1、人力資源管理講座一、人力資源管理理論的一般分析管理是什么？教科書上有很多解釋，我個人認為其實很簡單，就是把一些雜亂無章或一些分散的要素整合起來，使人與人之間、人與物之間、物與物之間處于一種和諧、有序的狀態（每個人或物都出現在應該出現的地方或場所，這些人和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真實可行，使整個產出最大化，為了實現這個目標，我們的管理工作必須要有計劃的過程、組織的過程、協調的過程、監控的過程，在現代管理中有五個核心要素：文化、知識、信息、藝術、環境。（一）人力資源管理的內涵1、從內涵上看，簡單地說，人力資源管理就是指人力資源的獲取、整合、保持 、激勵及控

2、制調整過程。具體地說就是運用現代化的科學方法挑選出適合組織與崗位的人力，并對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。2、從內容上看，現代人力資源管理形成了一套完整的體系，目前對其所包含的內容有多種劃分方法，有學者提出了“人力資源管理3P環節” Position、Performance、Payment；我認為5P模型更科學，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positi

3、ve attitude：Position，主要指崗位設置，包括崗位職責、崗位技能要求、崗位考核指標等；People，主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等；Performance Appraisal，績效管理，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反饋、績效考核結果的運用等；Payment，薪酬管理，包括員工工資、福利、獎金及股票期權等的管理；Positive attitude，主要是指企業文化，如何培養員工對企業的認同感，保持員工的積極工作態度。具體地說人力資源管理活動內容包括以下幾個方面：一是人力資源規劃，這是建立在組織目標基礎之上的，是一種前瞻性、主動性的規劃，這個步驟中包括短期目

4、標和長期目標規劃，二是招聘與選拔；三是培訓與開發；四是績效管理，包括績效考核、績效考核的反饋、績效考核結果的運用等；五是以薪酬、福利制度為基礎的激勵機制總的來看，我認為人力資源管理實際上就是選人、用人、留人、育人的有機結合，目標是實現企業與員工個人兩者的雙贏。在這一過程中有兩項技術最重要：一是評價技術，包括對候選人的評價以選出最合適的人，也包括對現有人員的業績評價，以淘汰不合適的人員；二是激勵技術，在選好人后，企業效益的好壞就取決員工的工作能力（客觀的）和工作態度了，人力資源管理就是要通過任用、工資、福利、培訓、人員流動、職業生涯規劃等來提高員工的能力，改善員工的態度，激活其活力。（二）人力資

5、源管理的演變1、一般而言，企業歷經了三個層級：一是做大只有把規模做大了，單位產品成本才能不斷降低，以滿足消費者“價廉”的需求，這以20世紀前半期的美國企業為代表；二是做好只有把品質做優了，產品精益求精，才能擴大市場，以滿足“物美”的需求，這是20世紀后半期日本企業為代表；三是做對首先把事情做對，并能以正確的方式去做，以滿足消費者“個性化”的要求，企業才能發展，這是21世紀所有企業努力的方向。2、人力資源管理經歷了以下幾個階段：（1）從起源上看，人力資源起源于福利人事與科學管理。福利人事解決的是工人應該如何被對待的問題，科學管理解決的管理科學化的問題，二者的融合使企業管理的研究者和實踐者們認識到

6、，過去由一線管理人員直接負責招聘、挑選、培養、薪酬、績效評估、任命、獎勵等工作的做法，已不能適應企業組織規模擴大的現實，企業要做好對人的管理這項工作，必須要有專業人士對一線管理人員提供建議，這為人事管理作為參謀部門而非直線部門的出現奠定了基礎。（2）演進：人事管理。人事管理致力于建立一種對員工進行規范與監管的機制，以保證企業經營活動低成本地有效運行。在這一過程中，人事管理的職能豐富了，人事管理的地位提升了，人事經理也開始躋身于企業高級管理人員之列，但人事管理依然沒能形成完整而嚴密的理論體系，仍是一系列對人的管理活動的集合。（3）蛻變：從人事管理到人力資源管理。與人事管理中監督、控制員工相比，而

7、人力資源管理則將員工視為能創造價值的最重要的企業資源，致力于建立一種能把人的問題與企業經營問題綜合考慮的機制，實現二者的雙贏。因此，人事管理是企業管理的一種職能，那么，人力資源管理則元疑是一種新的企業管理模式。4、趨向：戰略人力資源管理。即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的3個基本內涵和特征：(1)人力資源的戰略性。(3)人力資源管理的系統性契合性。 (4)人力資源管理的目標導向性。（三）戰略人力資源管理的特征：與人事行政相比1、從管理的理念上看，戰略人力資源管理視人力為“資本”而不是資源。這種理念的區別會帶

8、來人力資源管理實踐上的巨大差異：（1）在人才招募上：把人作為資源時，強調的是占有，只片面地追求好，而把人作為資本時，強調的是適合 （2）在人才的使用上：將人才僅視為資源，強調的是占有，只要招進來，就算完成任務；將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。2、從地位上看，戰略人力資源管理部門是企業的核心部門，是企業決策的參與者，是其他業務部門的合作伙伴，是企業經營戰略的重要組成部分，極大地影響到了企業的經營績效。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作，不參與企業高層的決策。3、從管理的

9、方式來看，戰略人力資源管理，是從企業的整體出發，進行的是前瞻性、主動性的工作。而傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息，更多的工作是等待性的、被動的去工作。 4、從具體內容來看，首先，在人力資源規劃上：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。其次，在招聘與選拔上：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應

10、聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務，追求的是二者的雙贏。傳統人事管理強調人與事相宜，只關心應聘者的條件是否職位相匹配，僅起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。 第三，在培訓與開發上：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立

11、起全面的人力資源培訓與開發體系。 第四，在績效管理上：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰。第五，在薪酬管理上：戰略人力資源管理會制定出既有內部公平，又具有市場競爭力的薪酬政策。傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權。5、從管理的過程來看，戰略人力資源管理是一種全員參與性的人力資源管理方式。傳統人事管理基本上是

12、單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大。 綜上所述，我們可以看出：一方面，人力資源管理的演變顯示人在企業中的重要性越來越被企業管理的研究者與實踐者所深刻認識，這種重要性的顯現歸根結底取決于企業經營內外部環境的變化。當不確定性成為企業經營環境的主要特征時，人們必然會將目光投向企業中唯一能為自身變革提供動力的因素人，因此，人力資源管理取代人事管理，并最終走向戰略人力資源管理；另一方面，戰略人力資源管理是一種科學的人力資源管理方法，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略人力資源管理部門確立相應的人力資源戰略制定合適的人力資源政策員工需求得到滿足員工滿意度提高生產率/服務提高客戶滿意和忠誠企業的可持續發展

13、。 二、工作分析（崗位描述）（一）工作分析的內涵：1、從涵義上來看，工作分析又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范；從目的上來看，其要解決的不是“目前大家正在做什么”的問題，而是要解決“大家需要做什么，誰來做最合適”的問題；從活動的倡導和執行者來看，工作分析應以組織的高層管理者為核心，人事部門負責過程的統籌管理，業務部門全力配合、積極參與的一個系統工程。2、從工作分析發生的條件來看，有以下幾種情況時，需要進行工作分析：一是新的組織產生；二是新的工作崗位設置；三是組織的外部環境發生了

14、變化，原有的工作說明書與現實不符合；四是組織遭遇了某種危機，通過工作分析設法改善工作環境，提高組織的安全性和抗危機的能力。3、從工作分析的步驟來看，它包括以下幾個環節：（1）準備階段：首先，是明確工作分析的目的，其次，確立責任歸屬，成立工作小組；第三，確定工作分析的范圍，并選擇好樣本；（2）設計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進行。（3）調查階段：設計、發放并回收問卷，廣泛收集各種資源。問卷的范圍應該包括：工作內容(What)；責任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時間(When)；如何做(How)；為什么要做(W

15、hy)；為誰而服務(ForWhom)；skill(任職者所需要具備的條件)。（4）分析階段：整合已收集的各種信息，發現有關工作或工作人員的關鍵成分，歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。具體可從四個方面進行：一是職務名稱分析：職務名稱標準化，以求通過名稱就能了解職務的性質和內容；二是工作內容分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析；三是工作環境分析：工作的物理環境分析；工作的安全環境分析；社會環境；四是工作執行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質分析。（5）運用階段：促進工作分析結果的使用。（6）反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，

16、會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。 （二）工作分析的價值或意義1、工作分析有利于各個部門的職責，強化員工的職責意識。2、工作分析是整個人力資源其他各項工作的基礎。（三）工作分析中的問卷設計填表人的基本信息姓名性別年齡婚姻狀況學歷職位基本信息職位名稱所在部門直接上級定員部門編碼職位編碼。 工作目標與職責工作工作內容與特征工作環境與條件工作業績考核標準任職條件教育背景工作經歷專業技能證書與其他能力專門培訓興趣性格性別年齡限制體能要求生理限制（四）工作說明書的制定：工作描述和工作規范1、點評上面的工作說明書：（1）格式過于簡單，不清楚，不能一目

17、了然。（2）內容不完整。（3）內容描述不準確。2、規范的工作說明書的格式：工作說明書包括工作描述和工作規范實際上就是兩個方面：一是如何將“事”交待清楚；二是如何將“人”描述清楚。一是工作描述：（1）職位基本信息 （2）工作目標與職責（3）工作內容與特征（4）工作的環境與條件（5）工作的考核標準（6）工作權力與權利二是工作規范（任職資格條件）：（1）顯性要素：教育背景；工作經歷；專業技能、證書與其他能力；專門培訓；生理要求。（2）隱性要素：興趣、性格等。（五）自己的幾點思考：1、工作分析分之前的工作設計更重要，只有這個職位設立是有意義和價值的，接下去的工作分析也才有價值。2、工作分析應該對事不對

18、人。3、實際上工作分析應由人力資源部和直線部門共同配合進行。4、工作說明書，用詞要準確、描述要具體清晰、提煉要到位：職位說明書中的工作職責，應該能成為績效指標的基礎；任職資格的描述，更應該能成為招聘的依據；內容不應交叉重疊。5、要注意工作說明書的動態性。 6、工作分析不是一步到位的工作，和目的有很大關系。三、招聘技術分析（一）獲取招聘成功的條件1、案例三之分析：首先， 缺乏人力資源規劃和招聘規劃，人力資源的招聘依據人力資源部及其主管經驗為主要衡量準則，見有職缺即進行遞補，并無人力需求之規劃。其次，招聘渠道的選擇不科學，缺乏招聘成本與效率意識。第三，缺少工作分析，招聘廣告內容設計不科學。第四，招

19、聘程序的不規范和無科學性篩選和錄用手段第五，招聘中心理偏好的影響是很影響招聘結果的。2、結論：由此可見，要做好一個成功的招聘，必須做好以下幾個環節的工作：一是應該做好人力資源規劃，招聘活動應該是一個主動、預防性的活動過程，而不應該是消極地、被動地用人時才找人；二是招聘的渠道很多，必須根據企業當時所處的環境選擇一個科學的渠道，標準是成本和效率。三是做好工作分析，明確招聘的具體標準，設計出科學的招聘廣告。科學、細致的工作分析，不僅可以為我們的招聘工作提供科學的依據，也可以使應聘者有的放矢，提高招聘效率。四是選擇科學的測評技術，對應聘者做出客觀、準確的評價。在現代的篩選技術中，一般是這四類的結合：筆

20、試、心理素質測試、面試、行為模擬測試。五是比較職位要求與應聘者的實際情況挑選出最合適而非最優秀的人選。（二）招聘中的面試技術 1、案例四分析候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我的管理能力非常強，實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當地給我暗示，使我必須說“是”。重新為王總設計了以下問題：管理能力方面： A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報

21、？ B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）團隊協作能力方面： A）營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）B）作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？對該工作特征的適應性： A）以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？這種出差頻率影響到你的生活沒有？B）你在原來公司的工作任務、職責是什么？你最近所承擔的一個項目計劃完成情況如何？C)你原來所在的公司人員流動與競爭狀況如何？你對其滿意嗎？結論：有效的面試技術首先，在面試中問題的設計要是開放性的而不應該是封閉的

22、、帶有暗示性的問題。其次，應該更多的使用行為描述式面試方法。第三，如何鑒別面試內容的真假注意行為事例的完整性雖然應聘者所講述的事例是行為性事例，但是應聘者所講述的這些行為事例可能是不完整的。所謂完整的行為事例要包含4個要素，即情境(Situation)、任務(Task)、行動 (Action)、結果(Result)，即“STAR”。情境，是事例發生的背景、環境；任務，是在一定情境下所要達到的目標；行動，是為達到該目標所采取的具體行動；結果，包括積極的和消極的結果。具備了4個要素的就是一個完整的行為事例，它可以使我們全面了解該應聘者的知識、經驗、技能以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的各方面。案例分析：一是這個事例是行為事例，但該行為事例是不完整的。一個完整的行為事例要包含4個要素，即情境(Situation)、任務(Task)、行動 (Action)、結果(Result)，即“STAR”。該事例有完整的S(剛開始氣氛很緊張，雙方都不愿意讓步)和T (與客戶簽約)。但是該事例中沒有A，即“我們做了什么獲得了成功，特別是應聘者做了些什么”這部分內容。而且，事例中的R部分也不具體，即“對方答應了大部分的條件，我方是否也有相應的讓步”的描述不清晰。二是可以采用的判斷方法：正弦曲線原則在面試過程中，如果應聘者說謊，即講述的行為事例是虛假的，