1、利潤池分析法 HYPERLINK / (重定向自 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&redirect=no o 利潤庫分析法 利潤潤庫分析法)利潤池分析析法（Proofit PPools Analyysis） 科學技術的的迅速發展及及人們價值觀觀念的轉變使使全球經濟競競爭日趨激烈烈。如何尋找找并保持 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業 企業業 的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E

2、4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優勢 競爭優勢勢，如何為 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客客創造 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 價值 價值的同時實實現 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC o 企業價值 企業價值值的增長，已已經成為企業業管理者所面面對的首要 問題 。 美國 HYPERLINK /wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 哈佛大學 哈佛大大學的 HYPERLIN

3、K /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 邁克爾波特 邁克爾波波特教授于11985年提提出了 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價值鏈鏈管理的思想想，經過近220年眾多成成功的大 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業 企業業的實踐證明明， HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%

4、B3%95 o 價值鏈分析法 價值鏈理理論是研究 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優勢 競爭優優勢的有效工工具。從已有有的研究表明明，價值鏈理理論引入企業業的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰略管理 戰略管理理中可以幫助助企業建立更更加完善的 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 決策支持系統 決決策支持系統統，幫助管理理者全面

5、地了了解 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 企業的競爭優勢 企業的競競爭優勢及劣劣勢，從而優優化企業的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%86%B3%E7%AD%96 o 戰略決策 戰戰略決策。然然而，由于目目前大部分的的價值鏈的研研究僅限于 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E6%80%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 定性研究 定定性研究，要要進行深入的的量化研究還還十分困難，因因此在具體運

6、運用時往往因因為模型及數數據的缺乏而而顯得可操作作性不強。近近幾年來，一一種基于 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90 o 定量分析 定量量分析視角的的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o 價值鏈分析法 價值鏈分析析法已日趨成成熟，這就是是利潤池分析析法。 目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93

7、%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.28Profit_Pools.29.E7.9A.84.E6.A6.82.E5.BF.B5#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.28Profit_Pools.29.E7.9A.84.E6.A6.82.E5.BF.B5 l .E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.28Profit_Pools.29.E7.9A.84.E6.A6.82.E5.BF.B5#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.28Profit_Pools.29.E7.9A

8、.84.E6.A6.82.E5.BF.B5 1 利潤池(PProfitt Poolls)的概念念 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E7.9A.84.E4.BC.98.E7.82.B9#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E7.9A.84.E4.BC.98.E7.82.B9 l .E5.88.A9.E6.B

9、6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E7.9A.84.E4.BC.98.E7.82.B9#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E7.9A.84.E4.BC.98.E7.82.B9 2 利潤池分析析法的優點 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E5.AF.B9.E4.BC.A0.E7

10、.BB.9F.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E9.87.8D.E6.96.B0.E6.80.9D.E8.80.83#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E5.AF.B9.E4.BC.A0.E7.BB.9F.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E9.87.8D.E6.96.B0.E6.80.9D.E8.80.83 l .E

11、5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E5.AF.B9.E4.BC.A0.E7.BB.9F.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E9.87.8D.E6.96.B0.E6.80.9D.E8.80.83#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E5.AF.B9.E4.BC.A0.E7.BB.9F.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.

12、9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E9.87.8D.E6.96.B0.E6.80.9D.E8.80.83 3 利潤池對傳統價值值鏈分析的戰戰略重新思考考 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.96.B0.E8.A7.86.E7.82.B9#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0

13、.E2.80.94.E2.80.94.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.96.B0.E8.A7.86.E7.82.B9 l .E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.96.B0.E8.A7.86.E7.82.B9#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E2.80.94.E2.80.94.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.8

14、4.E6.96.B0.E8.A7.86.E7.82.B9 4 利潤池戰略管理的的新視點 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E5.9C.A8.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.BF.90.E7.94.A8#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.

15、B3.95.E5.9C.A8.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.BF.90.E7.94.A8 l .E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E5.9C.A8.E6.88.98.E7.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.BF.90.E7.94.A8#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E5.9C.A8.E6.88.98.E7

16、.95.A5.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.BF.90.E7.94.A8 5 利潤池分析析法在戰略管管理中的運用用 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E

17、6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90 l .E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90#.E5.88.A9.E6.B6.A6.E6.B1.A0.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90 6 利潤池分析析法案例分析析 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B

18、3%95#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E7.BE.8E.E5.9B.BD.E6.B1.BD.E8.BD.A6.E5.88.B6.E9.80.A0.E4.B8.9A.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000003-QINU#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E7.BE.8E.E5.9B.BD.E6.B1.BD.E8.BD.A6.E5.88.B6.E9.80.A0.E4.B8.9A.07UNIQ796bfea372fd7074

19、-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000003-QINU l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E7.BE.8E.E5.9B.BD.E6.B1.BD.E8.BD.A6.E5.88.B6.E9.80.A0.E4.B8.9A.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000003-QINU#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E7.BE.8E.E5.9B.BD.E6.

20、B1.BD.E8.BD.A6.E5.88.B6.E9.80.A0.E4.B8.9A.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ796bfea372fd7074-nowiki-00000003-QINU 6.1 案例一一:美國汽車車制造業11 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE l .E

21、7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE 7 相關條目 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%BA%93%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE

22、8 參考文獻 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 利潤池(Profit Pools)的概念 編輯利潤池(Proofit PPools)的概念 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0 o 利潤池 利潤池是指指行業價值鏈鏈各鏈結點所所產生的利潤潤總和。運用用利潤池分析析法的目的是是研究行業總總利潤在價值值鏈各節點的的分布情況，并并為企業的戰戰略決策提供供依據。企

23、業業不論處于行行業價值鏈的的某一鏈節，還還是跨越若干干鏈節，均應應從利潤池的的分布情況出出發，并結合合自身在行業業價值鏈中所所處的位置及及擁有的利潤潤池份額，研研究行業價值值鏈中其他有有利可圖的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 價值活動 價價值活動，尋尋找發展的機機會，作出放放棄或開發其其他鏈節的決決策。企業可可以通過分析析和 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%84%E6%B5%8B o 預測 預測行業利潤潤池的變遷，確確定企業未來來的 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%91%E5%B1%95

24、%E6%88%98%E7%95%A5 o 發展戰略 發展戰略略。 美國汽車制制造業于19996年產生生了約1.11萬億 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%85%83 o 美元 美元的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入及4400億的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤。該行業業的價值鏈包包括：汽車制制造、 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE o 銷售 銷售、汽油零零售、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%9D%E9%99%A9

25、 o 保險 保險、 HYPERLINK /wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服務 售后服務及租租賃等鏈節。通通過利潤池分分析法可以看看出該行業的的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入與 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤的收入是是不均衡的，汽汽車制造及銷銷售鏈節產生生了 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%94%B6%E5%85%A5 o 總收入 總收入的600，然而其其擁有的利潤潤卻不足行業業利潤池的55；而汽車車

26、租賃卻僅以以約0.8的 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%94%B6%E5%85%A5 o 總收入 總收入擁有了了超過20的利潤池份份額。透過對對價值鏈各節節點利潤池分分布的分析，美美國三大汽車車 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商紛紛跨跨越其自身所所處的節點，為為 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客提供汽車車金融產品（包包括 HYPERLINK /wiki/%E6%B1%BD%E8%BD%A6%E4%BF%9D%E9%99%A9 o 汽車保險 汽車

27、保險險、 HYPERLINK /wiki/%E6%8B%85%E4%BF%9D o 擔保 擔保、 HYPERLINK /wiki/%E7%A7%9F%E8%B5%81 o 租賃 租賃等）。 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 福特公司 福特公公司在過去的的10年中將將近一半的利利潤是來源于于為顧客提供供汽車金融產產品，而其收收入僅占其 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公公司總收入的的20不到到。 在考慮外部部客觀 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B

28、5%8E%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 經濟環境 經濟環環境變化而可可能導致行業業利潤池發生生變動的情況況下，以較小小的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額額 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有相對較大大的利潤池份份額，以較快快的行動為控控制即將由于于行業變遷而而產生的新的的利潤池做準準備，這就是是利潤池的基基本 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%80%9D%E6%83%B3 o 管理思想 管理思想想

29、。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 利潤池分析法的優點 編輯利潤池分析法的的優點 傳統的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價值值鏈管理思想想立足于企業業內部的管理理運作，要求求企業通過實實施低 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本及 HYPERLI

30、NK /wiki/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 差異化 差異化的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%88%98%E7%95%A5 o 生產戰略 生產戰略來樹樹立 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 企業的競爭優勢 企業的競競爭優勢。實實踐證明，這這種管理思想想也有其局限限性：過于注注重企業的管管理過程中的的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E

31、5%88%B6 o 成本控制 成本控制，而而忽視了長期期利益驅動下下增加 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本可能會產產生更多的價價值；過于強強調通過增加加收入額及 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市市場份額來增增加企業的價價值，忽略了了總收入及市市場占有率的的增加并不必必然導致利潤潤的增加，將將擴大市場占占有率與擴大大收益的關系系本末倒置；過于關注企企業在其自身身 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E5%

32、8A%A1 o 核心業務 核心業務的運運作，只限于于對其所參與與的鏈節進行行分析，而忽忽略了從行業業價值鏈的角角度來看待其其所處的地位位及所擁有的的利潤池份額額，未能將本本應納入其分分析體系的相相關業務及實實體進行全面面的分析；過過于注重 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 資源 資源源在價值鏈上上的縱向流動動來謀求利潤潤，而忽視了了價值鏈的復復雜多變性而而對行業的利利潤結構產生生的不確定性性。 利潤池分析析法從 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰略 戰略觀點出發發，研究如何何創造并擁有有更多未來的的利潤，認為為企

33、業收入額額的擴大及成成本的壓低并并不是 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰略 戰略性因素，企企業的戰略目目的應是擁有有更多利潤池池份額，因此此企業應從利利潤的分布來來看待行業的的價值鏈中現現有或潛在的的有利可圖的的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 價值活動 價值活動。利利潤池分析法法不局限于對對 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%86%85%E9%83%A8%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 企業內部價值鏈 企

34、業內部價價值鏈的管理理，而是從了了解所處行業業的全景山發發，決定最佳佳的資源配置置，以實現對對利潤池最大大限額的控制制，這是利潤潤池分析法的的出發點。 利潤池分析析法重視價值值鏈的復雜性性、動態性及及不確定性的的影響，同時時考慮 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 資源 資源在行業價價值鏈上的流流動所產生的的競爭態勢的的變化及對行行業利潤池結結構的影響，使使 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價值鏈管理理思想可操作作性更強。利利潤池分析法法既強調對現現

35、有行業價值值鏈中 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有最恰當鏈鏈節點，更強強調通過對行行業客觀運行行狀況加以考考察，在復雜雜的系統中盡盡可能掌握更更多的有用信信息，超越現現有，準確預預見未來市場場利潤分布之之所在，為即即將發生的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 經濟環境 經經濟環境的變變化早做準備備，為未來競競爭創造優勢勢。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0%E5%88%86%E6%9E%9

36、0%E6%B3%95&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 利潤池對傳統價價值鏈分析的的戰略重新思思考 編輯利潤池對傳傳統價值鏈分分析的戰略重重新思考 利潤池分析析是基于價值值鏈分析的，但但卻絕不同于于一般的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E5%88%86%E6%9E%90 o 價值鏈分析 價值值鏈分析。傳傳統的價值鏈鏈主要分析企企業如何在企企業價值鏈運運行內部獲得得成本優先，為為達到成本優優先，可通過過價值形成 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 差異化 差

37、差異化。即通通過價值系統統的配置方式式去發現維持持成功的戰略略，其缺陷相相當明顯，導導致實際運用用 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價值鏈管理理水平低下，具具體表現為： 1.傳統價價值鏈分析因因注重成本優優先而強調分分析怎樣在運運行中 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%88%90%E6%9C%AC o 控制成本 控制成成本，卻忽視視了長期利潤潤驅動有時反反而須增加成成本的可行性性分析，即使使在企業陷于于困境時也如如此。其不重重視戰略性長長期目標只

38、考考慮成本控制制，會導致長長期利潤難以以實現。利潤潤池分析則從從戰略觀點出出發，研究如如何創造更多多未來利潤，利利潤池觀點認認為單個企業業成本不是戰戰略因素，更更多擁有利潤潤池份額才是是企業長期發發展的根本，因因此企業應從從利潤的分布布來看待行業業價值鏈中其其他有利可圖圖的價值活動動，通過重新新審視行業及及市場特點來來決定自身的的 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 發展戰略 發展戰略是控制成本本？亦或發生生成本？還是是成本轉移？ 2.傳統價價值鏈分析因因注重 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%8

39、0%BC%E5%88%9B%E9%80%A0 o 價值創造 價值創創造而尋求怎怎樣增創收入入和擴展在行行業中的市場場份額，卻忽忽視了總收入入增長和市場場占有率增長長并不意味必必然導致利潤潤的增長，市市場份額有時時固然重要，但但利潤份額更更重要。其不不重視利潤份份額的分析會會導致 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰略管理 戰略管理理的盲點，忽忽略那些收入入份額雖低而而利潤份額卻卻高的業務從從而喪失一些些誘人的盈利利機會。利潤潤池觀點則

40、認認為企業要得得到的是利潤潤份額而非市市場份額，從從而給企業帶帶來利潤增長長的更大可能能。利潤池分分析行業利潤潤在價值鏈諸諸鏈節分布情情況，努力拓拓展利潤份額額比例較高的的業務，不斷斷調整業務定定位以適應新新價值創造的的需要。企業業不但應在原原有價值鍵內內進行業務調調整去適應價價值鏈運作，更更應通過創新新業務去影響響原有價值鏈鏈，甚至重新新配置價值鏈鏈，以擁有更更多的利潤池池份額。 3.傳統價價值鏈分析因因過分注重核核心能力，著著力加強培養養企業內部 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E5%8A%A1 o 核心業務 核核心業務運作作，而限于

41、只只對企業所涉涉入部分價值值鏈進行分析析，使價值鏈鏈缺乏完全性性，卻忽視了了從整個行業業價值鍵的角角度看待自己己在行業價值值鏈中的位置置，分析自己己在行業利潤潤池中的份額額，從而呈現現大量相關業業務、相關實實體未納入其其分析視野，導導致企業只見見樹木、不見見森林，在井井底之天中描描繪未來發展展。利潤池分分析則并不局局限于對企業業內部價值鏈鏈進行分析，使使企業按整體體目標運行，不不致于形成價價值“孤島”只只有了解所處處行業的情況況，才能決定定最佳資源投投放。這是利利潤池分析的的出發點。 4傳統價價值鏈分析因因注重 HYPERLINK /wiki/%E7%BA%B5%E5%90%91%E4%B8%

42、80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 縱向一體化 縱向一一體化而尋求求價值鏈中簡簡單聯系的差差異化，以縱縱向轉移成本本取得競爭優優勢，卻忽視視行業價值鏈鏈的復雜性和和動態性，忽忽略了不確定定性的影響。行行業價值鏈更更像一個系統統鏈，由于技技術、管理、顧顧客群、產品品種類、市場場位置和 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E6%B8%A0%E9%81%93 o 分銷渠道 分銷銷渠道的變化化，行業價值值鏈也不斷發發生變化。利利潤池分析則則考慮了這些些現象，考慮慮了價值鏈的的鏈節因資源源不斷施加的的影響和競爭爭態勢的消長長而帶來的整整個價值鏈和和各鏈節的變變

43、化，使得行行業價值鏈更更復雜但更具具效用。利潤潤池觀點采用用積極主動的的管理，對在在價值鏈中增增加價值、發發生成本、產產生利潤的所所有企業內部部的、企業外外部的、直接接的、間接的的鏈節進行積積極的考慮，在在復雜的系統統中掌握盡可可能多的信息息，為未來決決策創造條件件。 5.傳統價價值鏈因過分分注重在價值值鏈內部進行行 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%BB%86%E5%88%86 o 市場細分 市場細分，而而忽視了在更更寬范圍內發發展 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場 市場，忽視了了尋找和發展展行業價值鏈鏈

44、中新的鏈節節，從而減少少了增加 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 企業利潤 企業業利潤庫份額額的機會。利利潤池分析以以整體性為基基礎，對難以以拓展業務的的企業尋求內內部細分，尋尋找最能獲利利的顧客群，在在現有業務范范圍內發掘具具有超行業 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 平均利潤率 平平均利潤率的的部分；對不不斷發展的行行業則通過 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7%E9%87%8D%E7%B

45、B%84 o 資產重組 資資產重組、資資源再分配或或注入資源來來擴大自己的的利潤；對無無法改變業務務的企業則通通過規模造就就可觀的成本本優勢，憑借借成本優勢形形成競爭阻力力；對于持有有特營權的企企業，更關注注 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顧客價值 顧客價值的創創造，而非簡簡單的價值轉轉移，擴大行行業利潤池，同同時擴大特營營企業利潤池池份額。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&act

46、ion=edit§ion=4 o 編輯段落: 利潤池戰略管理理的新視點 編輯利潤池戰略略管理的新視視點 一些管理學學者在分析 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 競爭環境 競競爭環境的結結構時也論述述了行業結構構的可變性，例例如波特理論論的行業分析析理論論述了了行業結構對對行業業績影影響的系統方方法，進而描描述影響行業業結構的五要要素。同時他他還揭示了行行業結構對競競爭游戲規則則和企業潛在在的優勢戰略略的影響。但但其分析屬于于 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E6%80%A7%E7%A0%94

47、%E7%A9%B6 o 定性研究 定性研究，而而且在應用中中主觀成份較較多。利潤池池分析則采用用 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90 o 定量分析 定量分析，全全面對行業系系統進行量的的揭示，例如如，行業價值值鏈的總利潤潤是多少？各各個鏈節的利利潤池份額各各是多少？本本企業現處于于行業價值鏈鏈的哪些鏈節節？占的利潤潤池份額情況況怎樣？結合合企業的實際際，分析哪些些鏈節業務應應放棄，又該該在哪些鏈節節上開發業務務，甚至可以以通過業務創創新增長行業業價值鏈，并并采取措施對對這些創新鏈鏈節設置 HYPERLINK /wiki/%E

48、8%BF%9B%E5%85%A5%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 進入障礙 進入入障礙，使這這些鏈節上的的利潤池份額額更多地為企企業所擁有，從從而為企業戰戰略發展提供供新的思路和和方法。 傳統的價值值思索認為，每每個公司都在在一定價值鏈鏈上占有一個個位置，供應應者從上游供供給材料，公公司添加價值值后再把它們們傳到鏈上的的下游，因此此公司戰略就就是簡單地把把公司放在價價值鏈上的一一個合適位置置合適的的企業、合適適的產品、合合適的市場份份額以及合適適的增值行為為。但在一個個飛速變化的的競爭環境中中，傳統價值值鍵的觀念遠遠遠不能滿足足企業在行業業系統中的復復雜角色和關關系。利潤池池觀點并沒有

49、有把企業放在在一系列早已已預訂好行為為順序的任何何一點去增加加價值，而是是去適應行業業系統，有時時甚至改造行行業系統，使使企業在其中中扮演不同的的經濟角色，占占有不同鏈節節的利潤份額額。可見利潤潤池分析方法法離不開價值值鍵分析但卻卻高于一般價價值鏈分析。 利潤池管理理與現代管理理提出的“ HYPERLINK /w/index.php?title=%E8%99%9A%E6%8B%9F%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit o 虛擬企業管理 虛虛擬企業管理理”具有許多多共同之處，例例如 HYPERLINK /wiki/%E8%99%9A%E

50、6%8B%9F%E4%BC%81%E4%B8%9A o 虛擬企業 虛擬企業業也跳出傳統統 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價值鏈管理理方法只重視視企業內部運運作的局限，將將外部組織以以及外部組織織與企業的聯聯結邊界納入入考察范圍，把把虛擬企業表表現為將產品品和服務經不不同的組織實實體或組織邊邊界最終提供供給顧客而經經過的一整套套內部和外部部運作的機構構。然而虛擬擬企業僅僅提提供了考慮問問題的思路項重視企企業外部組織織的實質，擴擴展了傳統 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7

51、%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值鏈管理 價價值鏈管理的的管理空間，卻卻在一定程度度上模糊了企企業自身業務務，并且難以以實際運行，缺缺乏可操作性性。而利潤池池管理雖將企企業置身于虛虛擬的管理空空間中，但緊緊緊抓住利潤潤這一基點，不不斷為企業自自身尋求最佳佳利潤份額，使使 HYPERLINK /wiki/%E8%99%9A%E6%8B%9F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 虛擬管理 虛擬管理的形形式得以具體體化，在具體體的數字分析析中實現管理理戰略。利用用利潤池，有有時通過簡單單的圖表甚至至對最熟悉的的行業也會有有一種全新的的想法，獲得得創

52、新的動力力。 需要說明的的是，利潤池池管理的成功功依賴于利潤潤池定義是否否準確、利潤潤池大小是否否恰當、利潤潤分布計算是是否準確。利利潤池管理在在現代企業管管理中的地位位日益重要。我我們不能再依依賴傳統的收收入觀點，而而應從利潤出出發，用利潤潤池來發現有有利的業務定定位，使企業業在競爭中立立于不敗之地地。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%B1%A0%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit§ion=5 o 編輯段落: 利潤池分析法在戰略管理中的運用 編輯利潤池分析法在在戰略管理中中

53、的運用 1.企業資資產重組的決決策。傳統的的財務管理及及管理 會計計理論在進行行企業間的 HYPERLINK /wiki/%E5%80%BA%E5%8A%A1%E9%87%8D%E7%BB%84 o 債務重組 債債務重組決策策時，往往過過于強調采用用過去的財務務及 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 o 非財務指標 非財務指指標作為決策策依據來對重重組后的新企企業的盈利能能力加以 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%84%E6%B5%8B o 預測 預測測，從而進行行決策。這樣樣的并購決策策往往會

54、忽視視由于企業所所處的客觀經經濟環境發生生了變化而引引起價值鏈上上利潤分布的的變化，從而而導致決策的的滯后性，對對企業未來的的發展會產生生潛在的價值值危機。利潤潤池分析法認認為，資產重重組應能使企企業在經過資資源的重新配配置和整合后后產生出“1112”的的效果，因此此重組的關鍵鍵是要隨時反反饋行業利潤潤池的變動，并并采取相應的的重組措施，不不使重要的利利潤池旁落。 傳統上，美美國醫藥業的的大部分利潤潤來源于兩種種經濟活動：研制新藥并并保證醫生開開出處方使用用新藥。對新新藥品的專利利權保護避免免了 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價格戰

55、 價格戰的發生生，同時保險險公司承擔了了病人大部分分的藥品費用用而使病人對對藥品的價格格不敏感，醫醫生可自由選選擇開給病人人的藥品品牌牌。該行業獨獨特的結構使使藥品 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商商只需對醫生生實施一定的的 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%AD%96%E7%95%A5 o 營銷策略 營銷策略便可可保證擁有豐豐厚的利潤。因因此，醫藥品品制造商的利利潤遠遠高于于醫藥分銷商商，即使最大大的藥品分銷銷商也由于對對市場缺乏影影響力而難以以威脅制藥商商的利潤份額額。進入2

56、00世紀90年年代，醫療改改革的出現導導致該行業的的利潤池發生生了根本性的的變化。醫藥藥銷售管理商商（PBMss）進入該行行業，為了給給病人控制成成本，會建議議醫生開出一一些具有同等等效用的平價價藥品來代替替高價藥品； PBMss對選擇藥品品的影響及向向病人直接提提供關于購買買藥品的信息息，直接威脅脅到醫藥業原原有的利潤池池結構。如果果PBMs能能成功地控制制藥品成本，利利潤就將從制制造環節流向向銷售環節。美美國的醫藥巨巨頭 HYPERLINK /wiki/LILLY%E5%85%AC%E5%8F%B8 o LILLY公司 LILLLY公司預感感到了潛在的的利潤池結構構的變化，不不惜花費巨資資

57、并購行業中中的藥品分銷銷企業，從而而保證不因利利潤池結構的的變化而威脅脅到企業將來來利潤池的占占有份額。但但LILLYY在 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B6%E8%B4%AD o 并購 并購當時的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%88%86%E6%9E%90 o 市場分析 市場分分析認為，以以40億 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%85%83 o 美元 美元元的價格購入入一個僅產生生年收入1.5億美元的的企業是不明明智的，并因因此導致公司司的市值發生生了約20億億美元的減值值。但在事后后通過利潤池池分析法認

58、為為， HYPERLINK /wiki/LILLY o LILLY LILLLY 將來所所獲得的收益益必將遠遠大大于企業現在在所發生的 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E6%88%90%E6%9C%AC o 并購成本 并并購成本。 企業在資產產重組決策時時，運用利潤潤池分析法進進行研究，必必須清楚其目目的在于保持持或增加利潤潤池的份額。企企業若能保持持擁有相當的的利潤池份額額，就能影響響到利潤在其其 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手之間間的分布，隨隨時掌握主動動權，無論經經濟環境如何何變化，都可可立于不敗之之地。同樣，由由于無力進行行重組來擴大