1、六西格瑪學習心得 恒生廠區 汪一棟 六西格瑪是質量管理的工具和 手段，六西格瑪管理專家得？s?潘德認為，六西格瑪是一種綜合的管理法,通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改 進管理，發明新的業務流程。當前我們集團正在著手實行和推行 6 西格 瑪管理，以進一步提升企業管理水平，提升企業競爭力，那么六西格瑪 的推進如何入手，有必要說說自己的淺見： 其一，觀念轉換 科學管 理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科學的基礎，因此重視數 據管理，減少主管臆斷，排除模糊概念，是推行六西格瑪管理首要解決 的問題。六西格瑪管理正是一種基于事實和數據的管理，是一種測量標 準和偏差的工具，

2、他的最大特點是可計量性，小到單一產品和服務可以 衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業都可以計量。 在所有人 的頭腦中，首先要排除 “差不多”、“還可以”、“可能是”、“應該是”這樣的 表述方式和觀念，只有去除企業所有人員中模棱兩可的觀念隱患，讓科 學的數據說話，企業的產品質量才“丁是丁，卯是卯”，企業的管理才有科 學和健康可言。 其二，科學推進 提出目標、超越目標，六西格瑪 管理是一種目標管理，失去目標，就沒有動力和方向，六西格瑪管理是 一紙空談，只有把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。六西 格瑪的目標制定，是基于顧客期望，是階段性的，不斷提升的，應該遵 循目標超越目標超越的層層

3、推進模式，在目標的提升中完成六西格 瑪管理的提升，才能真正使企業在一條規定好的軌道里良性循環前進。 其三，打造六西格瑪文化 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的 不竭動力，企業文化的內容豐富多彩，主要包含經營哲學、價值觀念、 企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度等諸多方面。六 西格瑪管理應該立足于價值觀念的塑造和團體意識的培養，很多企業里， 人們有時不知所措，不知道自己的目標，而通過六西格瑪文化的培養和 熏陶，讓每個人知道自己應該做成什么，應該怎么做，整個企業洋溢著 熱情和效率，形成一種自律、自主、自然的運行狀態，使整個六西格瑪 管理運行暢然，把六西格瑪管理塑造成一種主動改進型的

4、動態管理。其四，善于發現 把六西格瑪管理變成重新審視企業的工具，使企業在 推行六西格瑪管理的過程中，找到一個能夠更加細致入微的狀態來重新 觀察企業的契機。在這種狀態下人們會驚訝地發現，以往的零缺陷蕩然 無存，各種缺陷切切實實存在于企業的角角落落。這是促使我們主動做 點什么的動力和根源，員工會不斷地自身六西格瑪是否真實完善，企業 是否真的完美，看到問題的出現，即自然能夠想到該做什么，能做到什 么，如此，一個始終處于不斷改進的過程中的企業形成了。 其五，合 作、學習 六西格瑪管理的終極目標是客戶滿意，企業內任何部門都是 基于這個目標在運轉，像我們這樣的生產型企業，較之其他類型的企業， 流程環節最多

5、、涉及部門最多，這就必須形成目標一致、通力合作的氛 圍，這是六西格瑪推行能夠成功的關鍵因素。另一重要因素就是適應六 西格瑪管理持續改進需要的人員素質，以這個條件激發所有人的學習熱 情，實現管理水平的提升。 其六、務實避虛 要務實，這是所有工 作得以成功的根本保證，六西格瑪同樣如此。務實的結果就是實效，務 實的六西格瑪管理就是真正滿足客戶需求。我們應該繼續秉承 9S 推行中 的務實態度，隨著實踐的經驗積累，如同 9S 管理一樣，把六西格瑪從單 純的一個流程化、模式化的運行模式，不斷優化、整合成為一種管理哲 學思想，形成一種氛圍。成為我們有效的斷不優化自己業務流程的方法。 我們企業的六西格瑪管理剛

6、剛起步，距離真正實現目標并不斷提升和優 化還有很長的路要求，還有很多東西需要我們去學習和思考，我想，有著 9S 和 TPM 推行的經驗和優 勢，有著良好的員工基礎，有著優秀的企業文化，六西格瑪管理在我們 學員心得體會 企業必然可以閃耀出他應有的光輝.選摘董友明 中航工業西航西航動力副總工程師精益六西格瑪是系統地解決問題的方法和工具，是基于數據的 決策方法，強調用數據說話，而不是憑直覺、憑經驗行事。六 西格瑪通過對真實數據進行科學分析得出結論，告訴我們問題 的癥結所在。可以有力地指導現場生產，提高產品質量。我們 所在的企業往往有著諸多領域需要或值得改進，然而目前我們 擁有的資源有限，決定了我們必

7、須將重點放在那些顧客最關注、 對企業影響最大的地方，不斷提高顧客的滿意度，同時提高我 們企業的市場競爭力。 曲毅 中航工業黎明 管理與創新部主 管工程師 近一年的六西格瑪培訓結束了，經歷痛苦與艱辛 的歷程，解答了我心中對于六西格瑪、精益、平衡計分卡、EVA、 現代生產管理等多種管理工具并存于管理體系中的疑惑。心得 概括起來即是兩個 “中心”、一種方法、一個精神：以顧客為中 心；以過程為中心，追求持續改進；科學的問題解決方法；以 黑帶為龍頭，發揮團隊作用。 溫學兵中航工業西航 車間工 藝室主任 精益六西格瑪需要處理整個系統的問題，同時要 分析和解決的問題也更復雜，需要與不同的部門進行溝通，需 要

8、得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。 領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承 諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只 有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。 王貴春 中航國際北京公司 經理部主管業務經理 黑帶學習是 一次超越自我的過程，意味著需要不斷地追求，頑強地奮斗。 黑帶意味著走前人沒有走過的路，不斷在工作中尋找新的起點。 今天無論是否能取得黑帶資格，我都會把今天作為新的起點、 新的開端，黑帶并非結束。 邰炳芳 中航工業吉控 工程技術 部工藝員 自從學習六西格瑪后，我深深地感到六西格瑪對 現代企業不可估量的作用。作為一種管理

9、工具，六西格瑪可以 幫助企業改善流程、降低廢品率、提高工作效率、減少浪費等 等。而作為一種管理思想，六西格瑪引導企業以流程、品質、 浪費為關注目標，從而最終達到強健企業骨骼，提升企業產品 競爭力的目的。 六西格瑪是一種方法，是一種理念，只有 企業中掌握方法的人多了，理解理念的人多了，才能真正使企 業有脫胎換骨地提升。現階段，我們還得秉承這種理念，掌握 這種方法，在企業中孤獨前行，奮力求變，為六西格瑪的普及 盡自己的綿薄之力。 劉嘉 中航工業紅林 總師辦副主任 曾經有人跟我說，六西格瑪不過是一種管理或者計算的工具而 已，在學習綠帶及應用的過程中，我也有過類似的想法，但是 在參加完黑帶培訓以后，我

10、不得不說，我之前所了解的，不過 是滄海一粟，廣廈一隅。六西格瑪的精髓在于團隊， “不是一個 人在戰斗”的最完美體現；六西格瑪的基礎在于海納百川，六西 格瑪自成體系，卻又包容并舉；六西格瑪的好，更在于持續， 需要我們每一個六西格瑪學員用百般的熱情不斷努力推廣下去， 才有可能真正從本質上促進企業的發展。 繆萬勝 中航工業 上電所 軟件工程研究室主任這幾年我參加過許多培訓，有技術的，也有管理的。六西 格碼學習是我感到最實在，也最辛苦，同時也是收獲最多的一 次培訓。這種收獲不僅僅指六西格碼知識本身，在做事方式、 思維方式上都給我帶來了許多新的思考和改變。 尹俊成 中 航工業金城 南京機電中心科研管理部

11、副部長 邊學習邊實踐 是六西格瑪教學的最大特點，既強化理解鞏固學習，又能使企 業見到實際的效果，為企業創造價值。六西格瑪是對企業現有 的做事習慣的一種挑戰，數據說話是對權勢說話、權威說話的 一種挑戰。六西格瑪打破了部門間的壁壘，從各自為政的本位 主義，轉為橫向聯合團隊契約式的協作。六西格瑪把高級的統 計技術簡單化、程序化、平民化。 非常感謝各位老師，他 們的博識、敬教、以及個人魅力深深地感染著我。 蔡永波 中航工業凱天 精密機械加工廠廠長 學習的過程就是進步的 過程，員工對變革的接受度是決定最終成效的關鍵點之一，管 理企業不能像宗教信仰一樣來管理員工的思想，但可以通過理 論認知、實踐認知、每個

12、人的需求層次展開激勵，達到提高員 工變革接受度，激發員工創新創造活力的良好效果。 曾濤 中航工業成飛 數控加工廠廠長助理 學校的學習是科學知識 的積累，是讓我獲得認知世界的技能，告訴我客觀的世界如何 存在，讓我具備自我學習能力。而精益六西格瑪的學習是在工 作后最讓人震撼的一次經歷，是一次跨度最長的學習，是一次 需要自己深入現場的學習，是一次需要閉卷考試的學習 它不 僅僅給了我知識，六西格瑪的知識，更重要的是它給了我一種 系統思考問題的思想。如何抓住問題本質，如何抓住問題的核 心，需要我們思想的提高，否則，在有限的生命和時間中，我 們能解決多少關鍵而有效的問題？！感謝帶我走進六西格瑪世界的各位老

13、師，感謝 您的系統策劃、辛勤備課、諄諄教誨，學習意味著 您給了我一種無窮的財富！ 魏倩 中航工業成發 質量主管 通過為期一年的黑帶課程的培訓，使我 更深刻地理解和掌握了如何將顧客的需求轉化為企 業的關鍵過程特性要求；如何對過程中復雜的問題 進行梳理、分解，界定并確定出一系列子項目。 精益六西格瑪理念和方法具有鮮明的時代特色，提倡團隊意識、關注顧客需求、追求財務成果、養成 用數據說話的習慣、培育企業文化 是現代企業和員 工追求的目標和素養。 王斌 中航工業西航 質量 處精益六西格瑪辦科長 現場問題并不可怕，可怕 的是許多問題大家已經習以為常。因此項目改進過 程中，需要采用系統思維的模式，對項目的

14、每個流 程進行疏理，這樣許多習以為常的問題就會很容易 地浮出水面；現場許多問題的解決往往并沒有想象 中那么復雜，只要認真地收集數據、梳理流程，充 分發揮團隊力量，現場很多復雜問題可以采用看似 十分簡單的方法得以解決；不要忽視流程中細微的 改進，正是由許多小小的改進，融合聚焦形成了巨 大的改進合力，使整個流程改進達到由量變達到質 變。 對六西格瑪最大的誤解，就是僅僅談論統 計 復制鏈接 （剛剛回到北京，有些晚了，就偷懶 一下，傳上一篇以前寫的文章，給想了解六西格瑪 方法的朋友.） （對六西格瑪最大的 誤解，就是僅僅談論統計.推薦一本不談論統計的六 西格瑪經典，這是 SBTI 推薦給全球 CEO

15、的，也和大 家分享.） 2006 年 5 月，一年一度的 SBTI 全球客戶 大會在得克薩斯州的一座山間酒店舉行，史蒂芬 .金 克拉夫博士邀請了查爾斯 .奧斯汀（1996 年亞特蘭大奧運會跳高冠軍），為這些全球領先企業的 CEO 們再 次演繹追求卓越的方法與路徑，沒有深奧的言語， 沒有復雜的統計，但是現場的每一個人，都深深地被六西格瑪思想所打動 正是在這次 會議上，史蒂芬.金克拉夫博士將親筆簽名的實施六西格瑪第 一個 90 天委托我帶回中國，期望高質量地翻譯出版，成為中 國企業 CEO 推進六西格瑪的得力助手！非常感謝茹海燕和周燕 正是她們的辛勤努力，使得中文版能夠在 2007 年與讀者見面！

16、 這是一本不談統計的六西格瑪書籍！從六西格瑪誕生以來，或 許是這個名字的原因，它很容易被包裹上 “統計”的外衣，成為 一些“專家”體現水平的工具。來到中國，也會常常遇到一些迷 茫的黑帶候選人，剛剛被厲害的統計專家挑戰得體無完膚 其實 這是對六西格瑪的最大誤解！ 史蒂芬.金克拉夫博士作為六西格 瑪方法論的原創人之一，被業界稱為六西格瑪教父，他是一個 統計學專家，但是他極力避免把六西格瑪等同于 “統計改善 ”！ 2003 年 11 月，他來中國出席第一屆六西格瑪黑帶大會，有記 者問到：“是誰最終發明了六西格瑪？ ” 金克拉夫博士回答是： “六西格瑪的真正發明人是企業的 CEO！” 在管理方法的叢林

17、中 六西格碼確實獨樹一幟！很多的管理工具和方法，它們的創始 人往往是專家、學者、工程師，但是六西格瑪的發展歷程卻緊 緊和 CEO 的名字聯系在一起！金克拉夫博士的解釋是：企業是 一個系統，它最需要的是“架構師”，而 CEO 是唯一合格的人選！ 80 年代中期，正是日本企業全面超越美國企業的時代，美國 企業 CEO 們如同坐在火山口上，每天被各種問題所烘烤，他們 需要一套系統的方法幫助企業實現戰略目標，重建美國企業的 競爭力這個時期里程碑式的人物：鮑勃 .高爾文(摩托羅拉)， 拉里.博西迪(聯合信號)，杰克.威爾奇(通用電氣)，他們的系 統思考和實踐，成就了六西格瑪管理系統！ 那么究竟如何準確

18、的理解六西格瑪，金克拉夫博士有一個生動的描述， “六西格瑪 就是，當年的工程師做了企業的CEO!年輕的工程師，最著迷 的事情就是研究 Y=F(X)， Y 是輸出的產品， F 是工藝過程， X 是 一系列控制參數；經過若干年的奮斗，工程師成為了 CE 0,他 依然忘不了這個美妙的Y=F(X)，只不過這個時候的Y是“利潤、 現金流、客戶滿意度， F 則是企業的流程管理系統， X 就是 CE0 需要確定的工作抓手一批全球領先企業的 CE0 們，都是 Y=F(X) 的信仰者，六西格瑪成為了他們重整管理系統，建立戰略執行 力的思想之源！ 1997 年亞洲金融危機以后，韓國企業已經不能 夠依靠“金融輸血”

19、支撐企業擴張了，企業必須尋找“內涵式增長” 的道路，以三星為代表的韓國企業在系統引進六西格瑪，在短 短五年時間內重建了全球競爭力！“三星能夠成為行業最后的生 存者”， “與不做六西格瑪的供應商斷絕關系 ”這是三星 CE0 李 健熙在推進六西格瑪的肺腑之言！ 今天，歷史的機遇之門已經 為中國開啟，越來越多的中國企業開始挑戰全球行業領導者的 地位；同時，越來越多的中國 CE0 發出感慨， “我們成功踏進了 全球市場，好比李自成進了北京城，能不能呆得住 最大的敵人 就是我們自己！” 我們相信，全球CEO思考的問題是相 似的，實施六西格瑪第一個 90 天可以成為 CEO 思想溝通的 橋梁，共同思考與實

20、踐，如何構建具備全球競爭力的管理系統！ 關于六西格瑪什么是6西格瑪是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤 差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是 3 到 4 個西格瑪，以 4 西格瑪 而言，相當于每一百萬個機會里，有 6210 次誤差。如果企業不斷追求品 質改進，達到 6 西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在 一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。6西格瑪（6Sigma）是在九十 年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流 程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和 服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊 頭并進，成

21、為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。 6 西 格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的 標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。 6 西格瑪的主要原則 。在 推動 6 西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6 西格瑪當成 一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多 工具和方法來支持： 真誠關心顧客。1. 。 6 西格瑪把顧客放在第一位 例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客 的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。 根據資料 和事實管理。 2. 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企 業

22、仍然根據意見和假設來作決策。6 西格瑪的首要規則便是厘清，要評定 績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析， 了解公司表現距離目標有多少差距。 以流程為重。3. 。無論是設計產 品，或提升顧客滿意， 6 西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是 一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。 主動管理。4. 企業必須時常主 動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討； 設定明確的優先事項；強調防范而不是救火；常質疑為什么要這么做 而不是常說我們都是這么做的。 協力合作無界限。5. 。改進公司 內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，

23、可以 為企業帶來巨大的商機。6 西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應 該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什 么關聯性。 追求完美，但同時容忍失敗。 6. 在6 西格瑪企業中，員 工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求 更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。何謂6 西格瑪質量 。一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結 果，影響的因素很多，錯綜復雜。 Motorola 公司用 6 西格瑪質量標出其 目標，使復雜的問題變的容易了解。在 Motorola， 6 西格瑪質量水準的 意義如下： 1. 3.4PPM( 不良率或缺點數為百萬分

24、之三點四) 2. 99.99966% 產品為無缺點。 3.提供一個與競爭者比較的基準，為 TQM 提供一個衡量 的基準。 4. 可以了解距離無缺點有多遠。 為何6 西格瑪質量吸引我 們 。6 西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下： 1.6 西格瑪質量提 供了一個比較復雜的產品或服務的基準。 2.利用 6西格瑪質量可以測度 自己公司和競爭者之間的品質差距。 3.顯示邁向無缺點的進展。 4. 為 各部門提供一個明確的目標。 何謂6西格瑪管理 6 西格瑪管理是獲得和 保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展 戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。經營業績的改善包括：市 場占有

25、率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降 低產品/服務開發加快企業文化改變 是自上而下地由企業最高管理者 領導并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進 /革新的目標（這個 目標與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。DMAIC用于三種基本改進 流程： 。 6 西格瑪產品/服務實現過程改進 。 6 西格瑪業務流程改 進。6西格瑪設計SSDP在實施上由勇士 Champion、大黑帶MBB、 黑帶BB綠帶GB四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。這 種革新方法強調定量方法 /工具的運用，強調對顧客需

26、求 /滿意的詳盡定 義于量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 為什么要用 6西格瑪管理 為了生存： 。 為什么要開展6西格瑪管理？ 摩托羅拉的回答是：為了生存。從70 年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP 機和半 導體的市場。 1985年，公司面臨倒閉。 。一個日本企業在 70年代并購 了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產， 并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術 和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論

27、： 我們的質量很臭 。在 其 CEO 的領導下，摩托羅拉開始了 6 西格瑪質量之路。今天， 摩托羅拉 成為世界著名品牌，1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質 量管理獎。他們成功的秘密就是 6 西格瑪質量之路。是 6 西格瑪管理使 摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 使企 業獲得核心能力： 。企業是否能夠生存，是否成功取決于企業向市場 / 顧客提供的價值。按照經濟學的理論：oooo Q質量V價值=。 P 價格 。 6 西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧 客滿意/市場競爭力強。如何推動6西格瑪。在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其

28、中一個重要的方法，是一個五個階段的 改進步驟 DMAIC （發音為 Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、 分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企 業的投資報酬率自然會增加。界定 。界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來 說最重要的事項，也就是品質關鍵要素（Critical to Quality,CTQ）。 厘清團隊章程，以及核心事業流程。 衡量 。找出關鍵評量，就是要為 流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接 受基礎機率與統計學的 訓練，及統計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔， 不

29、妨讓具備六個標準差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫 助新手克服困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復 雜計算所需的時間。 分析 。探究誤差發生的根本原因。運用統計分析， 檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具 包含許多統計分析工具。 改善 。找出最佳解決方案，然后擬定行動計 劃，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用， 減少錯誤。 控制 。確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才 能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的 觀念；而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。 。 如果成功推動，

30、6 西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠不斷 問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業常處于向上爬升的斜率上。 6 西格瑪的推行人員。有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。 正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。 他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業 的各個崗位，經過 6 西格瑪的專門培訓，為 6 西格瑪管理提供組織上的 保障。而專職從事 6 西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富， 很多黑帶人員在結束了兩年的 6 西格瑪項目任期后，走上了企業的領導 崗位。 勇士：企業高層管理者中負責 6西格瑪實施的管理者。負責部署 西格瑪的實

31、施和全部支援工作。負責確定或選擇 6 西格瑪項目。跟蹤或 監督6西格瑪的進展。 大黑帶： 6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選 擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供 6 西格瑪高級技術工 具的支援，負責動員、協調、和溝通。 黑帶：來自企業的各個部門，經 過 6 西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉 6 西格瑪革新過程，負責 指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期 2 年 1 個黑帶每年完成 5-7 個項目，成本節約約 1 百萬。 綠帶：經過培訓， 在自己的崗位上參與 6 西格瑪項目的人員。 人員比例：每 1000 名員工大黑帶：1名黑帶：10名綠帶：50-70名6西格

32、瑪支持技術 度量技術：DPMO的計算方法過程能力分析技 術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術： 新、老七種工具 高級技 術： SPC度量、分析、改進和監控過程的波動 DOE/田口方法優化設 計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優 FMEA風險分 析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術，輔 助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發生 的方法軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與 反饋 6 西格瑪管理對企業文化的影響 說起企業文化來，似乎讓人們感到 很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所

33、共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地 說，企業文化就是我們這兒做事的方式 。當你試圖去改進質量，特別 是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產 品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。 因此，霍德蓋茨先生 指出： （1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝； （2）當企業文化 與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結了 美國鮑德理奇獎獲獎企業的 20 條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教 訓，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發 現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是， 他們在致力

34、于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與 6 西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀 和期望與 6 西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了 6西格瑪質量戰略的成功。成功事例GE公司Jack Welch6西格瑪是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。1995年末開 始推行6西格瑪； 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美 圓/1998、15 億美圓/1999； 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市 值突破30000億美圓。Jack Welch先生為GE制定的三大發展戰略：6 西格瑪、產品服務、全球化，

35、使 GE 迅速發展成為全球最大、最成功的多 元化經營的跨國集團。 聯信公司 Larry Bossidy 從1994年開始推行6西格 瑪 推行6西格瑪的收益累積超過 20億美圓 利潤率超過14%/1999 是市 值增長最快的企業。* 精益六西格瑪學習心得 2009-05 精益生產是一種減少浪費、提高生產效率的方法，主要關注于企業流程 速度的改善；而六西格瑪則是減少流程波動的方法，主要關注于對企業 流程改善，只有精益生產和六西格瑪二者完美結合起來，才能使企業在質量和速度兩方面達到世界級企業的目標。雖然六西格瑪方法和精益生產方式有著許多相似之處，如：兩者都需要高層的支持、都屬于改 進的方法、都可以應

36、用于所有領域、都強調降低成本和提高效率、都采 用團隊的方式實施改善、都具有顯著的財務效果、都關注顧客的需求。 然而，六西格瑪方法和精益生產有著不同之處，如：使用的工具不同 ,精 益的工具有5S,TPM,VSM,PULL SYSTEM,KAIZEN,而六西格瑪工具有柏拉 圖,DOE,SPC,FEMEA等QC工具;精益思想的哲學是“通過消除非增值（浪費） 活動來縮短生產流程”。而六西格瑪是一個衡量流程水平的指標 ;是一種流程改進的方法即DMAIC;是企業的經營哲學。精益六西格瑪作為世界上最先進的管理方法，通過對精益六西格瑪的學習和練習，改善并開拓了思路，我學會運用各種改善工具，如：TPM/SPC/

37、MINITAB/8D,價值流程圖， 拉動系統，快速換模等。相信運用六西格碼流程改善的方法進行精益生 產,學以致用并持之以恒,必定可以提升我們真空 技術事業部整體管理素 質和管理水平。會使公司成長為更具有競爭力的實體。 最后以 MikelJ.Harry 的名言與大家共勉:知道的不能用數據表現，那不算是真正知道。 沒有真正知道就不能對其進行管理。如果我們不能 管理，其結果只能 被運氣所左右。六西格瑪再造企業文化 發表時間：2009-10-19 16:39:00 六西格瑪是現代管理理念，企業的可持續發 展需要創新。而企業的創新與企業的文化密切相關， 是促進企業發展的有力助力。 先進的企業文化是企 業

38、可持續發展的根本動力。要在企業建立一種與時 俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業整 天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業與世界 級優秀企業的差距越拉越大。管理 的現代化免不了 要學習優秀企業的經驗，但是傳統的思想觀念還緊 緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外 的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現代化， 首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化 才能促進企業的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的 CEO 張瑞敏 先生把他們 19 年的發展歸 結為創新，而創新就來自于觀念的更新。有機會去 海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定

39、標語：不 更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可 分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念 就有助于企業建立起先進的企業文化。 量化管理在 美國又結碩果 量化管理的科學思想近來在美國又 結 碩果。在環城百貨(Circuit City)遍布全美的626個 分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物 的期限，所有這些都經過了統計人員的細致研究和 精 心設計。其中的研究方法基于冷戰時期 制造原子 彈而發展起來的模糊數學理論。 這種統計學技術被 稱為多變量測試(MVT)方法，可對現實生活中的幾 十個變 量同時進行測試。統計學家霍蘭德 ( Charlesr=什么某些原子彈部件 的不合格率

40、高達 85%。I三1=1環域百Holland)曾在r=什么某些原子彈部件 的不合格率高達 85%。I三1=1環域百貨的CEO麥克勞(W.Alan MeCollough)面對美國幾 個強大對手和公司股票價格已從 60 美元跌至 5 美元 的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到 3， 000 多 條 提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15 條供霍 蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經MVT 試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001 年初所做的兩個為期 6 周的試 驗給該公司帶來了極大的變化。截至 2002 年 9

41、月， 這些變化在此之前的 12 個月里為環域百貨增加了約 3 億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3% 。2003 年 7 月福布斯刊載的這一信息， 再次說明量化 管理的科學性和創造性。我 們在這里介紹這一成就 著重期望啟發我們的企業家要在企業管理創新中注 重量化分析，注重統計方法與技術的應用。 通力合 作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業文 化 變革的典范。通力合作(Work out)的理念是韋爾奇先生于 1989 年開始發動 的一場全公司范圍的行動， 根本目的在 于推動通用電氣企業文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員 工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁

42、員老板” 向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業文化通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到 20 世紀 90 年代中期通用電氣已經成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并 沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發了韋爾奇尋找通 用電氣持續發展的 新途徑。 通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪的管理理念， 但是他所倡導的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。 實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使 通 用電氣自然而然地在自己的企業文化中 吸納了六西格瑪管理的

43、理念。 因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業文化及觀念。事實表 明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方 式。從此，通用電氣新的企 業文化孕育而出了。 通力合作有三個演進過 程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發員工 尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工 作被取消，員工的自信心得以建立。 第二階段進入程序階段，通力合作 的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導奉獻精神，成為 文化的一部分，從 而使企業得到大的發展。第三階段通力合作已成為企 業的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合

44、 作的一系列做法已成為人們的自覺行動。 事實表明，通力合作計劃為韋 爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要 基礎。企業面對的3C挑戰20世紀90年代中期邁克爾漢默和 詹姆斯 查姆皮的重新策劃公司一書 占據了美國企業經營暢銷書的前茅。漢 默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量 獨自地或聯 合地使當今的企業老板們面臨著嚴峻的挑 戰，這就是所謂的 3C挑戰。”即：Customer顧客、Competition競爭、Change變革。所有的 這 3 大挑戰都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企 業都面臨著 3 個方面的強大壓力。

45、對于長期置身于古老東方文化氛圍之 中的中國企業家尤其應認真面對這 3C 挑戰。因為今天的顧客再也不是昔 日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟； 今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里 有一席之地，分析、研究這3C挑戰就顯得非常必要。從20世紀80年代 初開始，在美國和一些發達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發 生了轉變。銷售商不再處 于優勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說 顧客已經成為商界不可爭辯的主角。 中國改革開放二十多年來，社會、 經濟、人民生活發生了質的變化。我們已經 告別短缺經濟的年代。我們 的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客

46、已變得挑剔無比。 顧客的消費已由 過去的目的性消費轉化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為 了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現在顧客的挑剔性更 是發揮的淋漓盡致，無論是規格質量、價錢都由顧 客來確定。他們追求 品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣 或格調，借以體現自己的地位、身份及文化素養；他們追求性格，似乎 人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特 點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括 購物環境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？ 隨著 全球經濟一體化進程的加快

47、，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深 度 和廣度上都是前所未有的。企業往往費了九牛二虎之力，好不容易打 開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到， 甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常 有的 情況是企業花費了大量研發和廣告費用， 可能僅僅是在為別人做嫁 衣裳。 全球經濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要 到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入 WTO 之后，我們企業面臨 的競爭壓力更大。傳 統的經濟模式和企業管理模式及企業文化就受到極 大的沖擊。多少年來的經驗 式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出 它致 命的缺陷。幾年來我國零售商業受 到

48、世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商 家的直面沖擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭 的殘酷性。金融及保險業所受到的沖擊也使我國的 四大商業銀行和國家 級的保險公司倍感壓力。農業及工業的生產制造業受關稅保護的時代也 即將過去，中國的各行各業正在經受著市場的沖擊與洗禮。“Cha nge一 詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化， “變”是精 髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永 恒的。 正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發生了變化，競爭格 局發生了變化，占有份額和市場地位發生了變化， 而且變化速度之快， 令我們的企業家應接不暇。甚至于缺乏創見

49、的企業家因為 害怕莫測的未 來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。 在這個瞬息萬變的世界上，企業 面對管理咨詢顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質也改變了，最 重要的是，變革已經具有普 遍性、持續性的特點。公司的聯盟、兼并極 大的改變著市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現，顧客需求和期望 不斷上升，使得 產品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業家面對的嚴 峻挑戰和難得的機遇。 由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預 測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得 20 世紀末在 上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊 志 遠，請他對 IT 界的未來給予展

50、望和預測。 管理顧問楊先生說他對 IT 界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市 值最高的公司一落千丈。 現代企業要能應對變革的形勢必須進行文化上 的變革。中國海爾這些年飛 速發展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上 行 動 便 是 積 極 的 應 對 措 施 。* 推行六西格瑪的十五個步驟 定義階段* 步驟 1： 確定項目關鍵項目關注點是什么？涉及的質量成本是多 少？ 步驟 2：制定項目范圍項目問題、范圍、目標是什 么？團隊成員其及公工如何？項目進度如何安排？ 步驟 3：定 義過程流程項目涉及的過程是什么？流程步驟、各步驟 的輸入輸出是什么？ 測量階段 步驟 4：選擇質量

51、特性誰 是客戶？他們的 CTQs 是什么？該項目需關注的 CTQs 是什么？步驟5：定義績效標準對于每個CTQs,客戶所接受的界限是什么？ 步驟 6：測量系統分析你知道如何測量 CTQs (Y)嗎？我們使用的測量系統可靠嗎？ 分析階段步驟7 建立過程能力當前的績效表現(Y)如何？步驟8：定義績效目標你設定的CTQs(Y)是什么？步驟9尋找波動來源哪些潛在的問題/因素影響你的表現？改善階段 步驟 10：篩選關鍵少數在這些潛在的問題 /因素中，哪些是 真正主要的？ 步驟 11：發現變量關系是否知道 Xs 與 Y 的關系？ 步驟 12：建立運營規范是否知道如何設置我們的 Xs 以設置 Y ？控制階段

52、 步驟 13：驗證測量系統既然我們知道獲得最佳Y的Xs，那么Xs的測量系統是否可靠？ 步驟 14：確定過程能力你的新的 Y 的表現是什么？是否 已達到步驟 5 設定的目標？ 步驟 15：實施過程控制我們 怎樣控制已達到的改進？*鋼鐵業實施精益六西格瑪的感悟與體會*鋼鐵業實施精益六西格瑪的感悟與體會作者楊保雄 從 2002 年寶鋼開始試點精益六西格瑪實施到 2008 年底 鋼鐵行業廣泛開展精益六西格瑪的試點或者全面鋪開實施，彈指一揮之 間已經有六年多的時間了。目前，國內領先的大型鋼鐵企業中已經實施 或者正在開始實施的，至少有十數家之多。幾乎所有名列前茅的鋼企， 都已經在這方面進行了有益的探索或在

53、持續實施，其中實施成效最好的 企業，已經把精益六西格瑪變成了其管理實踐中不可或缺的有機組成部 分。各企業在實施這個被視為當今最先進的管理工具的旅途中產生了從 迷惘失望，痛苦嘆息到欣喜自豪，衷心擁抱的各種發自內心的深切感受。 作為始終參與其過程，并與各企業同呼吸共患難的一個顧問，本人希望 借此機會與對這個話題有興趣的朋友一起分享一些心得體會，希望對將 來希望沿著這個方向進一步前進的旅行者或準備上路或重新上路的后來 者提供一些有用的借鑒。 實施精益六西格瑪給我們帶來什么好處 打個 比方來說明這個問題，企業需要在各自的行業立于不敗之地，長盛不衰 需要做的事情，就如一個優秀的運動員能在他的運動生涯中能

54、保持很好 的競技能力要做的事情是一樣的。運動員首先要有好的先天條件，更需要通過辛勤的努力和合適的訓練方法提高改善自己的身體條件和技能， 并且不斷根據自身的條件和狀況精益求精，逐步提高自己的成績或競技 能力。另外，優秀的運動員還有很好的意志品質，知道需要而且能夠不 斷克服懶惰，懈怠，滿足于現狀，任性，浮躁等各種缺點才能真正達到一流的水平。 依靠先天條件成功的運動員非常少，這些人能夠曇花一現，象流星一樣 劃過天空，留下一些短暫的光芒，隨后銷聲匿跡； 也有些運動員，知道 自己需要一些辦法才能成功，有些人會想到一些投機取巧的方法，比如 虛報年齡，服用短促提高成績的違禁藥品。或者希望通過一段時間的刻 苦

55、訓練一勞永逸的達到優秀。這些人能做到短期讓人們記住他們，也確 實曾經耀眼過。不過通常因為不能克服自身的一些缺點或者自滿自足， 也很快從人們的視線中消失； 能讓人我們引以為楷模的偉大運動員，是 那些在先天條件不錯，后天不斷努力，并且借助科學合理的訓練方法， 最重要的是靠著堅忍不拔的意志品質堅持不懈的人。 國內的鋼鐵企業中 確實有些具有一些先天的優勢，例如地方或國家的政策保護，或者擁有 不錯的資源或市場環境，曾經風光一時。目前的經濟環境突然惡化，對 這些企業的生存帶來嚴酷的挑戰，是否能熬過這一段時間的經濟寒冬， 前景難以預料。 還有些企業通過尋找市場空白，塑造拳頭產品，依靠投 入裝備改造獲得了一定

56、時期的產品優勢，不過因為對系統提升管理人員 和員工能力方面努力不足，內部各項管理制度和規程的建立和執行不利， 或者建立長期的內部良性的持續改善文化方面專注力薄弱，其優勢地位 經常不能持續，逐步失去了其競爭優勢。 能立足于不敗之地的鋼鐵企業，注重的是全面發展，在產品，市場，裝備，人員素質方面的努力不用多 說，他們特別關注的是企業文化建設和管理創新這方面的精益求精，總 是在不斷尋求一些先進的管理方法，并通過引進吸收，融合到自身獨特 的管理文化和實踐中，形成了一個長久的競爭優勢，在國際市場也成為 一個令人敬畏的競爭者。 精益六西格瑪，作為風行二十余年的先進管理 方法和實踐，自然而然的進入到企業領導者的視線并吸引很多企業投入 程度不等的資源導入和實施之。不過究竟希望通過實施這個管理方法得 到什么好處卻有些眾說紛紜，有些企業希望通過引入這個方法為員工提 高解決問題的能力帶來好處，就如運動員需要通過某些技能的提升提高 一些競技能力一樣；有些企業希望通過實施精益六西格瑪在產品，交期 或成本改善方面短期獲得效益，好像運動員希望通過一些訓練項目減少 體重或增強局部的肌肉力量從而改善競技水平；真正認識深刻的企業， 會把實施精益六西格瑪