1、渠道制勝的典范 劉雄孝 案例6631TCL手機創造業界“神話”1999年，TCL移動通訊公司宣告成立，2001年銷售額就達到30億元人民幣，利潤超過3個億。 2002年，TCL手機以623萬臺的銷量獨占國產手機銷售排行榜鰲頭，銷售額突破82億元人民幣，凈利潤達到12.7億。在2002年12月以前的3個財政年度，其營業額增幅翻了263倍，被全球四大會計事務所德勤公司評選為1999-2002亞太地區高科技高成長500強企業榜首。 根據2003年上半年年報數據顯示，TCL手機已經實現銷量487.4萬臺，同比增長120.4%；銷售額突破53.1億，同比增長64%，實現凈利潤4.7億，較第二名高出1億多

2、元。 2與此同時，TCL手機產能迅速擴編到2500萬臺，并在全國建立了30多家分公司，164個辦事處，近百家全國及省級經銷商，1000多家地市級經銷商，20000多家零售店的銷售網絡。憑借其良好的業績和神話般的發展速度，TCL移動成為國內當之無愧的“明星企業”。 短短四年時間，TCL手機從默默無聞，發展成為家喻戶曉的中國手機第一品牌，其成績格外引人注目。TCL手機之所以能走到今天這一步，除了細分市場、借助金喜善“大使”的強大號召力之外，最關鍵的還是TCL強大的銷售渠道。可以說，渠道才是TCL手機制勝的法寶。 3首創混合型營銷新模式眾所周知，在過去相當長的一段時間內，摩托羅拉、諾基亞、愛立信三大

3、品牌瓜分了中國手機市場的絕大部分份額，剩下的份額也被幾家所謂的“二線品牌”如西門子、松下、三星、阿爾卡特、飛利浦等瓜分。國產手機市場只有波導、科健等品牌苦苦掙扎。TCL手機作為國產品牌的后來者，面對的競爭對手主要就是洋手機。然而，無論是從企業綜合實力、還是品牌影響力、或者是核心技術來講，TCL都不是這些洋手機的對手。TCL要想崛起，就必須獨辟蹊徑，走出另外一條發展之路。 4TCL手機選擇了渠道制勝。作為國內著名的家電生產商，TCL雖然只是手機業內的“新手”，但卻有著其他手機品牌望塵莫及的渠道資源和渠道操作經驗。龐大的渠道資源可以使TCL手機迅速滲透市場，同時得到強大的人力支持。在家電渠道操作中

4、的經驗也可以幫助TCL更好的選擇手機渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成員的支持，增強渠道推力。 5在TCL手機進入市場之初，洋品牌仍然沿襲傳統的“廠家總經銷商二級批發商三級批發商零售店消費者”這一經典營銷模式，但這一模式隨著市場競爭的加劇正在發生裂變，銷售渠道已經進入一個網絡多元化階段。TCL手機變被動為主動，首創混合型營銷新模式既投入人力、物力、資金建立全國性營銷網絡，又適應產品市場的變化，積極尋找全國性、地區性的代理商和包銷商，兩者同氣聯枝，互相策應，以犄角之勢插入市場的每一處空白該渠道模式在被其他廠商紛紛效仿后，如今已經成為國產手機賴以成事的“利器”。 6TCL手機首創的混

5、合型營銷新模式，為TCL強勢介入手機領域并最終稱雄國內手機市場、挑戰洋品牌打下了良好的基礎，這是TCL手機營銷戰略上的巨大成功。 7成立“金鉆伙伴俱樂部”“得渠道者得天下”，但是對于企業而言，要想真正得到“渠道”并不是件容易的事。由于中國國情的特殊性和復雜性，國內手機經銷商大多還很弱小，而且分布極散，缺乏統一協作的精神，稍微大點的經銷商又“寄生”于洋品牌身上。因此，如何取得經銷商長期信任、共同發展，就成為國產手機通過渠道制勝的關鍵。 8TCL先行一步，于2004年4月成立金鉆伙伴俱樂部。金鉆石計劃旨在通過鼓勵經銷商銷售，在市場中達到一定量的規模，從而進一步獲得TCL銷售優惠政策和市場資金支持。

6、終端的金鉆石俱樂部，由TCL的四大銷售區域分別給予直接支持，以便于信息共享形成多渠道溝通，提高成員的忠誠度，增強渠道抗風險能力，TCL公司的整體渠道也獲得了由大城市市場向縣、市級市場全面下沉的機會，兩方形成了全面伙伴關系。借助于這樣戰略合作型組織，TCL手機得以完全實現自己在渠道內“合縱連橫、深度分銷”思想。 9應該說，TCL金鉆伙伴俱樂部的建立，使客情關系在溝通方面有了一個質的飛躍，吸引了一大批同TCL公司志同道合的經營伙伴，并組成了一只緊密圍繞在公司周圍和公司榮辱與共的經銷商隊伍。這支經銷商隊伍與TCL移動通信事業目標一致、利益一致，共同經營TCL手機市場，共同分享成果。作為一個擁有具備幾

7、十億贏利能力的企業來說，擁有這樣強勢的渠道模式，實在是一種必然的結果，同時更是企業的幸事！ 10該政策一出臺，就吸引了包括松林通信、環億通、江波移動通信、迪信通移動通信等國內諸多移動手機經銷商的加盟。從兩年前成立以來，現在的金鉆伙伴俱樂部已經擁有近百家全國及省級經銷商和1000多家地市級經銷商，30多個金鉆伙伴俱樂部。這種渠道同盟組織，不僅有助于變傳統的、以契約為主的松散型關系為戰略伙伴型的長期關系，提高渠道成員忠誠度，更有助于增強渠道的抗風險能力和競爭能力，達到多方共贏的目的。從企業的角度來說，一旦穩定了龐大的市場資源，也就占據了市場主動權和優勢。正是借助他們的營銷網絡，TCL手機才能將自己

8、的產品以最快的速度擺上中國區域迥異的各個市場。 正是從這個角度出發，業內有人士評價：“金鉆伙伴俱樂部”拯救了整個TCL手機！ 11極具殺傷力的激勵政策國產手機廠商在切入市場之初，往往面臨著兩個兩難的選擇：是以技術制勝還是以市場（渠道）來制勝；在銷售策略選擇上，是以消費者為中心堅持低端價格戰還是以經銷商為中心走高端路線？前一個問題經過實踐檢驗，已經證明國產手機惟有在渠道上競爭才可能超越洋品牌；后一個問題則以TCL手機創造的業界“神話”證實國產手機只能是以經銷商為中心，走高端路線才能取勝市場。 12TCL手機能在國內市場上與稱雄多年的洋品牌相抗衡，并創造了中國移動通信領域內一系列的“神話”，靠的就

9、是眾多“鐵桿”經銷商的鼎立支持和絕對跟隨；而這些經銷商之所以支持和跟隨TCL，最原始的動力當然來自于極具競爭力的TCL手機的激勵政策。畢竟，商家是“惟利是圖”的！ 13TCL移動通訊總經理萬明堅有一句名言：“用價值競爭全面打造中國手機新形象”。只有走高端路線和洋品牌進行價值而非價格的競爭，才是國產手機能夠發展壯大的必由之路。洋手機在中國市場的利潤支點是高檔手機，國產手機只有去高端市場和洋手機正面對抗才能迅速攤薄洋手機的利潤；而在低端市場主要是不賺錢的洋手機，在低檔機上的意圖是保持出貨量、市場占有率和品牌知名度，所以其價格可以壓得很低。國產手機的規模上不去、原材料成本高，如果走低端路線打價格戰正

10、中洋手機下懷。“想先通過廣告、降價、結盟等手段擴大市場占有率，這要承擔巨額的虧損，想先虧損后贏利這條路是一條把自己走死的路”。 14TCL是這樣認為的，也是這樣行動的。為此，TCL移動將自己的手機定位為中高端產品，具有較大的利潤空間，這也使得TCL可以承諾給予經銷商更豐厚的回報。據悉，目前手機的毛利潤為20%左右，但各廠商的利潤分配制度不盡相同，TCL給自己的手機經銷商的利潤空間要遠大于其他品牌的平均水平。 為了讓“金鉆石計劃”真正得到經銷商的支持，實現經銷渠道的互動，產生連鎖效應，TCL決定將更多的利潤讓給經銷商。 152001年，TCL對整體銷售網絡進行了重新劃分，TCL移動通信集團下轄7

11、個分公司，各子公司管轄周邊代表處。總公司在生產基地完全以生產成本價格向分公司供貨，分公司可以向總公司提出提貨申請，然后提貨。各經銷商以同樣的方式向分公司或分銷商提貨，全方位的經濟關系使TCL手機的整體渠道體制向互動型網絡渠道靠攏。 根據這種分銷方式，TCL生產基地向分公司供貨保持3%左右的收益，而把更多利潤讓位于終端，使經銷商對市場起到重要的帶動作用，把握消費群體的整體動向。 162002年底，TCL新推出一項“銷一部手機獎100元”的政策，該政策一出就出現了經銷商蜂擁包銷TCL手機的景象。隨后的調價補差（廠家統一調低價格，給經銷商補足差額貨款）更是讓各個經銷商深感滿意。 有消息稱，僅在200

12、1年，中郵普泰的TCL手機銷售額就達到20億，利潤過億，當時的主要問題是產能不足，市場需求竟然超過供給30%！ 正是由于TCL手機定位準確，激勵政策極具殺傷力，因此TCL移動迅速掌握了一大批忠心耿耿的渠道商，獲得了強大的渠道資源。TCL創造的重金獎勵優秀經銷商的做法，更是開業界獎勵經銷商之先河，渠道制勝理論在TCL手機銷售中得到充分驗證。 17人員營銷在決勝終端中的作用“讀”過中國家電業的人都知道這樣兩句話：一是“渠道為王，決勝終端”；二是中國家電業三巨頭海爾、長虹、TCL在營銷領域各有其突出的賣點，海爾的賣點是“服務、宣傳（品牌）”，長虹的賣點是“產品、質量（技術）”，TCL的賣點是“渠道、

13、促銷（人海戰術）”。TCL手機能以渠道決勝天下，其中人力營銷在終端促銷中起了非常重要的作用。 TCL擁有一支非常成熟的銷售隊伍。考慮到當時手機還未成為普及性消費品，國產手機也并未實質性的成為一流品牌，TCL選擇了一級城市樹品牌、二級城市加速促銷的策略。從2001年起，TCL手機銷售人員就紛紛趕赴全國各地，并在當地招聘數量眾多的促銷人員，開始進行持續不斷的、影響重大的促銷活動，協助當地零售終端的產品推廣和促銷。 182002年更是被TCL命名為TCL手機游擊式促銷策略實施年，一系列促銷活動在全國各大城市，由數百家經銷商按照銷售旺季和淡季及市場狀況進行。TCL各地分公司在市場促銷方面，表現出了靈活性，除了周密的現場活動策劃和實施方案落地，更強調賣場的布置和現場的配合，甚