1、淺談聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略08人力資源管理專業(yè) 第四小組200800620492陶逸興200800620498王潮200800620512王建華200800620518王杰200800620593魏潔200800620653閆寒目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc275937512 聯(lián)想的簡介 PAGEREF _Toc275937512 h 3 HYPERLINK l _Toc275937513 聯(lián)想國際化的準備階段 PAGEREF _Toc275937513 h 3 HYPERLINK l _Toc275937515 運營狀況 PAGEREF _Toc2759375

2、15 h 3 HYPERLINK l _Toc275937516 國內外環(huán)境 PAGEREF _Toc275937516 h 4 HYPERLINK l _Toc275937517 聯(lián)想的該階段戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc275937517 h 6 HYPERLINK l _Toc275937518 具體策略 PAGEREF _Toc275937518 h 7 HYPERLINK l _Toc275937519 大事記 PAGEREF _Toc275937519 h 7 HYPERLINK l _Toc275937520 聯(lián)想國際化的開始實施階段 PAGEREF _Toc275937520

3、h 8 HYPERLINK l _Toc275937522 聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略定位、目標及戰(zhàn)略轉型 PAGEREF _Toc275937522 h 8 HYPERLINK l _Toc275937523 聯(lián)想該階段的國際化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc275937523 h 9 HYPERLINK l _Toc275937524 聯(lián)想的國際化實施 PAGEREF _Toc275937524 h 10 HYPERLINK l _Toc275937525 聯(lián)想換標 PAGEREF _Toc275937525 h 10 HYPERLINK l _Toc275937526 借力奧運會 PAGEREF _

4、Toc275937526 h 10 HYPERLINK l _Toc275937527 并購IBM PAGEREF _Toc275937527 h 11 HYPERLINK l _Toc275937528 聯(lián)想國際化的成熟階段 PAGEREF _Toc275937528 h13 HYPERLINK l _Toc275937530 該階段戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc275937530 h 13 HYPERLINK l _Toc275937531 成功開拓印度市場 PAGEREF _Toc275937531 h 13 HYPERLINK l _Toc275937532 進軍歐美市場 PAGERE

5、F _Toc275937532 h 14 HYPERLINK l _Toc275937533 國際化過程中的波折和回歸 PAGEREF _Toc275937533 h 14 HYPERLINK l _Toc275937534 聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的機會和挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc275937534 h 15 HYPERLINK l _Toc275937535 聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 PAGEREF _Toc275937535 h 15 HYPERLINK l _Toc275937536 聯(lián)想結構的變化 PAGEREF _Toc275937536 h 16 HYPERLINK l _Toc2

6、75937537 股權結構的變化 PAGEREF _Toc275937537 h 17 HYPERLINK l _Toc275937538 組織結構的變化 PAGEREF _Toc275937538 h 17 HYPERLINK l _Toc275937539 聯(lián)想國際化人力資源管理的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc275937539 h 18 HYPERLINK l _Toc275937540 文化沖突 PAGEREF _Toc275937540 h 18 HYPERLINK l _Toc275937541 國際化人才招聘 PAGEREF _Toc275937541 h 19 HYPERLIN

7、K l _Toc275937542 績效考核的統(tǒng)一 PAGEREF _Toc275937542 h 20 HYPERLINK l _Toc275937543 聯(lián)想國際化戰(zhàn)略實施過程中的問題 PAGEREF _Toc275937543 h 20 HYPERLINK l _Toc275937544 聯(lián)想國際化戰(zhàn)略給中國企業(yè)走向世界的啟示 PAGEREF _Toc275937544 h 22聯(lián)想的簡介聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、柳傳志等11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BA%A7%

8、E4%B8%9A o 信息產(chǎn)業(yè) 信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。現(xiàn)在聯(lián)想的總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業(yè)務，在全球擁有超過25000名員工，年營業(yè)額達146億美元，并建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)架構。2008年首度進入財富雜志全球企業(yè)五百強榜單，排名499名。聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即：為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活工作更簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。聯(lián)想的遠景是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)

9、想”。聯(lián)想國際化的準備階段（1984年2001年）運營狀況：在這個階段聯(lián)想先通過第一種自主研發(fā)的“LX80聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”的巨額銷售、美國AST(虹志)公司和I-IP公司產(chǎn)品代理以及電腦主機板的設計和制作，獲得了大量的原始積累，并取得了產(chǎn)品的巨大市場份額，引起國際同行的廣泛關注。進入90年代，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所公開上市，為聯(lián)想成為世界知名的高科技公司的資金籌集做出重大貢獻。與此同時，聯(lián)想的業(yè)績得到迅猛提升，先后推出享譽國內的“聯(lián)想牌”微機、自主研發(fā)的智能中西文圖形終端以及我國第一臺586電腦，這些產(chǎn)品的火爆銷售均給聯(lián)想創(chuàng)造出巨大的收益。從1984年成立到2003年19年間，是聯(lián)想集團國際化經(jīng)

10、營的準備階段。在這個階段，聯(lián)想集團積累了雄厚的資金基礎、強大的技術實力、豐富的國際化管理與經(jīng)營經(jīng)驗，這些成果的取得為聯(lián)想集團后來的國際化經(jīng)營的深入做出了巨大的貢獻。國內外環(huán)境：說明：“評分”列中：根據(jù)企業(yè)應對機會和威脅能力的強弱，“機會”評分為3或4；其中3表示弱，4表示強。“威脅”評分為1或2，其中I表示弱，2表示強。此外，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高4.0，最低為1.0，平均綜合加權評價值2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.0到4.0之間。綜合加權評價值為4.0，反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0，表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或

11、規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5，表明企業(yè)處于平均水平。該矩陣分析結果表明：雖然聯(lián)想集團應對國際化經(jīng)營過程中存在的機會與威脅的能力僅處于平均水平以上，但與國際主要競爭對手惠普、戴爾相比，還存在著較大的差距。說明：在“權重”列的數(shù)字代表該項目的重要程度，從O.0(不重要)到1.O(非常重要)。權重表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。在“評分”列中：1表示重要劣勢；2表示次要劣勢：3表示次要優(yōu)勢；4表示重要優(yōu)勢。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的10到最高的40，平均值為25。總加權分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)說明企業(yè)內部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的企

12、業(yè)說明內部狀況則處于強勢。權重總和永遠等于1，因此，因素的多少不會影響總加權分數(shù)的范圍。該矩陣分析結果表明：聯(lián)想集團國際化經(jīng)營內部環(huán)境的整體實力還遠不及競爭對手惠普、戴爾，這就需要聯(lián)想集團不斷地向世界一流的企業(yè)學習，不斷地完善和改進，才能實現(xiàn)追趕競爭對手的目標。聯(lián)想該階段戰(zhàn)略：總戰(zhàn)略目標：八十年代末九十年代初：爭取在幾年內創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟作出更多的貢獻。九十年代中后期：聯(lián)想集團的長遠奮斗目標是做一個長遠的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，按照聯(lián)想集團的發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想要在2010年之前以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500強。為實現(xiàn)這一具體的遠期目標，聯(lián)想集團制定了分步戰(zhàn)略，即三

13、步走：第一階段是到2000年，要完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強前60位；第二階段是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額，接近世界500家大企業(yè)的入圍標準；第三階段是在2010年之前，進入世界500家最大企業(yè)行列。國際化戰(zhàn)略目標：第一步，首先在香港設立一個貿易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金，摸索海外市場規(guī)律，選擇打入國際市場的突破性產(chǎn)品。第二步，建成技工貿一體化的跨國企業(yè)集團。它以香港為軸心，連接起中國內陸和歐美市場，建立起有研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和國際銷售網(wǎng)點的跨國集團公司。第三步，形成規(guī)模經(jīng)濟，使聯(lián)想股票在海外上市，研制出帶有創(chuàng)造性的高技術產(chǎn)品。具體策略：九十年代中期以前

14、：“取長補短，優(yōu)勢互補”選擇正確的合作伙伴實踐：1988年，聯(lián)想公司在香港與香港導遠電腦有限公司、中國（香港）技術轉讓公司合資成立“香港聯(lián)想科技有限公司”。以開展電腦貿易為主要業(yè)務，為電腦開發(fā)、生產(chǎn)積累資金，并摸索國際市場的脈搏，選擇打入國際市場的產(chǎn)品。合理布局：“以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化”實踐：聯(lián)想公司在成立香港公司后，將產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)設置在香港，同時將計算機產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進行。產(chǎn)品定位：“田忌賽馬”實踐：聯(lián)想避開實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“田忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產(chǎn)品定位于檔次較低的國際通用產(chǎn)品。營銷策

15、略：“高質低價”實踐：聯(lián)想在生產(chǎn)286主板的時候重視質量，但采取低價策略，獲得了較滿意的市場份額，且建立良好的形象。為以后的生產(chǎn)和銷售打下基礎。九十年代中期后聯(lián)想國際化經(jīng)營的策略：柳傳志制定三點策略：繼續(xù)以低價賣高質產(chǎn)品；投入資金打廣告、做品牌；小心謹慎，充分考慮資金和人員條件。大事記：1990年，聯(lián)想美國洛杉磯分公司成立。1991年，聯(lián)想德國公司成立。這是聯(lián)想真正開始向國際化方向邁進的第一個信號。1992年，聯(lián)想英國分公司成立，并在美國硅谷設立研究院。1993年1994年，聯(lián)想分別在荷蘭、法國、奧地利、西班牙成立了4家分公司。1994年，它在香港主板上市，是恒生指數(shù)成份股。1996年，聯(lián)想首

16、次位居中國國內市場占有率首位。同年聯(lián)想荷蘭物流中心成立，該中心負責聯(lián)想海外物流和運作。2001年，聯(lián)想提出了“高 HYPERLINK / 科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠景。聯(lián)想美國分公司成立。其中，聯(lián)想英國倫敦公司是聯(lián)想的歐洲總部。除主板以處，開始拓展聯(lián)想品牌業(yè)務，如筆記本、IA（低價、簡單、易用品）產(chǎn)品等聯(lián)想國際化的開始實施階段（2002年2005年）不走國際化，聯(lián)想在國內市場混幾年也沒問題，但很快聯(lián)想將沒有混日子的資本。喬松聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略定位、目標及戰(zhàn)略轉型：聯(lián)想的遠景：國際化的聯(lián)想聯(lián)想國際化的目標：聯(lián)想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強，實現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者

17、的夢想。10年以后，公司20%-30%的收入來自國際市場，公司的管理水準達到國際一流，形成具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應的人才和文化。2004年年初聯(lián)想正式將戰(zhàn)略調整為：聯(lián)想未來的愿景依然是高科技的、服務的、國際化的聯(lián)想；首先，專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點相匹配；其次，針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的業(yè)務模式；最后，要提高公司整體運營效率。在整體的業(yè)務分類上，主要分為三種：核心業(yè)務：個人電腦及相關產(chǎn)品業(yè)務；重點發(fā)展業(yè)務：移動通訊設備；其他業(yè)務：IT服務、網(wǎng)絡產(chǎn)品等業(yè)務。在公司管理架構上首要匹配核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，管理資源重點保證核心業(yè)務競爭力提升和重點發(fā)

18、展業(yè)務競爭力建立，同時將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。聯(lián)想戰(zhàn)略調整后的組織結構示意圖：聯(lián)想該階段的國際化戰(zhàn)略：產(chǎn)品定位：聯(lián)想筆記本在歐洲市場一開始將產(chǎn)品定位在高端，著重控制產(chǎn)品質量。在高端產(chǎn)品站住腳之后，聯(lián)想再將筆記本電腦的定位向下發(fā)展。銷售模式：聯(lián)想在歐洲各地的銷售模式也不一樣：在西班牙，聯(lián)想自己維修；在德國，由第三方維修；在希臘，用代理商維修。聯(lián)想在總結將市場做大的方式下，通過比較看哪種模式更好。業(yè)務重心：聯(lián)想在不同區(qū)域的業(yè)務側重點有所不同：在歐洲市場主要是打響了QDI品牌，并開始做一些“瘦身”產(chǎn)品，如聯(lián)想PDA、筆記本電腦、家庭網(wǎng)關等；在亞太地區(qū)的重點是IA產(chǎn)品和PC業(yè)務，2002財年聯(lián)想

19、預計在中國香港特區(qū)銷售1萬臺家用電腦，并計劃在形成規(guī)模效應后，拉寬產(chǎn)品線，拓展到需求相對零散的商用產(chǎn)品。聯(lián)想的國際化實施：聯(lián)想換標：2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“Lenovo聯(lián)想”，以“Lenovo代替原有的英文標識“Legend”，并在全球范圍內注冊。在國內，聯(lián)想將保持使用“英文+中文的標識；在海外則單獨使用英文標識。這一舉措在聯(lián)想發(fā)展史上是一個重要的轉折點，它為聯(lián)想的未來業(yè)務拓展做好了先行部署，為聯(lián)想集團國際化經(jīng)營實施鋪平了道路，而且通過更換品牌標識更加明確了聯(lián)想品牌內涵。聯(lián)想最終將其品牌內涵定義為：誠信；創(chuàng)新有活力；優(yōu)質專業(yè)便捷的服務。借力奧運會：2001年8

20、月，北京申奧成功后一個月，聯(lián)想集團組成了專門小組007，正式提出爭取奧運會全球合作伙伴的計劃。2004年3月26日，聯(lián)想集團以6500萬美元，與國際奧委會簽約正式成為國際奧委會的全球合作伙伴(簡稱TOP)。它是中國第一家國際奧委會全球合作伙伴成員，獲得了以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區(qū)開展市場營銷機會。聯(lián)想集團將為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。隨后聯(lián)想借都靈冬奧會期間向海外發(fā)布新品，表明聯(lián)想在品牌塑造及奧運營銷方面日臻成熟，同時也意味著聯(lián)

21、想在并購IBMPCD之后逐步完成產(chǎn)品和業(yè)務模式的整合。2008年北京奧運會，聯(lián)想又成為奧運會火炬官方合作伙伴，聯(lián)想創(chuàng)新設計中心主創(chuàng)的祥云 火炬將走遍全球五大洲。這樣聯(lián)想邁出了國際化堅實的一步。但在PC業(yè)務方面，聯(lián)想并沒有推出新系列或新技術的產(chǎn)品作相應的配合，加之以新品牌“Lenovo”只局限于在國內市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。并購IBM：2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想對全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業(yè)務，包括：PC機和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務相關的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡和服務中心。根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM

22、支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團普通股，同時聯(lián)想還將承擔IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負債。交易完成后，IBM將持有聯(lián)想集團18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標的權利。新聯(lián)想將在紐約設立集團總部，在北京和羅利（在美國北卡羅來納州）設立主要運營中心。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產(chǎn)基地，同時將擁有約19500名員工（約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團）。根據(jù)并購協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，而聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應商。IBM高級副總裁兼?zhèn)€人系統(tǒng)部

23、總經(jīng)理史蒂芬沃德將擔任新聯(lián)想的CEO，而楊元慶將擔任收購完成后的新聯(lián)想董事局主席。并購發(fā)生的原因：聯(lián)想方面：聯(lián)想集團多元化業(yè)務受阻。2003年，聯(lián)想高層經(jīng)過慎重考慮決定進行戰(zhàn)略調整，由多元化轉向專業(yè)化，專注于PC業(yè)務并向國際化發(fā)展。獲取先進核心技術。收購IBM的PCD聯(lián)想PC將擁有一流的PC管理和維護技術，與國內其他一些重硬件輕軟件的PC制造商相比，優(yōu)勢不言而喻。擴展海外業(yè)務，獲取世界一流品牌。聯(lián)想此次收購將使之有機會借IBM業(yè)務原來在歐美市場的布局正式進軍這些采購力強的地區(qū)市場。IBM方面：面臨危機，需要剝離弱勢PC核心業(yè)務。據(jù)IBM報告?zhèn)€人電腦業(yè)務持續(xù)虧損已達三年半之久，累計可損額近10億

24、美元。顯然PC部的巨額虧損已經(jīng)拖累了IBM的整體業(yè)績表現(xiàn)。IBM公司戰(zhàn)略調整。IBM的服務業(yè)務已經(jīng)日趨成熟。公司戰(zhàn)略要把一個以硬件為中心的企業(yè)轉變成更多地受軟件和服務推動的企業(yè)。并購后的整合計劃：第一階段：就是整合雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈等。這一階段將耗時1218個月；第二階段，重點是新公司的產(chǎn)品、銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進入到一些新的業(yè)務和新的市場。聯(lián)想預計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務要用5年時間完成。18個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。并購的意

25、義：通過并購，聯(lián)想獲得了IBMPC的技術中心，使聯(lián)想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，對聯(lián)想的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業(yè)務后，豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品線，使原來局限于中低端市場的聯(lián)想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯(lián)想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯(lián)想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡和廣泛的全球認知度，形成了聯(lián)想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。此外，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結成廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟，

26、IBM將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現(xiàn)有近3萬人的企業(yè)銷售專家隊伍，并通過IBMcom網(wǎng)站，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持，創(chuàng)造更多的需求。聯(lián)想的產(chǎn)品也將通過IBM加盟到聯(lián)想的Pc專家進行銷售。IBM的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務部(IBM Global Services)以其現(xiàn)有的強大的企業(yè)級渠道，將分別成為聯(lián)想在租賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續(xù)地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”同時，聯(lián)想收購IB

27、M全球PC業(yè)務對于整個中國民族工業(yè)而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業(yè)以打開中國市場，但是聯(lián)想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。聯(lián)想國際化的成熟階段（2006至今）該階段戰(zhàn)略：聯(lián)想在該階段是雙模式戰(zhàn)略來面對國際競爭的，即：對于消費市場，企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務（T）模式；而對于商用市場，企業(yè)則需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務（R）模式。聯(lián)想準確把握了兩類客戶的不同需求：消費類客戶更看重產(chǎn)品價格和外觀，在購買時需要得到店員更多的介紹和輔導，希望能夠現(xiàn)場體驗和購買現(xiàn)貨；而商用類客戶更注重產(chǎn)品的定制性、安全性、穩(wěn)定性和服務的特殊性，需要與PC廠

28、家進行直接溝通。聯(lián)想采用大批量生產(chǎn)和渠道銷售來服務交易型客戶，而用小批量生產(chǎn)和客戶代表銷售來服務關系型客戶。與此同時，聯(lián)想還在產(chǎn)品研發(fā)、營銷、服務和人力資源等諸多環(huán)節(jié)對兩種模式進行了細致地區(qū)分。成功開拓印度市場：2006年年初，印度作為新興市場，與中國市場的發(fā)育水平最為相似，成為了聯(lián)想首選的突破點。聯(lián)想復制國內模式在印度建立起渠道體系：1、把整個印度分為9個區(qū)域2、每個區(qū)域劃分為52個網(wǎng)格來管理在聯(lián)想進入之前，印度的交易型業(yè)務量大概每個月在數(shù)千臺，但到2007年底，已躍升到了10萬臺的級別，產(chǎn)品線也比以前更豐富。在不包括大中華區(qū)的亞太區(qū)，得益于交易型業(yè)務模式的推廣，聯(lián)想2007財年二季度銷量也

29、獲得了同比24%的增長。 進軍歐美市場：從2006年5月開始，楊元慶親自帶隊開始在德國拓展交易型業(yè)務。聯(lián)想充分利用自身產(chǎn)品物美價廉的優(yōu)勢打開市場。同時積極聯(lián)系供應商和經(jīng)銷商，取得上下游企業(yè)的信任。并利用節(jié)日大肆促銷，2007財年第二季度高達86%。在成熟的歐美市場上，聯(lián)想利用在印度和德國的經(jīng)驗，一方面將穩(wěn)定和提升Think業(yè)務，另一方面則引入交易型業(yè)務模式，開展基于Web-Tel(網(wǎng)絡+電話)的新銷售形式，和當?shù)氐那阑锇楹献鳎餐卣巩數(shù)厥袌觥Ｅ浜线@一進程，聯(lián)想還在不斷提升供應鏈效率，推廣Lenovo品牌，通過和NBA、F1的合作以及奧運營銷等來提升品牌知名度。國際化過程中的波折和回歸：20

30、08/2009財年第三季度(2008年10月1日12月31日)業(yè)績顯示，由于全球商用個人電腦(特別是高端個人電腦)銷量持續(xù)減少，以及中國個人電腦市場總銷量下降7%，聯(lián)想集團全球個人電腦銷量同比下降5%，凈虧損9700萬美元。其后三個季度更是連續(xù)虧損。分析原因：經(jīng)濟危機的影響。2008年的經(jīng)濟危機使原有部分的企業(yè)或者政府客戶的需求量下降，導致了聯(lián)想的營業(yè)收入大幅縮水。經(jīng)理人的短視。2007年以來，Netbook（上網(wǎng)本）市場異軍突起，但聯(lián)想在這方面的業(yè)務轉向、產(chǎn)品開發(fā)和營銷力度都乏善可陳。2009年2月5日，創(chuàng)始人柳傳志重新?lián)渭瘓F董事局主席，楊元慶取代阿梅里奧，擔任首席執(zhí)行官（CEO）。隨后楊

31、元慶開始了大刀闊斧的改革重組：將業(yè)績不佳的亞太區(qū)（不包括中國區(qū)）與大中華區(qū)合并，在全球削減2500個工作崗位，同時大幅削減費用，降低高管薪酬。聯(lián)想在戰(zhàn)略上重新確立“雙模式”的戰(zhàn)略：一方面，聯(lián)想要保衛(wèi)好中國業(yè)務和全球企業(yè)客戶業(yè)務這些已有核心業(yè)務的市場份額，同時提升利潤率。另一方面，聯(lián)想要向高速增長的新興市場和全球交易型業(yè)務市場發(fā)起猛烈的進攻，著重提升市場份額，同時在印度、俄羅斯等關鍵市場爭取突破兩位數(shù)的市場份額。2009/2010第四季度，聯(lián)想中國區(qū)綜合銷售額同比增長67%，占集團全球總銷售額45.3%；新興市場個人電腦銷售額同比增長更是高達95%。聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的機會和挑戰(zhàn)聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的SW

32、OT分析： 外部環(huán)境內部 分析力量分析 （O、T） （S、W） 機會 O威脅 T通過奧運帶來的一些合作機遇并購IBM，從中得利競爭更加激烈建立品牌的代價和風險人才的挑戰(zhàn)優(yōu)勢 S優(yōu)勢機會策略（S、O）優(yōu)勢威脅策略（S、T）加大了品牌的知名度技術上的提高低成本通過技術上的提高，抓住機遇，并且贏得長期合作的機會。充分利用獲得的資源。為了從競爭中脫穎而出，提高品牌在國外的知名度規(guī)避風險，技術上的提高培養(yǎng)大量的人才。劣勢 W劣勢機會策略（W、O）劣勢威脅策略（W、T）在外國消費者心中的形象一直是技術含量低的產(chǎn)品企業(yè)對外國的環(huán)境并不熟悉利用資源提高技術，改變以往技術低的形象。利用并購IBM所得到的人才，來

33、彌補異國企業(yè)在文化上的差異。通過技術創(chuàng)新，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，把威脅與劣勢降到最低。通過SWOT分析來明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢以及外部的機會與威脅，并且對此做出相應的策略。最大的風險就是競爭更加激烈。如果你只是在一個區(qū)域運營，你可能面對的是區(qū)域性競爭對手。當你變成一家全球化企業(yè)，你就必須面對全球最強的對手。所以在國際化之前必須做好充分的準備。第二個方面是建立品牌的代價和風險。這個風險是巨大的，需要非常大的投資，它比只在一個區(qū)域或一個國家投資所帶來的風險大得多。尤其對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說挑戰(zhàn)更大。一個來自發(fā)達國家的企業(yè)去打品牌，可以借用其國家品牌在全世界消費者中某些良好的印象，比如說高品質、創(chuàng)新等等信

34、息；而對于一家發(fā)展中國家的企業(yè)，我們目前的形象可能就是價格比較便宜，但質量不一定有保證。如果我們要打造品牌，就必須肩負雙重的責任，一個是給自己打品牌，一個是幫助國家改變在全世界的形象。這是一個雙重的挑戰(zhàn)。當然還有一個挑戰(zhàn)就是人才的挑戰(zhàn)。要做國際化，就必須要有適應各個國家發(fā)展需要的人才。當然，這一點對于所有的企業(yè)都有挑戰(zhàn)性，但對于聯(lián)想、對于中國的企業(yè)，對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)更大。聯(lián)想能不能吸引到這樣的國際化人才？這里面對中國來說還有另一個問題，就是語言和文化背景，因為我們需要的最好是能夠架起東西方橋梁的人才，有很好的雙語能力。現(xiàn)在的聯(lián)想在海外市場已經(jīng)占據(jù)一定的市場份額，具有一定的優(yōu)勢，為

35、了保住自已的優(yōu)勢，關鍵在于聯(lián)想要將所宣稱的國際化進行到底。聯(lián)想結構的變化：股權結構的變化：組織結構的變化：2004年2月28日：楊元慶宣布對聯(lián)想集團進行重組營銷模式：（混合營銷模式）大客戶：電話營銷（直銷）模式零售客戶和中小企業(yè)客戶：渠道營銷模式原有的五個大區(qū)下加設18個省級小區(qū)2、并購IBM的PC業(yè)務以后聯(lián)想原有業(yè)務和并購的IBM個人電腦業(yè)務將在全球范圍內整合在一起，形成統(tǒng)一的組織架構。（高級副總裁兼首席運營官）弗蘭奧沙立文：全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務整合為一個新的全球產(chǎn)品集團。（高級副總裁兼首席運營官）劉軍：供應鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應鏈系統(tǒng)，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃

36、及生產(chǎn)制造等。高級副總裁拉維馬爾瓦哈：銷售區(qū)域總部由三個擴展到五個首席技術官賀志強：中國北京、日本以及美國北卡羅州的研發(fā)中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的組織架構以市場成熟度代替地域來劃分，成立兩個新的業(yè)務集團：成熟市場客戶：加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶。新興市場客戶：中國內地、中國香港、中國澳門、中國臺灣、韓國、東盟、印度、非洲、俄羅斯及中亞等國家和地區(qū)。對產(chǎn)品組織進行調整：Think產(chǎn)品集團：主要專注于關系型業(yè)務以及高端的交易型中小企業(yè)市場。Idea產(chǎn)品集團：專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業(yè)商用客戶。聯(lián)想國際化人力資源管理的挑戰(zhàn)：文化

37、沖突：IBM和聯(lián)想集團的文化差異主要體現(xiàn)在：IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中的授權比較大。而聯(lián)想集團在國內向來以嚴格和強調執(zhí)行力而著稱，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調執(zhí)行和服從，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多。新聯(lián)想的措施：新聯(lián)想制定了“坦誠、尊重、妥協(xié)的六字方針。聯(lián)想集團認為，“坦誠”和“尊重”是基礎，而整合前期最重要的是“妥協(xié)”，要互相尊重，求同存異。本土化策略。新聯(lián)想留用了大批原IBM一線管理人員，既能減少非經(jīng)營性因素的困擾，又可降低員工的抵觸情緒，增加工作效率。重視企業(yè)責任。聯(lián)想集團在文化建設中強調在為投資股東負責

38、的同時，要承擔起對員工、客戶、供應商、社區(qū)以及所在地政府的社會責任，遵守商業(yè)道德、保障生產(chǎn)安全、保護職工健康、維護勞動者合法權益。國際化人才招聘：并購完成之后，國際化的人才缺口成為聯(lián)想的軟肋。聯(lián)想面臨國際化帶來的人才緊缺。新聯(lián)想措施：大量留用原IBM一線管理人員。聯(lián)想經(jīng)過了集中的外部招聘，挑選出了幾十名國際化人才，這些人有幾個共同的特點：A.英語口語流利；B.具有海外留學或工作背景；C.工作年限短，職業(yè)價值觀簡單，容易融入聯(lián)想。當時這批人在聯(lián)想的崗位基本都是副總裁助理或總經(jīng)理助理，主要任務就是陪同高管出席各種會議，特別是在英文會議上充當翻譯。針對內部人才的培養(yǎng)，聯(lián)想還啟動了一系列培養(yǎng)計劃，包括

39、TOP100計劃，即選派100名中國優(yōu)秀的管理者到國外去輪崗、學習，配備外國高管擔任導師等。薪酬福利方面的平衡：自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內（至2008年）不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計（不加獎金、員工福利與員工期權），IBM員工7倍于聯(lián)想員工。如果薪酬問題不能再國內和國際兩個方面實現(xiàn)平衡，新聯(lián)想的整合必然阻力重重。新聯(lián)想的措施：在原聯(lián)想薪酬體系上(或對原聯(lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或對原IBM員工)，降低固定工資比例，增加

40、可變工資比例。同時，逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體化。設立“企業(yè)年金”。在聯(lián)想工作一年以上的正式員工，以個人自愿為原則，以個人出資與公司出資共同構成聯(lián)想企業(yè)年金，并委托專業(yè)機構管理運營。績效考核的統(tǒng)一：聯(lián)想一直以來注重對員工的激勵，“為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量”更被聯(lián)想寫入了公司的使命。但在并購比自己本身龐大數(shù)倍的IBMPCD以后如何保持有效的激勵也是新聯(lián)想的重要問題。新聯(lián)想的措施：新聯(lián)想推出了新的績效管理體系P3(即Priority，Performance，Pay目標、績效、獎金)。P3體系延續(xù)了原聯(lián)想對關鍵業(yè)績指標(KPIsKey Perf

41、ormance Indicator)及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊和個人趕超目標，強調公司和員工共同成長，收益共享。聯(lián)想根據(jù)很多細化的指標(例如各地生活指數(shù)、百戶人口電腦擁有率等數(shù)據(jù)親測算某一區(qū)域當年的增長率)設定一個相對有挑戰(zhàn)、又可以達到的目標，使得20的人員能夠大大超過目標、70能夠達到中等、10達不到目標要求。重視與員工的溝通交流談，每次獎金方案出來后，人力資源部門會跟各個團隊成員溝通，以各種形式通知員工本人，并給員工一頁紙的任務書，要員工本人簽字確認。聯(lián)想國際化戰(zhàn)略實施過程中的問題：階段一：當?shù)鼗A段二國際化階段三多國化階段四全球化主要導向與策略讓國外過客

42、購買產(chǎn)品或服務增加國際話市場，科技轉移至國外價格導向，資源、生產(chǎn)與市場的國際化以全球為市場,獲得全球與策略性的競爭優(yōu)勢重心著重國內市場,僅出口至國外利用母公司的競爭優(yōu)勢授權及各國自給自足,發(fā)掘地方商機集權與全球化分配執(zhí)行母公司策略根據(jù)AdlerGhadar 的國際化階段模型（如上圖），聯(lián)想已經(jīng)進入多國經(jīng)營階段，并在向著全球經(jīng)營階段轉變。在這一階段，形成遵循共同價值觀與信念的管理團隊是人力資源管理的最重要任務之一，這一目標的實現(xiàn)將直接影響企業(yè)在不同地理范圍、市場內實現(xiàn)總體目標的能力。而聯(lián)想進入國際市場，意味著聯(lián)想可以在世界各地充分地調動人力和物力資源，這就為企業(yè)節(jié)約成本奠定了基礎。為此，聯(lián)想集團

43、急需引進或培養(yǎng)出具備全球化視角的成本控制管理人才，不僅要精通各國零部件原材料以及人力資源的區(qū)域成本優(yōu)勢，還要能夠具備有關運籌學、物流管理等方面的知識，從而達到為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本，創(chuàng)造優(yōu)勢。只有在成本上獲得了優(yōu)勢，才有可能在國際競爭市場上增強產(chǎn)品的競爭力，才有可能提高市場份額，擴大市場占有率。再從聯(lián)想的人力資源組成結構來看，根據(jù)EvansLorange 的雙重邏輯理論，產(chǎn)品市場邏輯，在成熟期，企業(yè)更需要關注成本控制，而在高科技期對經(jīng)理人創(chuàng)新能力的要求則更為突出，因此對于不同類型的人力資源的需求也就不盡相同，因而包括招聘、培訓與開發(fā)、評估與薪酬都應有所不同。聯(lián)想集團雖然將總部移至紐約，為國際化奠定了基礎。但是聯(lián)想企業(yè)的中高層人員，絕大多數(shù)還是中國人，這對于一個致力于國際化的企業(yè)，是不明智的。另外，聯(lián)想沒有完善的人才儲備計劃，而且內部培訓形同虛設，企業(yè)員工成長空間有限。尤其值得之處的是聯(lián)想的激勵機制呆板缺乏活力，在近期的很多投訴案件中就可以見得聯(lián)想服務人員態(tài)度不佳、工作質量下降等風聲。附：EvansLorange 的雙重邏輯理論：（1）產(chǎn)品一市場邏輯。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業(yè)更需要關注成本