1、案例分析:化學學銀行 基于平平衡記分卡視視角蘇亮德（10009） 王輝輝（40399）馬曉夏（11008）一 案例回顧1.1 化學銀銀行及其紐約約市場部門簡簡介紐約化學銀行是是美國私營商商業銀行之一一，是紐約化化學公司（CChemiccal Neew Yorrk Corrp1968年成成立）的主要要企業。19959年由化化學谷物交易易銀行（Chhemicaal Corrn Excchangee Bankk，1824年成成立）與紐約約信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成紐約化學信托銀行，1963年3月改稱現名。總行設在紐約。化學銀行經營業業務對象有私私人、工商

2、企企業以及慈善善和教育團體體，企業中以以電子、通訊訊、食品、化化學、制造、機機車和農業公公司為主。11991年與與制造商漢諾諾威信托公司司（Manuufactuurerss Hanoover TTrust Compaany）合并并，成為比過過去規模擴大大將近一倍的的新的化學銀銀行。在1994年，紐紐約市場部門門負責管理2270億美元元的個人和小小企業的儲蓄蓄，包括3000多個分支支機構、超過過800個自動動提款機、一一個現代的電電話服務中心心和其他相關關的配送渠道道。部門也為為化學銀行的的抵押、家庭庭貸款和其他他消費信用產產品分擔風險險。這些作為為全國商業路路線由荷加迪迪進行管理，部部門還通過

3、分分支機構的中中間人業務出出售共同基金金。紐約市場部門在在小商業公司司(銷售額在1000萬美元以以下)的儲蓄中占占的份額最大大，大約共有有15萬個賬戶戶，這表示在在中心區域有有24的市場場份額，紐約約市場也宣稱稱擁有消費市市場1617的份額額，其1 5500萬個客客戶持有樂大大約300萬個賬賬戶。圖表1是零售銀行行的組織結構構圖。 圖表1零售銀行的組織織結構圖 （11994年88月）1.2 案例背背景歷史上，零售銀銀行采取產品品導向的制度度，強調通過過有效的收款款及儲蓄過程程，以提高自自身獲利能力力。20世紀90年代是零售銀銀行業競爭最最為激烈的時時刻，市場上上涌現出大量量非銀行的服服務提供者

4、，客客戶分流嚴重重，為了保留客客戶，采取的的低價戰略也也讓化學銀行行的收入增長長捉襟見肘。市市場的發展要要求銀行引進進新的技術，投投資需求在增增長，核心經經營費用也在在增長，致使使銀行腹背受受敵，陷入發發展瓶頸。為了擺脫窘境，荷加迪決定利用平衡記分卡，將化學銀行改變為以市場為導向、為目標客戶提供高質量服務的企業，他的這一觀點得到了管理層廣泛的認可。圖表2紐約市場部門的的財務信息 單位：miillionn$利潤表項實際（19933）milllion$計劃（19944）milllion$預算變動百分比比凈利息收入$693.300$666.800-3.82%非利息收入總額額209.8245.116.

5、83%總收入$903.100$911.9000.97%非利息費用 總工資資及福利$345.700$354.7002.60% 占用及及設備171.31752.16% 聯邦存款款保險金7361-16.44%其他105.4108.63.04%總直接費用$695.400$699.3000.56%總間接費用177.5159.1-10.37%總非利息費用$872.900$858.400-1.66%營業毛利$30.20$53.5077.15%貸款損失準備2.92.4-17.24%稅前收入$27.30$51.1087.18%所得稅1222.587.50%凈收入$15.30$28.6086.93%平均總儲蓄額（

6、bbillioon$）個人客戶$24.30$23.40-3.70%商業客戶4.14-2.44%紐約市場總額$28.40$27.40-3.52%圖表2顯示了紐紐約市場部門門1994年的的預算。凈利利息收入、聯聯邦存款保證證金、個人以以及商業客戶戶儲蓄額的降降低，而非利利息收入總額額的提高，反反映了銀行希希望降低對凈凈利息收入的的依賴，通過過擴大和銷售售付費產品的的方式來促進進自身盈利能能力的提升。為為了實行這一一目標，銀行行要理解客戶戶需要和確定定客戶范圍，同同時銀行也要要開展和為客客戶量身定做做新的業務，如如年金、投資資產品和以技技術為基礎的的支付服務來來滿足目標客客戶的需要。這這在財務層面面

7、反映了公司司戰略目標的的轉變。1.3 零售銀銀行面臨的問問題從案例背景中，我我們可以歸納納出零售銀行行面臨的問題題如下： 20世紀990年代開始始是零售銀行行激烈競爭的的10年。在過過去的10年里，美美國銀行從114 0000家減少到100 000家家，預計在下下世紀初將變變為4 0000家到5 0000家。 客戶要求新新的投資和保保險產品以及及更便捷的操操作銀行業務務的方法。他他們要求銀行行提供新的電電話選擇業務務和更完善的的自動提款機機以便更好的的訪問。這些些改變意味著著個人業務部部門中的儲蓄蓄、取款和現現金支票業務務減少了，而而與客戶高價價值的互動卻卻會增加，包包括新產品的的銷售。但即即

8、使變成了高高價值的服務務，在今后的的10年里銀行行預期經營更更少的分支機機構。 想要生存和和發展的銀行行就要配置先先進的技術，提提供新產品和和通過新渠道道進行服務。另另外，技術是新型型合伙的關鍵鍵因素，特別別是同保險公公司、破產公公司的合伙。同同時，它也是是制定新決策策，吸引和保保持可獲利客客戶的關鍵。 傳統的零售售儲蓄業務的的經營困難，收收人增長緩慢慢是由于較低低的利息率以以及儲蓄資金金流向非銀行行的服務商(如共同基金金)。核心經營營費用和對新新的支付系統統的投資的增增長，增加了了經營的挑戰戰性。 紐約市場部部門有8億美元的經經營費用和88 000名名員工，大資資本家要增加加他們的財產產租金

9、，雇員員要求漲工資資。這些因素素連同低收入入增長使零售售銀行的可獲獲利能力受到到擠壓。二 平衡記分卡卡2.1 建立平平衡記分卡零售銀行的戰略略規劃和財務務部門經理弗弗蘭克威廉在在1992年中中期參加的一一個為期一周周的培訓中，了解了平平衡記分卡的概念念，他立刻認認識到由財務務、客戶、內內部經營、學學習和成長四四個方面組成成的平衡記分分卡能清楚地地規范戰略目標和進進行適當的計計量，這對于于化學銀行的的改革是個行行之有效的方方法。1993年5月月，平衡記分分卡文章的作作者之一戴維維諾頓向銀銀行其他的高高級管理人員員講解平衡記分卡后，銀銀行高級管理理人員就平衡衡記分卡方案達成共識識，并開展工工作。2

10、.2 零售銀銀行的平衡記記分卡弗蘭克威廉是平平衡記分卡的內部部倡導者，勞勞夫蒙特領導導建立平衡記記分卡的日常常活動，諾頓頓提供咨詢支支持。他們把把過去的管理理組分成四個個小組，每一一個小組的責責任是確定平平衡記分卡一個方方面的目標。他們的工作作程序如下：準備工作小組向其成員印印發了平衡記記分卡的介紹紹資料，說明明了平衡記分分卡的原理，財財務衡量的缺缺陷、國外運運用的情況、本本公司目前所所面臨的狀況況等。著重指指明了平衡記記分卡是要大大家結合自己己所處的崗位位明確目標，尋尋找能使企業業成功的關鍵鍵因素，并建建立相應的指指標。明確企業戰略平衡記分卡是圍圍繞企業的戰戰略來確定內內容、目標、指指標的，

11、而零零售銀行的戰戰略是什么呢呢？零售銀行行的經理邁克爾荷加迪指出公司的戰戰略是把銀行行轉變為著眼眼于市場、可可以為目標客客戶群提供理理財服務的組組織。確定成功的關鍵鍵因素在1992年合合并完成后，零零售銀行的紐紐約市場部門門確定了以下下6個關鍵的成成功因素：確定平衡記分卡卡的框架1993年100月，四個小小組確定了財財務、客戶、內內部經營、學學習與成長方方面的目標。財務方面的目標標客戶方面的目標標內部經營方面的的目標學習和成長目標標制定評價指標根據上述四個方方面的具體目目標，在下級級管理人員的的幫助下，小小組開發了他他們設計的平平衡記分卡的目標標的計量指標標。19933年底，所有有小組對紐約約

12、市場部門的的平衡記分卡卡取得了一致的意見，如下下圖：三 平衡記分卡卡的影響3.1 簡化戰戰略說明平衡記分卡的一一個直接影響響是簡化了銀銀行的戰略說說明（如下表表）。以前要要使用左邊的的五個方面來來向公司的88 000人人傳達戰略，現現在只要用與與平衡記分卡卡的三個觀點點相聯系的三三個核心戰略略主題。最初的說明 核心戰略略主題 平衡記分卡卡著重于吸引市場場 轉轉變客戶/利潤組合 客戶增加付費收入提高服務質量 提高生產率率 內部提高經營效率促進連續的學習習和提高 創造一個個有能力的組組織 學習和和成長3.2 目標結結果和業績動因的的關聯平衡記分卡的目目標與評價指標既保保持一致又相相互加強，它它構建

13、了提高高生產能力和和實現長期財財務目標之間間的聯系。圖表5展示了財務務目標與客戶戶、內部經營營、學習和成成長這三個產產生目標結果果的業績動因因之間的聯系系。圖表2收入增長戰略目目標財務方面財務方面客戶方面內部經營方面學習方面提高收益開發產品交叉銷售產品線理解客戶群增加客戶對我們財務建議的信任廣泛收入組合雇員滿意提高客戶信息獎勵系統設定擴大技術（財務計劃者）上面這個因果鏈鏈說明了銀行行的決策如何何實現。如果果銀行擴大并并增加零星客客戶同銀行進進行交易的理理財產品組合合，那么它必必須把它的形形象從狹隘的的銀行服務提提供者轉變成成為目標客戶戶群體提供財財務建議和服服務的主體一個目標標就是增強客客戶對

14、我們財財務建議的信信任。這就要求我們們達到三個內部方面面目標：理解解顧客群；開發新產品品；交叉銷售產產品線。這些內部過過程是執行銀行的的廣泛收入組組合戰略的關關鍵，它自然促成學學習和成長方方面的目標：銀行的客戶戶經理必須擴大大他的技能，并并能就擴大的理財財產品組合進進行可信和知知情的溝通。新新技術、獲得得決策信息、均均衡的激勵將將有助于產生生更多有生產產能力和技術術的員工，而而這些員工使使內部經營目目標得以實現現。3.3 計量客客戶的盈利能力平衡記分卡加強強了以客戶為為中心的要求，特別是獲得得更有利潤的的客戶組合并并保持和深化化銀行同優質客戶的關關系的要求。消費者市場管理理部門最近完完成了對零

15、售售銀行的1220萬個儲蓄蓄家庭的檔案案分析，并給給每個家庭制制定兩個分數數。其中，利潤潤分數結合了了收入和費用用，這些費用用是與儲蓄、消消費者和住房房貸款相聯系系的，從而得得到四個盈利水平：首要的：盈利最最多的客戶高級的：從付費費收入以及超超過銀行提供供產品和服務務的成本的收收入中盈利的的客戶中級的：銀行提提供的產品和和服務只能產生微利的大大多數客戶低級的：只能產產生非常少或或不產生利潤潤的客戶 目前銀銀行數據庫有有300萬個賬賬戶，銀行可可以對賬和查查看數據，同同事可以看到到儲蓄、信用用卡和短期貸貸款賬戶，并并了解每個賬賬戶和每個客客戶的盈利能能力。通過識別盈利客客戶和不盈利利客戶的確定定

16、特點，管理理層可以考慮慮如何把不盈盈利的賬戶轉轉變為盈利的的，例如，改改變收益信貸貸、改變最小小余額或者引引人收費以及及較好地控制制費用波動。3.4 對支行行進行銷售計計量平衡記分卡指標標之一“每個個銷售人員的的銷售合同”，這是零售銀行對支行進行評價的一個結果指標。其原因鏈的起點指標是“如何與客戶取得更多的銷售聯系”。產生新銷售的一一個必要條件件是銷售人員員有較多的客客戶聯系。因因此，平衡記記分卡能鼓勵勵銷售人員做做更多的銷售售，因為銷售不再是隨隨意的和不連連續的，不再再是時間允許許才去做的事事，銷售變成成了要找時間間去做的事。3.5 對管理理層的意義平衡記分卡在化化學公司的價價值在于它把把兩

17、個公司的的管理組放在在一起。因為為哈諾渥制造造者公司的政政策是由一個個強大的人事事中心制定的的；而化學公公司卻依靠分分權經營。他他們合并后，兩兩種文化會產產生不可避免免的爭執。平衡記分卡使得得高級管理者者著重于一個個共同的目標標，即為零售銀銀行制定新戰戰略，并為高級管理者者提供了一個個積極的方面面，即著重于于在學習環境境中服務顧客客的思想。平衡記分卡卡還對優質服服務和目標客客戶進行了具具體的、可操操作的定義。四 推行平衡記記分卡過程碰碰到的問題平衡記分卡的建建立給化學銀銀行帶來了積極影響，但但在推行平衡衡記分卡過程程中，碰到了了很多的問題題。關于指標方面的的問題如下：部分指標很難達達到，而且在

18、在改進后的數數據系統被開開發出來之前前，無法判斷斷替代指標或者者原有的指標標，哪個更合適適。另外，一些新新的指標如決策工作償償債能力、決決策資源排列列等數據沒有有被責任部門門建立起來。我們有許多關于于客戶滿意程程度和客戶獲獲利能力方面面的信息，但但是沒有客戶戶收益和保持持方面的數據據。即使當我我們有一些數數據(如在不同渠渠道的混合交交易)，我們也無無法把不同系系統中的信息息結合在一起起，結果我們們無法建立一一個可信的基基礎。一些指標并沒有有結合起來，可可能導致行動動與目標脫節節。沒有確定平衡記記分卡四個方方面及其對應應指標的權重重。一個企業業不同時期的的戰略重點有有所不同，平平衡記分卡的的四個

19、方面及及其對應指標標也有輕重緩緩急，因此有有必要確定平平衡記分卡四四個方面及其其對應指標的的權重。關于溝通和加強強戰略方面的的問題如下：目前平衡記分卡卡體系中僅僅僅是銀行高層層管理人員在在參與，并沒沒有在全體員員工中普及。一些平衡記分卡的項目是通過每月通訊(“新聞和視點”)和年度分店管理者會議的方式傳達給雇員的。平衡記分卡沒有作為一個新的管理工具傳達給各個層次的雇員。銀行推行的平衡衡記分卡雖然然從財務、客客戶、內部經經營、學習和和成長四個維維度說明了公公司的戰略，但但并沒有落實實到每個部門門，也就是說說沒有結合每每個部門實際際將目標和指指標分配下去去，導致部門盲盲目的執行，而而不是主動采采取措

20、施達到到目標，從而而可能使得改改革流于形式式。五 管理建議 針對零零售銀行在推推行平衡記分分卡過程中碰碰到的問題，我我們提出了幾幾條改進建議議：針對指標方面的的建議：由于平衡記分卡卡在銀行的應應用還處于初初級階段，改改進后的數據據系統也尚未開發出出來，因此指指標的缺失和和不完善只是是暫時的。要要克服這些問問題，需要高高層管理人員員、專家學者者以及各級員員工的通力合合作配合，才才能建立適當當可行的指標標。此外，已已經建立起來來的指標不是是一成不變的的，還要根據據指標反饋的的情況定期考考察指標。每季或或每月應準備備一份關于平平衡計分卡評評估指標的信信息藍皮書，以以供最高管理理層進行考察察，并與分散散經營的各分分部和部門進進行討論。在在每年的戰略略規劃、目標標設定和資源源分配程序中中，都應包括括重新檢查平平衡計分卡指指標。公司自身或者外外部的賣主無無法收集客戶戶收益和保持持方面的數據據，可以聘請請內部的專家家。同時也可可以聘請專家家把不同系統統中的信息結結合在一起，以以便于完善數數據庫，制定定適當的指標標。管理層在平衡記記分卡的設計計上加強因果果關系鏈的設設置。學習與與成長是解決決企業長期生生命