自然而然地結合在一起的，參與與否都是自由的，不存在任何的強制性約束，具有非強制色彩；

43、四是非正式群體依據一定的主、客觀條件而產生，條件改變就有可能解體，或依新出現的條件由一種類型轉化為另一種類型，甚至可以轉化為企業的正式群體，因此它是有條件的。在網絡化社會，企業非正式群體遠遠突破有形組織界限，其平臺越來越大，邊緣越來越模糊。企業中的非正式群體既然存在，就有其價值取向，發揮其特有功能。有人把正式群體與非正式群體比喻為“一把剪刀的兩個部分”，剪刀兩部分的夾角平分線構成群體運動的實際方向線。所以，非正式群體一旦形成，必然對企業員工的心理傾向和行為舉止產生深刻的影響，對企業目標的實現產生深刻的影響。當非正式群體價值觀與正式群體價值觀一，致時，必然促進企業管理的加強和信息交流渠道的暢通，

44、促進企業整體素質的提高，加速企業目標的實現，推動企業的發展。當非正式群體的價值觀與正式群體價值觀不一致時，必然抵制企業正式群體，有礙企業正常運行。因此，企業的管理者必須正視非正式群體的作用，充分利用非正式群體的特點，把非正式群體價值觀引導、升華到企業價值觀。3、整體價值觀企業整體價值觀具有綜合性和高層次的特點，它是一種全員共有的價值理想，是符合企業長遠利益和員工根本利益的。企業整體價值觀是對企業經營目標、社會目標以及員工發展目標的一種綜合追求，它全面地體現員工發展、企業發展與社會發展的一致性。因此，整體價值觀指導、制約和統率著個人價值觀和群體價值觀。員工和群體只要樹立了整體價值觀，就能樹立起對

45、企業發展的信念和實現整體目標的抱負，因而構筑出一種文化環境，使每一個員工超越自我，使企業成為追求生命價值的場所，從而引爆出驚人的創造力。整體價值觀建立在對外部環境的認識和做出反應的態度的基礎上。企業是現代社會大生產條件下商品生產和流通的主要承擔者，是社會經濟活動中的基本單位，它的經營活動既有相對獨立性，又是整個社會生產活動的有機組成部分，與社會環境存在著密不可分的復雜聯系。一方面，企業要從社會（市場）輸入經營要素和各種社會服務；另一方面，企業要向社會輸出產品、服務和稅利等。正是在這種相互交換的基礎上，企業與各環境要素之間結成了相互依存、共存共榮的互利關系，產生了企業對顧客、供應商、經銷商、競爭

46、者、金融機構、稅務機關和政府職能機構等相關要素的看法和態度，成為價值觀形成的基礎。4、三個層次價值觀之間的關系綜上所述，企業價值觀體系中既包括企業在長期生產經營實踐中形成的或領導者倡導并得到員工認同和踐行的企業整體價值觀，也包括異彩紛呈的個體價值觀和群體價值觀，整體價值觀構成企業文化的主流，個體價值觀、群體價值觀形成若干支脈，共存于企業文化的生態園中。理想主義者始終主張，為純潔企業文化，應張揚、放大整體價值觀，限制個體價值觀的成長，乃至完全取締個體價值觀，嚴格規范或制約群體價值觀。在當代企業，這種想法是有害的。首先，企業中的個體價值觀客觀存在。人的個性、教育背景、經歷與經驗不同，受環境的影響不

47、同，會產生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態度、思維方式和行為方式；即使在一定的社會大背景下，其本位價值觀具有共同性，從屬價值觀也是千差萬別的。列寧曾經指出，商品經濟造就獨立人格。因此，在市場經濟體制下，人們的個性得以解放、張揚和放大，價值追求和價值判斷呈現多樣化的趨勢，尤其在腦力勞動群體中表現得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值觀的想法均是幼稚的。其次，從上述分析中我們得知，群體價值觀的存在也具有客觀性。企業中的各種群體是人們協作、交往和滿足情感需要的基礎；各種群體的性質、目標不同，自然會產生不同的價值取向和價值判斷。進一步分析，在企業中，整體價值觀取得主流地位后，允許一定的個體價值觀和

48、群體價值觀的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值觀和群體價值觀與整體價值觀在相互矛盾沖突中，會促進整體價值觀得以提升。如果企業有足夠的力量硬性去做價值觀整合，最大限度地放大整體價值觀，限制個體價值觀和群體價值觀的實現，其結果肯定是破壞了企業價值觀的生態，最終也就使整體價值觀貌合神離，走向專斷，最終窒息企業的生命。因此，在企業文化管理中，要正確處理整體價值觀與個體價值觀、群體價值觀之間的關系，塑造企業整體價值觀時，要為個性發揮、個人成長，個體價值與群體價值的實現留下較大的空間。學會“砌石”而不是“砌磚”，千方百計找到個體價值、群體價值與企業整體價值的契合點，為實現個體價值和彰顯群體價值搭建平臺

49、，達成不同層次價值觀共同實現的“共贏”結果。（二）企業價值觀的取向在西方企業的發展過程中，企業價值觀的內容經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和企業社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了西，方企業三個不同歷史時期的基本信念和價值取向。最大利潤價值觀是指企業全部經營決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一目的進行，能否獲得最大利潤成為評價企業經營好壞的根本標準的價值觀。經營管理價值觀是指企業在組織規模大而復雜、投資大而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經營管理而形成的價值觀。一般來說，除了盡可能地為投資者獲利以外，還非常注重企業人員自身價值的實現。企業社會互

50、利價值觀是，20世紀70年代興起的一種企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平時，把員工、企業、社會的利益統籌起來考慮，不能有所偏頗。企業價值觀大體包括以下四種取向。1、經濟價值取向企業是一個經營共同體、投資實體。因此，其價值觀中必定包含十分明確的經濟價值取向。但這絕不意味著優秀企業在其經濟價值取向中可以簡單地重述一般工商業者對企業的這個定義，即企業是一種謀利組織，企業的全部經營管理在于謀取利潤最大化。倘若一個企業就是一味地、不擇手段地賺錢，必然成為一個不受社會歡迎的“經濟動物”，必然終日被充滿了算計和銅臭味的氣氛所籠罩，那么，無論其一時何等繁榮，終會因內外環境的“惡化”而走上絕路。進一步說，企業

51、必須作為一個社會器官而在社會中存續，它的基本的、直接的目的是創造市場和需求，為人們帶來幸福和快樂。正如管理大師彼得德魯克所說“企業的目的在于企業之外”。為了達到這一“企業之外”的目的，它必須執行兩項基本功能：市場營銷和創新。利潤只是企業這兩項主要功能的補償和報酬之一，而不是結果的全部。因此，企業具體經營項目、作業、組合、投向等的扶擇絕不會完全從盈利出發，其原始誘惑力與驅動力也多半不直接來自于利潤率的高低和利潤總量的多寡，它們只是事業扶擇的限制條件。2、社會價值取向企業是社會的一個細胞，是國家的一個集團公民，因此，它在改善社會環境方面負有責任。在一個健康的、有效的現代企業價值觀中，有關社會價值取

52、向問題通常都發展到、升華到這樣的高度：確認并積極處理企業經營全部活動所造成的自然環境和社會影響，正視并確定對這些影響所負有的責任；確認社會問題的存在并積極參與社會問題的解決，把社會問題視為企業發展的機會，既滿足社會的需要，又為企業發展奠定基礎。這樣的企業社會價值取向使得企業既肩負起了多重社會責任，又獲得了一個日益改善、日漸完美的社會環境。3、倫理價值取向企業倫理價值取向主要涉及企業所有者、經營者、員工、消費者之間重大關系的確立與維持的準則問題。經營企業如同做人，正直、善良與誠實等美德不但適用于個人，也適用于企業。成功的、優秀的公司都極為推崇正直、善良與誠實，并把它作為企業文化核心的一部分。這顯

53、然不是自我標榜。每個公司都堅信，沒有正直、善良與誠實，就無法經營企業。4、政治價值取向企業是在一定的政治環境中生存的，經濟問題、社會問題、倫理道德問題與政治問題從來都是密切相關的。一些問題在一定的社會歷史條件下作為社會敏感問題而存在，只要稍稍激化，即刻就會轉化為政治問題，釀成政治危機?，F代大企業，其經濟價值取向、社會價值取向和倫理價值取向，都規定了它在這些問題產生和發展時，不能袖手旁觀。而對人權、種族、就業、福利、慈善等一系列問題的介入與解決，都會使企業價值觀反映出明確的政治價值取向。中國企業具有明確的政治價值取向和政治責任感，在創造社會主義物質文明的過程中，建設社會主義精神文明，把培養“有理

54、想、有道德、有文化、有紀律”的社會主義新人作為自己的使命。以上四種取向是綜合發揮作用的，在實踐中體現為要正確處理好義與利、索取與奉獻、集體本位與個人本位以及企業與國家等方面的關系。價值觀企業文化的內核（一）價值與價值觀界定價值和價值觀的內涵是研究企業價值觀的起點。馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關系中產生的。也就是說，價值是一種關系范疇，是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關系的。對于主體而言，能夠滿足主體需要的客體屬性，就是有價值的。英國社會學家莫里斯認為價值為個人選擇或選取行為的基礎，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項不同的價值，即運作的（Operat

55、ional）價值，選擇行為時表現的實際偏好；設想的（Conceived）價值，對選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價值，根據客觀條件選取對象的客觀性質，與其實際運作價值不一定相同。美國社會心理學家羅基奇把價值觀分為兩大類，一類是目的性價值，又稱終極價值，是對生命意義與生活目標的信念；另一類是工具性價值，又稱手段價值，是對生活手段及行為方式的信念。價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。不管對價值觀怎樣劃分，價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。價值觀的主體可以是一個人、一個團體、一個民

56、族，也可以是一個企業。企業價值觀就是指導企業有意識、有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。美國學者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價值觀貫徹于人的整個活動過程的始終，也貫徹于管理活動的始終。它構成人們對待客觀現實的態度，評價和取舍事物的標準，選擇對象的依據和推動人們實踐和認識活動的動力。價值觀的一致性、相容性，是管理活動中人們相互理解的基礎，是組織所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在經常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會交往就會發生困難，這個組織就會渙散、解體，當然也就無法進行正常的管理。美國

57、管理學家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察后指出：他們研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀為公司員工創造出實質意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化

58、內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。（二）企業價值觀的特點1、制約人與人之間關系時表現出濃厚的感情色彩企業價值觀是員工用來判斷、區分事物的好與環、對與錯的。因此，在判斷的過程中，人們自然對那些好的和對的事物表示感情上的支持和贊揚，而對那些被認為是壞的和錯的事物表示感情上的反對和厭惡。2、判定人與自然的關系時具有明顯的審美傾向企業的生產經營過程，既是人與人協作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業員工在改造自然、創造物質財富的過程中，每時每刻都存在著對自身與自然的關系的判，斷，進而作出相應的決策。如企業決策者在建設公司大樓、廠房時，思考采用什么風格、什么色調，應坐落在什么位置，

59、在選擇產品、公司標志等設計方案時，都要受到價值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內容具有客觀性并趨向于真理性企業價值觀從形式上看是主觀的，但其內容是客觀的。正確的企業價值觀反映客觀事物及其發展規律，而且經過實踐的反復檢驗。企業價值觀的威力根源于它的真理性。如果一個企業的價值觀脫離了客觀實際，沒有反映客觀事物及其發展規律，有害的錯誤的價值觀任意泛濫，企業就會在吸取教訓中不斷修正其價值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業沒有能力修正其錯誤的價值觀，企業最終必然走向失敗。4、對員工行為具有一定強制性企業價值觀的形成是一個不斷一致化的認同過程，也是規范、約束企業全員行為的過程。在經營活動實踐中，人們總

60、是從實際出發，逐漸把那些有利于企業生存與發展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業生存和發展的行為，定為壞的、錯誤的或不可行的，從而為員工的正當行為提供充足理由，鞭撻非正當行為。（三）企業價值觀的作用企業價值觀作為企業文化的內核，在企業經營管理中發揮著重要作用。1、為企業生存與發展提供精神支柱企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立，就成為全體成員的共識，成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。人既有生理、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實現等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值