1、XXXX學習資料：華為整理時刻：風過無痕2020 年華為公司人力資源治理體系一、公司人力資源治理的組織體系圖華為公司人力資源治理體系二、人力資源治理委員會的職責、成員與運作1、 人力資源治理委員會HRMC）的職責：HRMC 負責治理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務進展提供支持：同時關于人力 資源領域的戰略問題向 EMT 提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。2、 人力資源治理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管：依照具 體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。秘書機構：人力資源部3、 人力資源治理委員會的運作：三、人力資源治

2、理部工作職責1依照公司總體業務進展戰略的需要，提岀相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并且實現關于公司全球人力資源業務的治理。經過關于人力資源體系與機制的完備與推行, 為公司業務正常運作及進展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。和有效運作，促進公司業務順利開展。長期業務進展得到人力資源的有效支持。依照公司業務進展狀況，經過制定有效的績效治理和鼓舞政策并且組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可連續進展。建立、完備并且推行有利于職員成長的職業進展機制，經過培訓、培養和任職資格治理, 促進職員能力的提升和人崗匹配。企業文化，促進職員與公司關系的和諧和進展。進行即時、有效的鼓舞，連續

3、吸引、保留優秀人才和關鍵職員。制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。四、人力資源治理部與干部部處）的工作界面人力資源部是干部部（處）部部（處）緊密接合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的中基層職員績效考核方法后，各干部部處）在此方法的 范疇內，接合研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性 的各部門績效考核規矩。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案， 在人力資源部的監控和指導下實施。第二章治理者的人力資源治理職責各級治理者是公司人、財、物、信息等項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中

4、， 人是最積極、最活躍、也最具有制造性的要素。財、物、信息等資源也只有經過人關于其的合 理使用與組合，才能使它們發揮更大的價值。各級治理者作為公司各項資源的掌管者，負有 使這些資源為公司制造更大價值的直截了當使命。故各級治理者要使用好這些資源，第一要 使用好人。正如公司在干部治理中所強調的各級治理者第一是一個人力資源治理者”。人力資源治理不止是人力資源治理部門的工作，而是全體治理者的職責。各部門治理者有責任記錄、指導、支持、鼓舞與合理評判下屬人員的工作，負有關懷 下屬人員成長的責任。下屬人員才能的發揮與關于優秀人才的舉薦，是決定治理者的晉升與人事待遇的重要因 素。圖：治理者的人力資源治理職責第

5、三章職位與任職資格一、職位治理1、 什么是職位職位是連接職員與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結果為導向：職位是動態的。2、 職位分析職位分析確實是收集、分析、整理與職位相關的信息，關于職位進行準確描述的進程。一分析而非排列職位分析將職位分解成假設干組成要素，試驗這些要素，再將這些要素依照容易明白得 的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆亳無關聯的、瑣碎的工作的排列。一分析的是職位而不是任職者涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。一鑒于事實而不是判左一描述的是職位現狀而非假設職位分析者的責任是了解職位在某一特左時刻的狀況。職位描述不應成為關于以往職位職 責或以后設

6、想的描述。職位分析流程職位分析是一個了解職位，并且將英信息以便于他人明白得的方式描述出來的進程。職位 分析一樣囊括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息： 將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。要緊采納職位說明書的格式。（3）職位分析的內容職位分析的內容囊括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范疇、應負責任與衡 量指標、任職要求、工作依據。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，依照職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分 為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會依照業務 開展的需要，左期進行修訂。治理族：關于團隊目標的達成負

7、直截了當責任。把握一左的治理知識，治理一泄范疇的預 算和資源，應用打算、組織、和諧、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。營銷族：直截了當而關于客戶承擔銷售目標，或負責市場進展戰略及策劃、市場開辟等工 作的職位。技術族：直截了當面關于產品（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品 （含服務）在研究、開發、設計、測試及生產進程中具體問題的職位。專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直截了當制造價 值崗位提供支持的職位。操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確怎且工作內容反復性 高的職位。4、職位評估職位評估是經過關于各職位進行比較或按預左的尺

8、度加以衡量，以確左職位關于組織的相關于 價值的進程。HAYGROUP 多年的實踐體會說明，有三種差不多的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是一切職位共有的，能夠經過它們進行可同意的職位大小的評估。HAYGR OUP法把關于這三種要素中每一種要素的判左接合起來確立職位總體大小。摸索的挑戰：應負責任分為：行動的自由度、阻礙的范疇、阻礙的性質。每種分要素均有一種連續性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員 經過判左，選擇最契合被評估職位的相關說明來把各種職位泄位于適當的級別。二、任職資格基礎知識1、什么是任職資格任職資格是指在特左的工作領域內，依照任職標準，關于工作人職員作活

9、動能力的表明。 任職資格表達個人屬性，一指在現實工作環境中完成任務的能力，二指能按企業標準來 滿足業績要求的能力。任職資格表達了組織需要，也表達了任職者的職位勝任能力，是決泄 個人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態的，隨著企業和業界的進展而進展。2、任職資格治理的目的做實，按做實給予評判。連續改進，以職業化的職員隊伍參與國際競爭。司的連續性進展。3、任職資格治理的原那么均以職位需要為依據。以任職能力為核心。任職資格治理的核心是職員任職能力的提升。關切績效優秀的職員。任職資格為績效優秀的職員提供更多的進展機會。4、任職資格與職業進展通道任職資格與職位相接合，為職員提供了任職通道。公司任職通道為雙

10、向晉升通道，如下 圖。5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致，但不囊括操作族。6 1 級6 5 級：1 級5 3 級：3 級5 級。等、一般等、基礎等、預備等。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結構囊括差不多條件、核心標準、參考項。核心標準：任職資格的核心要求，囊括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：囊括品徳、個性特點。2、 任職資格標準開發任職資格標準開發一樣要經過以下步驟：標準開發需求分析、標準撰寫與評審、試認證 與泄稿、簽發與公布。一切任職資格標準由人力資源治理部統一簽發和公布。3、 任職資格標準修訂任職資格標準應定期進行凝視與修訂。四、任職資格認證任職資格

11、治理不止是認證，應囊括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工 作體會積存、資格認證/復核、獲得資格、連續改進。資格認證工作由部門干部部（處）體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。任職資格評審內容：認證、復核進程是否規矩，認證復核認證結果是否合理、公平，不 同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致：任職資格結果是否與認證打算一致。結果反饋：評判意見（優點與改進點）由考評人員現場向職員反饋：資格等級那么要通 過評審、報公司批準后，才能向職員反饋。經公司批準后，職員即獲得任職資格，有效期兩年。職員能夠經過網上平臺查詢（查詢w3.huawei ）。五、任職資格應用1、 提升職員任職

12、能力任職資格標準能夠為培訓提供需求，牽引職員學習：認證復核進程中提岀的改進點，用 于指導職員制訂改進打算、有針關于地參加培訓及相關錘煉：用于關懷主管合理地分配工作任 務、有針關于性地關于職員進行輔導：為培訓機構有針關于地組織培訓提供參考。2、 在職位治理中人員選拔與調配：顯現職位空缺或依照組織需要進行崗位調配時，優先從已獲得 職位要求的任職資格的職員中選拔、聘用：關于外聘請時，能夠參照相關職位的任職資格標準 確定聘用標準。未經過者不得上報審批。任職資格等級的職員，職級不得上調。3、 在人力資源計劃中：職員任職資格分布，是制訂人力資源計劃重要依拯。4、 在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重

13、要參考依據。5第四章人員選拔與流淌渠道一、聘請一切聘請崗位需經過聘請調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員 聘請的打算性和前瞻性，聘請崗位必需包含在部門的用人打算中。關于打算外的崗位，部門 必需單獨進行申請，申請內容囊括人員聘請的緣故、該職位的職位說明書。聘請調配部依照年度用人打算和各部門用人標準（職位說明書 1 審查聘請崗位信息，假 設不各部門用人標準（職位說明書）。各部門干部部依照崗位需求申請表的要求，向聘請調配部提供聘請崗位信息，并且保證 信息的完整性、準確性和規矩性，廣告部實施廣告投放。公司緊俏的髙級人才、專門專業人才在其他聘請渠道難以滿足崗位補充需求（到位時刻、 任職

14、要求）的情形下能夠選用獵頭公司來聘請。部需將聘請信息提供給獵頭公司。二、內部調配1、左義：內部調配是因為各種緣故而發生的職員所在崗位的變動（囊括部門、職類、 職位的變動）。2的科學、合理、規矩地流淌。3、形式：組織調配（1轉崗：特指在崗位變動進程中，部門不變，職類發生變動的調配行為。部門發生變動時納入組織調配統一進行治理。專門調配（囊括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）4、內部調配原那么1）以業務為導向的組織調配原那么人才的流淌必需契合公司的業務進展需求，且職員的內部流淌需實現組織和個人價值的 雙重增值，原那么上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業務部門依照業務計劃和人力 計劃進行有組

15、織性的調配。契合崗位需求原那么崗位發生長期變動時（原那么上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人打算，以 使人力資源得到合理的配置和使用，保證組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的職員任 職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態度或品質不行的職員不得流入內部勞動力 市場，調出部門須關于輸岀職員的質星負責。5、轉崗的治理應盡快幸免在無關聯性職類間進行內部調配。受控職類變化職類族之間的變化（如，技術族變為營銷族）專業族中二級職類的變化（如，財經類變為人力資源類）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的英它職類變化。受控職類變化的調動需經過人力資源部審核，其他職類的變化由各部部制怎治理實

16、施 細那么。三、崗位適應性培訓1、定義:崗位適應性培訓是指公司關于崗位適應性差的職員，以及因為工作作風后進而導致本部門 職員士氣低下的中基層干部進行的教冇和培訓活動。2、目的：增強職員的責任心和危機感，調動職員的積極性和進取心，關懷職員正確認識自我和調 整心態，即時發覺公司治理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規矩化和制度化，加 強關于崗位適應性培訓工作的治理和監督。3、培訓關于象的確定程序：5 和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上訣別簽字，同意某職員同意崗位適 應性培訓，同時須在審批表上注明該職員表現的具體事例。各部門部部(處)接到職員崗位適應性培訓審批表后，負責調査核實該職員脫崗參

17、加 培訓的真實緣故。務部門干部部(處)經核實脫崗貞實緣故后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月 15 日前報送人力資源部總監審批。培訓是公司人力資本增值的重要手段,關于職員最正確的培訓方式確實是在工作實踐中不斷導，使其不斷進步。企業培訓的最大特點確實是與工作相接合，學以致用。一、公司職員培訓體系簡圖二、新職員培訓1、企業文化培訓培訓關于象：一切由華為技術及子公司聘請的新職員員了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，把握必備的差不多工作技能。新職員參 加完培訓之后，需經過心得總結、行為規矩、知識考試三方而的考核，合格之后才有資格進 入業務部門。培訓時長：2周培訓內容：銷、IP差不多常

18、識小辦公軟件常識沢時刻治理八質量治理基礎知識沃EHS.有效勾通、積極心態企業制度培訓：人力資源治理制度、信息安全與保密意識、知識產權與專利2、 一營培訓培訓關于象：要緊針關于全球技術服務部安裝愛護新職員、市場部從事營銷工作的應屆 半業生和研發應屆申業生。況，熟悉服務流程和規矩、把握與用戶交往的技能，具備成為以后技術支援專家、國內國 際營銷專家和優秀產品研發人員的基礎。培訓時長：3個月產品技術培訓、服務規矩培訓、工程安裝實習、設備愛護實習責任部門：全球技術服務部3、 二營培訓培訓關于象：一切一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員員。培訓時長：1.5個月訓。責任部門：國內營銷培訓二營4、三營培訓培訓

19、關于象：一切的研發新職員訓與錘煉，減少、排除研發人員做人和做事的稚嫩，熟悉研發流程和規矩，培養合格的 研發工程師。培訓時長：3天ITPM技能、研發業務培訓。責任部門：產品與解決方案培訓部三、在職職員培訓在職職員培訓分為部門內部學習與指導和公司統一培訓。1、 部門內部學習與指導：導師制：導師制是培養新職員專門有效的方式，經過一帶一，能直截了當快速地關懷新職 員成長。部門內的業務研討：是一種非正式的培訓方式，可依照需要隨時進行一些專題交流研 討。0 部門專有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是英他部門的相關 人員關于本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。2、 公司統一培訓:咨詢華為

20、大學；咨詢本部門的培訓接口人； 咨詢本部門的培訓部；上公司的：/Learningweb網站查詢。第六章績效治理一、治理者在績效治理中的職責治理者要經過治理下屬來達成所管轄組織的績效。經過關切職員的進展，關懷他們提高 自身能力，建設髙績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所謂 績效治理是治理者與職員就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協助職員 成功地達到績效目標的治理方法。績效治理應該是治理者日常治理工作的一部分。作為治理者，在績效治理中要做哪些情況？你期望他們達到的目標結果：優點與不足，輔導職員提髙能力并且和他們共通探討如何才能改進個人績效：效中等偏上和績效正常的職員，使他們快速成長；識別需

21、要改進的職員，讓他們了解到 自己的績效所處的位置，并且輔導和敦促他們不斷改進：聚焦在連續的績效改進上，在部門/二、華為公司關于績效治理的要求績效考核是立足于職員現實工作的考核，強調職員的工作表現與工作要求相一致，而不 只是鑒于其在本部門的工作時刻進行評判。績效考核必需自然地融入部門日常治理工作中，才有其存在價值。雙向勾通的制度化、 規矩化，是考核融入日常治理的基礎。關懷下屬提升能力，與完成治理任務同樣差不多上治理者義不容辭的責任。治理者要以日常治理中的觀看、記錄為基礎，注意左呈:與宦性相接合，強調以數據和事 實說話，強調職員的工作表現與工作要求相一致。關于跨部門的職員，工作分為本部門工作和跨部

22、門團隊的工作，沒有派岀的概念。考核 期初功能部門應界左績效評判者，考核前，須充分征求績效評判者(如，PT 經理、項目 經理)的意見與評判，并且依此作為考核依據：作為績效評判者也應即時提供客觀的反饋。三、PBC 績效治理循環PBC 驟(如圖示)：績效目標、績效輔導、績效評判、績效反饋。(一)、PBC PersonalBusinessComniitment 的英文縮寫，中文說明為個人績效許諾。P BCC 的使用貫穿整個績效治理過 PBC 諾，制訂的個人績效許諾應契合 SMART 原那么。PBC 模板：結果目標許諾(Win)目標許諾權重衡量標準分數執行措施許諾(Execute)目標許諾權重衡量標準分

23、數團隊合作許諾（Team）目標許諾權重衡量標準分數設泄 PBC 目標的來源：1、來源于”部門目標或公司戰略目標，表達出關于部門績效的支撐。2、來源于職位應負責任。3、來源于業務流程最終目標，表達出該職位關于流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，表達出該職位關于跨部門團隊目標的支持。（二）、PBC績效輔導PBC 績效輔導時期是治理者輔導職員共通達成目標/打算的進程，也是治理者收集及記 錄職員行為/結果的關鍵事件或數據的進程。治理者應注重在部門內建立健全”雙向勾通 制度（囊括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制 度等），實施績效跟蹤、依照實際工作情形關于目標進

24、行必要的調整、輔導職員、共通解決問 題。（三）、PBC績效評判PBC PBC 個人績績效等級標準立義泄義摘要杰岀實際績效經常顯著超出預期打算/目標或崗位職責/分工要求，在打算/目標或崗位職 責/分工要求所涉及的各個方而都取得專門杰出的成績。良好實際績效達到或部分超過預期打算/目標或崗位職責/分工要求，任打算/責/分工要求所涉及的要緊方而取得專門杰出的成績。正常實際績效差不多達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，無鮮明的失誤。需改進實際績效未達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，在專門多方面或要緊方面 存在著鮮明的不足或失誤。關于要緊精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/年度考

25、核時，原那 么上采納項目組的評判結果；假設有不同意見，須與項目組充分勾通，達成一致。原那么上，12、 項目組是職員的績效評判者，依照職員個人績效許諾的達成情形，做出客觀的評判 并且提供客觀事實依據。績效評判者關于績效評判的公平、公平性和事實依據的真實性負責。3、 直截了當主管的上級主管為考核復核者，關于考核結果負有監督、指導的責任。考核 復核者不得擅自更換職員的考核結果。假設關于考核責任者的評判有疑義，應同考核責任者溝 通和諧解決。（四）績效反饋評判結果經考核復核者同意后，經過充分預備，直截了當主管作為考核責任者必需就考 核結果向職員進行正式的而關于而的反饋勾通，內容囊括確信成績、指出不足及改

26、進措施，共 同確泄下一時期的個人績效目標。關于考核結果為 需改進（）者，還需專門制泄限期 改進打算。版權一切2005 華為技術四、中基層職員季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員鼓舞渠道企業中人員的鼓舞方法有專門多，人力資源治理中的專門多方法的目標差不多上為鼓舞 職員更有效地工作，使職員的價值最大化，從而達成企業增值目標。在人力資源治理中績效 治理與任職資格治理均是企業關于職員鼓舞的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文 件可依據的職員鼓舞方法要緊是榮譽獎方法.的說明是否解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽獎有哪些？問：個人獎如何進行獎勵？別的獎勵。問：集體獎是如何進行獎勵的？答：集體獎發放

27、集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為 1000 元 人民幣；二等獎獎金為 800 元人民幣；三等獎獎金為 500 元人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體 獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團 隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅：每個金牌團隊獎勵獎金 2000 元人 民幣。問：可不能夠為關于本部門工作有奉獻的英他部門職員評榮譽獎？答：鼓舞跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由職員（團隊）參與協作部門為 其申報榮譽獎勵，審批經過后，協作部門需將該職員（團隊）獲獎信息周知其

28、所在一級部門 榮譽責任人。由協作部門為獲獎職員頒發獎品及證書。問：榮譽獎審批的進程如何？答：各部在本年度內設立的獎項，經部門討論確泄，榮譽部審核經過后，以部門文件形 式發放。各部門可依照各自的實際情形制左具體的榮譽獎實施方案，各業務部門即可據此實施評 定。第八章人員處罰渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的治理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在而關于這些情形時，我們將如 何處理？1、華為公司職員假如違紀了，有沒有相應的處分參考文件？有。華為司發（1999） 243 號文件”華為公司紀律處分治理試行規泄”。2、什么是違紀行為？凡是違犯了公司及部門制立的有效的規章制度或治理規則的行為，都叫違紀行

29、為。3、華為公司的紀律處分有幾種？華為公司的紀律處分有八種：通報批判、勸告、嚴峻勸告、罰款、降嶄、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批判、勸告和 300 元以下（含 300 元）罰 款：二級處分：囊括 300 元以上罰款、嚴峻勸告；專門處分：專指辭退；在關于違紀職員依違紀情節輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情形同時給予較輕 微的處分，如受降嶄處分的（一級處分），同時受到勸告處分（三級處分）。二、治理者在紀律處分操作中的職責5、 部門主管能夠直截了當審批關于職員的紀律處分嗎？不能夠。各

30、級紀律處分（除辭退外）二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部處）一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。6、 部門主管在紀律處分操作中能夠做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或苴他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主 管要（以下簡稱報告單）：部處要依據投訴書填寫報告單（或干部處假如確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節的輕重提岀處理意見。關于違紀的左級及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分奏效后，干部部（處）即時通知過失人的主管，過失人的主管即時將處分情形通知 過失人。被處分人關于紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應趕忙進行調 査了解，假如確認處分是公平合理的，

31、流程終止；假如確認處分不當，那么與相關部門協商 解決。7、 紀律處分的操作有沒有時刻限制？、紀律處分從提出到奏效或被否決不超過十個工作日。內向人力資源部榮譽部提岀申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。第九章考勤與人事治理一、考勤治理1、考勤治理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤治理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行 T,自重視。因為：的工作環境；考勤工作是一項重要的人力資源基礎治理工作，考勒數據的準確性為嶄酬運算與發放、 年休假運算等工作提供了重要依據，同時也作為職員勞動態度考評的依據；考勤工作與職員利益緊密相關，會引起職員的高度關切，處理不行，會阻礙職員的情結 和中意度，需要認真關于待。2、治理者考勤單據審批規矩考勤系統操作權限分散治理后，務級治理者成為考勤單據審批程序的最終監控點。經相 應級別主管審批經過的考勒單據將直截了當作為系統考勤數據的原始依據。為敦促治理者公 平嚴明地執行公司考勤治理制度，即時有效地行使審批權限，特作如下規則：治理者在行使審批權限時必需以華為公司考勤治理制度為指導，公平嚴明地執行考勤 治理制度。如因治理者審批單據不嚴格而使職員的考勤記錄失真，將視情肖輕重給予責任人 三級或二級紀律處分。治理者應在既定的權限范疇內行使審批權。如發覺治理者越權