1、YCF正版可修改PPT（本科）創(chuàng)業(yè)學(xué)NO8教學(xué)課件創(chuàng) 業(yè) 學(xué)企業(yè)成長概述01目錄/CONTENTS 企業(yè)生命周期02企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理03企業(yè)成長的控制04第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)目標(biāo)理解企業(yè)成長的概念，了解企業(yè)成長的意義；理解企業(yè)生命周期的概念；掌握企業(yè)生命周期不同階段的特征、問題與對策；掌握企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理；掌握目標(biāo)管理的特點與實施步驟；理解企業(yè)成長的總體控制與階段控制。第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 孟子告子上中說：“魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也。”本意不是說兩者必然不可兼得，而是強調(diào)在不能兼得時要如何取舍。“打工還是創(chuàng)業(yè)？這樣的魚與熊掌之爭也一度困擾

2、我。但是，創(chuàng)業(yè)的吸引力實在太大了。”魚熊企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理劉文生如是說。有自己的主意以后，“魚”與“熊掌”的取舍就不再那么艱難了。劉文生毅然辭去了國企高管的職位，獨自走進創(chuàng)業(yè)的未知叢林。然而，創(chuàng)業(yè)不是單靠激情就能成就的。如今，魚熊企業(yè)管理咨詢公司已成立近三年。劉文生說：“在創(chuàng)業(yè)之初，雖然我不知道是否能成功，但我知道要怎樣準(zhǔn)備，要怎樣才能走得更久、更遠。”引 例魚熊：意動之后第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長概述01一、企業(yè)成長的概念 “成長”的概念來源于生物學(xué)，一般是指生物有機體由小到大發(fā)展的機制和過程。它描述的是事物從低級走向高級的過程，也是事物與外界環(huán)境發(fā)生能量交換的過程。新古

3、典經(jīng)濟學(xué)派創(chuàng)始人、英國經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾（Alfred Marshall）在其經(jīng)濟學(xué)原理中最早將這個概念用來描述企業(yè)。現(xiàn)在人們用“企業(yè)成長”來描述企業(yè)內(nèi)部功能從不成熟走向成熟的動態(tài)變化。 什么是企業(yè)成長？馬歇爾認(rèn)為，企業(yè)成長的過程與生物體發(fā)展的過程遵循同樣的法則，是一個適者生存、自然淘汰的過程。他曾經(jīng)提到：“不論是社會有機體還是自然有機體的發(fā)展，一方面是各部分機能的分別增加，另一方面是各部分之間的關(guān)系更為密切。這個原理沒有多少是例外的。”在經(jīng)濟學(xué)家的主流觀點中，企業(yè)成長的目的主要是追求利潤的最大化，或者是銷售收益與效用的最大化。企業(yè)成長追求的是規(guī)模的經(jīng)濟性，是企業(yè)的財務(wù)績效。因此我們可以看到，在過

4、去的文獻中，人們更多的是從企業(yè)銷售額的增長、企業(yè)產(chǎn)量的增加、涉足行業(yè)的拓展、機構(gòu)的擴大以及公司股票價格市值的增加來描述企業(yè)成長。這些指標(biāo)多與企業(yè)的規(guī)模相關(guān)，這多少給人的感覺是：企業(yè)成長就是企業(yè)由小到大的過程。一、企業(yè)成長的概念一、企業(yè)成長的概念 實際上，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，企業(yè)成長不見得要企業(yè)變得更大，但它必須變得更好。規(guī)模的擴大只是企業(yè)成長的一個部分，或者只是企業(yè)成長的一個表現(xiàn)，它沒有將企業(yè)成長的全部內(nèi)容包括在里面。一、企業(yè)成長的概念 任何企業(yè)的成長都是質(zhì)和量的結(jié)合，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長更加表現(xiàn)為成長的質(zhì)與量的融合統(tǒng)一。與其他類型的企業(yè)不同，新創(chuàng)企業(yè)質(zhì)的成長表現(xiàn)為生存能力的形成；量的成長表現(xiàn)為企業(yè)

5、銷售收入與利潤的提升，而非規(guī)模的擴大。一、企業(yè)成長的概念 企業(yè)是一個復(fù)雜的人造系統(tǒng)，企業(yè)成長是該系統(tǒng)發(fā)展變化的體現(xiàn)。企業(yè)是由資本、技術(shù)、人力等要素組成的、具有特定功能的有機整體。這些要素之間相互依賴和相互作用，通過一定的方式結(jié)合在一起，構(gòu)成企業(yè)這個小的經(jīng)濟系統(tǒng)。企業(yè)作為社會的一個基本細(xì)胞，它又從屬于更大的經(jīng)濟系統(tǒng)。企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，需要從外界獲取原材料、能源、資本、信息、勞動力和設(shè)備等投入，經(jīng)過內(nèi)部的轉(zhuǎn)換過程，再向外界提供產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)出。也就是說，企業(yè)是一個不斷與外界環(huán)境相互作用的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，在與環(huán)境相互作用的轉(zhuǎn)換中，企業(yè)實現(xiàn)自己的成長與發(fā)展。二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點二、企業(yè)成長的相關(guān)觀

6、點企業(yè)成長的資本擴張1. 資本擴張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業(yè)實現(xiàn)資本規(guī)模的擴大。資本擴張是資本自身生存和發(fā)展的需要，也是資本具有的本質(zhì)屬性。在傳統(tǒng)的企業(yè)理論中，追求利潤最大化或銷售收益最大化是企業(yè)成長的目標(biāo)，并被視為推動企業(yè)不斷發(fā)展的動力。按照馬里斯的觀點，在兩權(quán)分離的情況下，經(jīng)理階層對企業(yè)的目標(biāo)有自己的選擇權(quán)力，為了滿足自己的權(quán)力、統(tǒng)治和威望的本能，企業(yè)成長追求的目標(biāo)是效用函數(shù)最大化。這從另一個側(cè)面可以理解為，企業(yè)成長的本質(zhì)動力是財務(wù)績效的不斷優(yōu)化。我國也有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)擴張的本質(zhì)就是資本的擴張。二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點企業(yè)成長與企業(yè)規(guī)

7、模2. 馬歇爾關(guān)注企業(yè)成長問題，并對此進行了較為系統(tǒng)的研究，提出了企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟會決定企業(yè)成長的觀點，認(rèn)為企業(yè)成長是企業(yè)規(guī)模由小變大、競爭力由弱變強的過程。 企業(yè)規(guī)模是指企業(yè)的大小。企業(yè)規(guī)模的測定有兩種方法：一是企業(yè)組織的大小，二是組織的領(lǐng)域范圍。企業(yè)成長可以用企業(yè)規(guī)模來進行描述，如用員工數(shù)、凈資產(chǎn)額、銷售額、實物存量等來進行測定。不同規(guī)模的企業(yè)在成長的過程中會遇到不同的成長障礙。二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點企業(yè)成長與企業(yè)邊界3. 馬歇爾在他的經(jīng)濟學(xué)原理中指出：“一個企業(yè)成長、壯大，但以后也許會停滯、衰落。在其轉(zhuǎn)折點，存在著生命力與衰落力之間的平衡或者均衡。”也就是說，企業(yè)成長是

8、一個適者生存、自然淘汰的過程，這強調(diào)了純粹競爭市場條件下的企業(yè)成長。 企業(yè)成長不可能是無限度的，也不是任何規(guī)模下都是有效率的。企業(yè)邊界是指企業(yè)成長有效率的限度或范圍。事實上，企業(yè)在成長的過程中要面對以下四個方面的問題：（2） 是否要擴大某些產(chǎn)品的產(chǎn)量。 是否應(yīng)接管上游或下游企業(yè)，是購買它們的產(chǎn)品還是自己制造。 是否應(yīng)改變哪個組織結(jié)構(gòu)和制度結(jié)構(gòu)。 是否應(yīng)擴大企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任范圍。 （1） （3） （4）二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點二、企業(yè)成長的相關(guān)觀點三、 企業(yè)成長的意義三、 企業(yè)成長的意義在傳統(tǒng)企業(yè)理論中，企業(yè)成長的目標(biāo)在于實現(xiàn)利潤最大化，邊際成本等于邊際收益是追求這一目標(biāo)的基本原理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)通

9、過不斷的成長來實現(xiàn)企業(yè)的生存、規(guī)模的擴張、效益的提升、利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，從而達到企業(yè)的可持續(xù)運營。企業(yè)成長體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成果1.三、 企業(yè)成長的意義企業(yè)成長是創(chuàng)業(yè)者精神的體現(xiàn)2.創(chuàng)業(yè)活動是創(chuàng)業(yè)者精神從概念到實現(xiàn)的過程，企業(yè)成長是創(chuàng)業(yè)者精神活動的著力點和價值體現(xiàn)。企業(yè)成長可以驗證并展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的思維、智慧和知識成果，這通常表現(xiàn)為企業(yè)家精神。第二節(jié) 企業(yè)生命周期02一、 企業(yè)生命周期的概念生命周期的概念應(yīng)用很廣泛，特別是在政治、經(jīng)濟、環(huán)境、技術(shù)、社會等諸多領(lǐng)域中經(jīng)常出現(xiàn)，其基本含義可以通俗地理解為“從搖籃到墳?zāi)埂钡恼麄€過程。自1972年美國哈佛大學(xué)教授拉里格雷納（Larry E.Greiner）在組織成長的

10、演變和變革一文中首次提出“企業(yè)生命周期”這一概念以來，生物學(xué)、心理動力學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與管理科學(xué)等領(lǐng)域的學(xué)者和企業(yè)研究者對企業(yè)生命周期問題進行了廣泛的探討和深入的研究。一、 企業(yè)生命周期的概念 企業(yè)生命周期是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業(yè)的壽命有長有短，但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征具有某些共性。了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的萌芽階段（20世紀(jì)50年代）1. 在這一階段，對企業(yè)生命周期的研究剛剛起步。梅森海爾（Mason Haire）首先提出了可以用

11、生物學(xué)中的生命周期觀點來看待企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展也符合生物學(xué)中的成長曲線。在此基礎(chǔ)上，他進一步提出企業(yè)發(fā)展過程中會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這些現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的不足，即一個企業(yè)在管理上的局限性可能成為其發(fā)展的障礙。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的系統(tǒng)研究階段（20世紀(jì)60年代）2.二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 （1） 企業(yè)的發(fā)展具有不可預(yù)期性。一個企業(yè)由年輕邁向年老可能會經(jīng)歷幾十年的時間，也可能會經(jīng)歷好幾個世紀(jì)。 （2） 企業(yè)的發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)一個既不明顯上升也不明顯下降的停滯階段，這是生物的生命周期所沒有的。 （3） 企業(yè)的消亡也并非是不可避免的，企業(yè)完

12、全可以通過變革實現(xiàn)再生，從而開始一個新的生命周期。 斯坦梅茨（Lawrence L.Steinmetz）系統(tǒng)地研究了企業(yè)成長的過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的過程呈S形曲線，一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制、部門化組織四個階段。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的模型描述階段（20世紀(jì)7080年代）3. 在20世紀(jì)7080年代，學(xué)者們在對企業(yè)生命周期研究的基礎(chǔ)上紛紛提出了一些企業(yè)成長模型，開始注重用模型來研究企業(yè)生命周期，主要代表人物有邱吉爾（N.C.Churchill）、劉易斯（V.L.Lewis）、格雷納、伊查克愛迪思（Ichak Adizes）。 （1） 邱吉爾和劉易斯從企業(yè)規(guī)模和

13、管理因素兩個維度描述企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個模型，企業(yè)的整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)暫時或永久維持現(xiàn)狀、持續(xù)增長、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變、出售或破產(chǎn)歇業(yè)等典型特征。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 （3） 伊查克愛迪思可以算是企業(yè)生命周期理論發(fā)展中最有代表性的人物之一。他在企業(yè)生命周期一書中把企業(yè)成長過程分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十個階段，如圖8-1所示。他認(rèn)為企業(yè)成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標(biāo)來體現(xiàn)。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 當(dāng)企業(yè)年輕時

14、，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預(yù)測；當(dāng)企業(yè)進入老化期，企業(yè)對行為的控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展在這一階段，西方學(xué)者們已經(jīng)將企業(yè)生命周期研究得比較深入和完善了，因此這一階段是企業(yè)生命周期理論發(fā)展的繁榮階段。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的修正和改進階段（20世紀(jì)90年代）4.二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 陳佳貴對企業(yè)生命周期進行了重新劃分，他將企業(yè)生命周期分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。這不同于以往以衰退期為結(jié)束企業(yè)生命周期的研究，而是在企業(yè)衰退期后加入了蛻變期，這個關(guān)鍵階段對企業(yè)的可持續(xù)

15、發(fā)展具有重要的意義。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 李業(yè)在陳佳貴的研究的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)生命周期的修正模型。他不同于陳佳貴，將企業(yè)規(guī)模大小作為企業(yè)生命周期模型的變量，而是將銷售額作為變量，以銷售額作為縱坐標(biāo)，其原因在于銷售額反映了企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上實現(xiàn)的價值，銷售額的增加也必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和競爭力的增強為支持，基本上能反映企業(yè)成長的狀況。他指出企業(yè)生命周期的各階段均應(yīng)以企業(yè)生命過程中的不同狀態(tài)來界定。因此，他將企業(yè)生命周期依次分為孕育期、初生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的延伸拓展階段（21世紀(jì)初期）5. 目前，企業(yè)界和理論界的研究重點

16、開始從原有的企業(yè)生命周期研究轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)壽命的研究，即如何保持和提高企業(yè)的成長性，從而延長企業(yè)的壽命。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 美國波士頓咨詢公司對幸福雜志所列出的世界500強企業(yè)的研究顯示：20世紀(jì)50年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)，有近一半在20世紀(jì)90年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)名單中消失；20世紀(jì)70年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)，有近1/3的企業(yè)在20世紀(jì)90年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)名單中消失。 據(jù)有關(guān)資料顯示，我國已經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)有25 000家，注冊資本50萬元以下的民營企業(yè)的平均壽命只有1.8年，高新技術(shù)園區(qū)5 000家企業(yè)中能堅持3年的大約為5，能堅持

17、8年的只有3。知識鏈接企業(yè)的壽命二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 因此，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的背后是企業(yè)對穩(wěn)定利潤的追逐。一個企業(yè)也只有做到可持續(xù)發(fā)展，不斷地從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中成長、蛻變，才能不斷延長企業(yè)的壽命，擴大企業(yè)的成長空間，真正實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。知識鏈接企業(yè)的壽命二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展三、 企業(yè)生命周期的階段 根據(jù)伊查克愛迪思的理論，我們大體上把企業(yè)的生命周期歸納為八個階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期和官僚期。以下我們對處于企業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)的特征、問題及對策進行分析：三、 企業(yè)生命周期的階段孕育期企業(yè)的特征、問題及對策1.孕育期將誕生一個新企業(yè)，新企業(yè)

18、是否能從概念走向?qū)嶓w，創(chuàng)業(yè)者的勇氣和風(fēng)險意識是關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者要敢于承擔(dān)風(fēng)險，以市場需求和產(chǎn)品為導(dǎo)向，促進新企業(yè)創(chuàng)建。三、 企業(yè)生命周期的階段面臨問題 對市場需求的估計過于樂觀。 對利潤的追求扼殺了新企業(yè)。 缺乏敢于承擔(dān)風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)者。123三、 企業(yè)生命周期的階段嬰兒期企業(yè)的特征、問題及對策2.嬰兒期企業(yè)應(yīng)該致力于銷售擴張并注意保持資金平衡。這一階段的創(chuàng)業(yè)者一般攬大權(quán)于一身，企業(yè)缺乏制度和規(guī)范，也沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，創(chuàng)業(yè)者為工作而奮斗。此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的熱情和資金平衡是企業(yè)能否進一步發(fā)展的關(guān)鍵。三、 企業(yè)生命周期的階段 以折扣、降價來刺激銷售成長，企業(yè)處于虧損運營狀態(tài)。面臨的問題： 講求規(guī)范和程序化運作

19、降低了企業(yè)的靈活性。太早的授權(quán)使企業(yè)運作失控。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的工作熱情。資金不恰當(dāng)?shù)赝对陂L線項目里。三、 企業(yè)生命周期的階段 嬰兒期企業(yè)需要實施銷售擴張策略，開展銷售組織建設(shè)、銷售區(qū)域拓展、客戶發(fā)展、產(chǎn)品系列化等一系列工作；同時要注意資金平衡，拓展資金渠道，建立現(xiàn)金流控制制度，防止資金枯竭。三、 企業(yè)生命周期的階段學(xué)步期企業(yè)的特征、問題及對策3. 學(xué)步期企業(yè)度過了生存的考驗，其注意力應(yīng)放在收入與利潤的雙重增長上。學(xué)步期企業(yè)一般已經(jīng)在業(yè)內(nèi)建立了一定的市場地位，其生存有了保障。此時創(chuàng)業(yè)者應(yīng)將注意力放在運作績效的提升上，追求收入與利潤的雙成長，實現(xiàn)市場份額存量與增量的同時擴大。 學(xué)步期企業(yè)一般面

20、臨以下幾個問題： （1） 企業(yè)內(nèi)部管理一般還不規(guī)范。 （2） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將其興趣放在多元化投資上，容易造成現(xiàn)金流枯竭，使主業(yè)發(fā)展得不到支持。三、 企業(yè)生命周期的階段 （3） 過早地進行授權(quán)而又未能建立起相應(yīng)的管理控制體系，會造成企業(yè)失控。 學(xué)步期企業(yè)應(yīng)強化市場策略的制定、強化企業(yè)的創(chuàng)新精神、對市場進行深入的分析和把握；還應(yīng)對企業(yè)銷售運作進行控制，并完善銷售組織的控制；此時的創(chuàng)業(yè)者要謹(jǐn)慎地進行多元化發(fā)展，防止企業(yè)進入多元化陷阱。三、 企業(yè)生命周期的階段青春期企業(yè)的特征、問題及對策4. 青春期企業(yè)由于規(guī)模迅速膨脹，收入與利潤的成長顯著，往往會面臨管理滯后的問題。因此，青春期企業(yè)的首要任務(wù)是完善企業(yè)

21、的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)運作機制，建立相應(yīng)的管理制度與流程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)帶頭遵守規(guī)章制度。三、 企業(yè)生命周期的階段青春期企業(yè)一般面臨以下幾個問題： (1)企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)派系和權(quán)利斗爭的現(xiàn)象。 (2)企業(yè)失去創(chuàng)新精神，提前進入老化階段。 （3）過分的權(quán)利斗爭使企業(yè)產(chǎn)生離心力。三、 企業(yè)生命周期的階段 青春期企業(yè)應(yīng)引入規(guī)范的組織管理體系，建立管理制度與流程，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭遵守并在企業(yè)內(nèi)進行全面推廣和執(zhí)行；企業(yè)應(yīng)引入職業(yè)經(jīng)理，開始由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變，并明確企業(yè)內(nèi)部權(quán)限的劃分，建立授權(quán)體系；企業(yè)還應(yīng)注重創(chuàng)新精神的鞏固。三、 企業(yè)生命周期的階段盛年期企業(yè)的特征、問題及對策5. 盛年期企業(yè)的管理能力提升，內(nèi)部規(guī)范運

22、作，運作效率提升，收入與利潤持續(xù)攀升。盛年期企業(yè)面臨的主要問題是缺乏對創(chuàng)新精神的重視，使企業(yè)缺乏發(fā)展動力而步入穩(wěn)定期。三、 企業(yè)生命周期的階段盛年期企業(yè)應(yīng)注重業(yè)務(wù)組合管理，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)類型，劃分業(yè)務(wù)單元，制定各個業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略，完善適合業(yè)務(wù)組合管理的組織體系和管理模式；還應(yīng)注重創(chuàng)新精神的培育和鞏固，通過收購具有創(chuàng)新精神的企業(yè)或者授權(quán)，促進小業(yè)務(wù)單元的成長，激勵有創(chuàng)新精神的人才并對其進行培養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新精神的提升。三、 企業(yè)生命周期的階段穩(wěn)定期企業(yè)的特征、問題及對策6.穩(wěn)定期企業(yè)不再追求企業(yè)銷售成長和市場份額的增加，開始注重財務(wù)績效和投資回報。穩(wěn)定期企業(yè)面臨的主要問題是創(chuàng)新精神活化的問題

23、。企業(yè)應(yīng)在鞏固現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上，注意創(chuàng)新精神活化。例如，通過市場機會的全面識別擴大業(yè)務(wù)單元，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)分離或分拆上市。三、 企業(yè)生命周期的階段貴族期企業(yè)的特征、問題及對策7.貴族期企業(yè)具備充裕的現(xiàn)金儲備，企業(yè)處于完全受控狀態(tài)，企業(yè)員工擁有良好的收入和待遇，企業(yè)運作秩序穩(wěn)健。三、 企業(yè)生命周期的階段（1） 資金缺乏新的投向。（2） 強調(diào)員工做事的方式，而非工作績效與成果。（3） 企業(yè)員工崇拜職位、權(quán)限。（4） 企業(yè)不是主動地拓展市場，而是希望外部環(huán)境變得對自己有利。（5） 企業(yè)完全喪失了創(chuàng)新能力，只剩下規(guī)章和制度，有能力、有創(chuàng)新精神的員工紛紛離職。三、 企業(yè)生命周期的階段三、 企業(yè)生命周期的階段

24、官僚期企業(yè)的特征、問題及對策8. 在貴族期活化失敗的企業(yè)最終步入官僚期，一旦進入官僚期，企業(yè)各方面的表現(xiàn)均不佳，市場份額銳減，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)處于虧損運營狀態(tài)；由于大量削減營銷及研究與開發(fā)預(yù)算，企業(yè)的市場競爭力進一步下降；員工完全以規(guī)章制度為導(dǎo)向，企業(yè)中官僚主義盛行，派系斗爭激烈。 官僚期企業(yè)只有通過系統(tǒng)的企業(yè)再造來獲得重生，主要包括組織再造、流程再造和業(yè)務(wù)重組。三、 企業(yè)生命周期的階段 業(yè)務(wù)重組是指產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)運作模式再設(shè)計、盈利模式再設(shè)計。 流程再造是指業(yè)務(wù)管理流程重新設(shè)計、職責(zé)重新界定。 組織再造是指企業(yè)文化重塑、組織體系再設(shè)計、制度改革、人員替換。（3）業(yè)務(wù)重組（2）流程再造

25、（1）組織再造三、 企業(yè)生命周期的階段第三節(jié) 企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理03一、 企業(yè)生命周期的階段 戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是企業(yè)持續(xù)、健康地成長。因此，戰(zhàn)略管理的研究內(nèi)容實際上是如何管理企業(yè)成長的問題。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容主要包含三個方面，即確定企業(yè)成長的方向、加快企業(yè)成長的速度、催生企業(yè)的成長力。一、 企業(yè)生命周期的階段確定企業(yè)成長的方向1.一、 企業(yè)生命周期的階段 （1） 企業(yè)的宗旨和使命。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這一點尤其重要。因為當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模，企業(yè)的宗旨和使命往往變得相似，大型企業(yè)要對投資者或者股東負(fù)責(zé)，資本回報率是進行業(yè)務(wù)范圍決策時的重要影響因素。而對于創(chuàng)業(yè)者來說，自我價值的實現(xiàn)往往是第一位的，那么創(chuàng)

26、業(yè)者能否在風(fēng)險高發(fā)期、在劇烈變動的環(huán)境下堅持創(chuàng)業(yè)，其對企業(yè)最初的宗旨和使命的思考是決定性因素。一、 企業(yè)生命周期的階段 只有明確地規(guī)定企業(yè)的宗旨和使命，才能樹立符合現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)的宗旨和使命是創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)者號召更多參與者的旗幟和宣言；是具體環(huán)境下企業(yè)確定工作優(yōu)先順序的依據(jù)；還是進行職位設(shè)計，特別是管理結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點。一、 企業(yè)生命周期的階段（2） 企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)的成長必須準(zhǔn)確地選擇自身生存的經(jīng)營領(lǐng)域。只有正確選擇適合企業(yè)生存與發(fā)展的空間，才能有利于企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，才能實現(xiàn)企業(yè)的順利成長。創(chuàng)新企業(yè)在進入發(fā)展期后，往往需要擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進行多元化經(jīng)營來維持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

27、。創(chuàng)業(yè)者在進行企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的決策時，需要回答以下幾個問題：一、 企業(yè)生命周期的階段（3）（2）（1） 企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？對這個問題的回答實際上就是對企業(yè)現(xiàn)狀的描述，這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。 企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？即企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、面對市場中的哪一部分、采用什么樣的技術(shù)、實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 為什么？即在比較企業(yè)目前現(xiàn)狀與企業(yè)目標(biāo)之間差距的基礎(chǔ)上，找到兩者之間契合的途徑與方法。 當(dāng)然，并不是僅僅要能回答這三個問題就能做出決策，更重要的是要為企業(yè)存在理由的實現(xiàn)提供可行的思路、方法與途徑的指導(dǎo)，從而在現(xiàn)狀與目標(biāo)之間架起橋梁，并為企業(yè)從現(xiàn)狀走向目標(biāo)提供可行的操作建議。一、 企業(yè)生命周期的階段

28、課堂案例 1984年，歷經(jīng)波折的馬云終于考入杭州師范大學(xué)外語系，并憑著滿腔熱情和一身俠氣當(dāng)選為學(xué)生會主席。大學(xué)畢業(yè)后，馬云在杭州電子工業(yè)學(xué)院教英語。1991年，馬云初涉商海，和朋友成立海博翻譯社。結(jié)果第一個月的收入為700元，而房租為 2 000元。 1994年年底，馬云首次聽說互聯(lián)網(wǎng)。隨即，不安分的他萌生了一個想法：要做一個網(wǎng)站，把國內(nèi)的企業(yè)資料收集起來放到網(wǎng)上向全世界發(fā)布。馬云說：“我請了24個朋友來我家商量。我整整講了兩個小時，他們聽得稀里糊涂，我也講得糊里糊涂。最后說到底怎么樣？馬云的第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不叫阿里巴巴 一、 企業(yè)生命周期的階段課堂案例 其中，23個人說算了吧；只有一個人說你

29、可以試試看，不行趕緊逃回來。我想了一個晚上，第二天早上決定還是干，哪怕24個人全反對我也要干。”他還說：“其實最大的決心并不是我對互聯(lián)網(wǎng)有很大的信心，而是我覺得做一件事，無論失敗與成功，經(jīng)歷就是一種成功。你去闖一闖，不行你還可以掉頭；但是你如果不做，就像晚上想想千條路，早上起來走原路一樣的道理。” 1995年4月，海博網(wǎng)絡(luò)公司就這樣開張了，網(wǎng)站取名“中國黃頁”，海博網(wǎng)絡(luò)公司是我國最早的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。 馬云的第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不叫阿里巴巴 一、 企業(yè)生命周期的階段加快企業(yè)成長的速度2.一、 企業(yè)生命周期的階段 戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境與自身條件的變化，不斷對企業(yè)的使命、目標(biāo)、目前的戰(zhàn)

30、略態(tài)勢、戰(zhàn)略實施過程進行評估與修正。這種評估與修正，一方面是對成長的方向和范圍的修正，另一方面是對成長的速度進行控制。一、 企業(yè)生命周期的階段 企業(yè)成長的依托是企業(yè)的綜合能力。企業(yè)的綜合能力包括特權(quán)資產(chǎn)、經(jīng)營技能和特殊關(guān)系。特權(quán)資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，具有無法仿制的特點且能給占有者帶來競爭的優(yōu)勢，是企業(yè)長期累積的結(jié)果。其具體包括企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌和聲譽、顧客信息、基礎(chǔ)設(shè)施和知識財產(chǎn)。經(jīng)營技能主要是指實現(xiàn)增長的技能，如收購、重組、理財、風(fēng)險管理和資本管理等。特殊關(guān)系是指同顧客、供應(yīng)商、政府等的良好關(guān)系。企業(yè)綜合能力的性質(zhì)決定了企業(yè)成長的速度和方式。一、 企業(yè)生命周期的階段催生企業(yè)的成長力3

31、. 錢德勒在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中提出了一個著名的觀點，即組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。他在分析環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系后認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)要隨著戰(zhàn)略的變革而變革。組織變革也要求人員配置的變革以及領(lǐng)導(dǎo)方式的變革，變革的過程就是將企業(yè)中不同的作用力進行整合的過程，目的是強化企業(yè)成長的促進力、減小抑制力、鞏固支撐力，可以說這是企業(yè)成長力管理的核心。一、 企業(yè)生命周期的階段 新創(chuàng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般較為簡單，在人手匱乏的條件下人員一身多職的現(xiàn)象比較普遍。雖然現(xiàn)實如此，但是企業(yè)的基本職能可按照業(yè)務(wù)線和職能線來劃分。只有對企業(yè)各職能進行清晰的界定，企業(yè)內(nèi)部才能產(chǎn)生發(fā)展的動力，才能促進企業(yè)的成長。 美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提

32、出了價值鏈分析法，把企業(yè)內(nèi)、外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務(wù)。一、 企業(yè)生命周期的階段 支持性活動涉及采購、研究與開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等），基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，如圖8-2所示。一、 企業(yè)生命周期的階段 在不同企業(yè)參與的價值活動中，并不是價值鏈的每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能夠真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，實際上就是保持價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈分析法來確定企業(yè)的核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織

33、的資源狀態(tài)，特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得的重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。一、 企業(yè)生命周期的階段二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建 戰(zhàn)略對于企業(yè)競爭的作用表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)在長期的知識和技能積累的基礎(chǔ)上形成的與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境相適應(yīng)的一種競爭合力，是企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈活動中形成的一種適應(yīng)于市場變化且不易被對手模仿的獨特能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性、動態(tài)性和系統(tǒng)整合性五個方面的特征。由于企業(yè)

34、所處行業(yè)的性質(zhì)和特點不同，各自的戰(zhàn)略目標(biāo)也不一樣，因此核心競爭力構(gòu)成要素也不盡相同。對一般企業(yè)而言，核心競爭力要素主要包括技術(shù)能力、管理能力和整合能力三個方面。二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建技術(shù)能力1.技術(shù)能力是指持久保持和獲得核心技術(shù)的能力，即企業(yè)開發(fā)與設(shè)計新產(chǎn)品和新流程的能力，以及以獨特的方式整合內(nèi)部知識的能力。二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建管理能力2. 管理能力主要體現(xiàn)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)中各個環(huán)節(jié)的能力，如經(jīng)營決策能力、市場調(diào)研能力、市場營銷能力、生產(chǎn)管理能力、資源保障能力等，其中的一個或幾個領(lǐng)先于競爭對手的能力都有可能構(gòu)成企業(yè)的核心競爭能力。二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建整合能力3. 整合能力

35、是指把互相關(guān)聯(lián)的、側(cè)重于技術(shù)和管理的能力、信息整合起來的能力，以便在組織內(nèi)部和外部創(chuàng)造和組合知識，并快速、有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品中，主要包括信息能力、決策能力、執(zhí)行能力和控制能力等。 20世紀(jì)80 年代初，波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理的主流。其理論的核心是五種競爭力量模型，五種競爭力量即行業(yè)內(nèi)的競爭對手、購買者、供應(yīng)商、替代品、潛在的新進入者，如圖8-3所示。二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建 該理論認(rèn)為，企業(yè)制定戰(zhàn)略與其所處的外部環(huán)境（市場）是高度相關(guān)的，并且最關(guān)鍵的環(huán)境因素是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)影響著競爭的規(guī)則，五種競爭力量模型的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，其結(jié)果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展

36、階段具有不同的利潤水平，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定和競爭能力的形成。二、 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （一）新創(chuàng)企業(yè)的特點 （1） 大都處在分散性行業(yè)之中。分散性行業(yè)的競爭是非壟斷性競爭，行業(yè)進入門檻低，競爭激烈。 （2） 非規(guī)模經(jīng)濟性。新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品和消費對象范圍廣，市場需求多樣化和分散化，無法形成有效的規(guī)模經(jīng)濟。 （3） 市場范圍集中。新創(chuàng)企業(yè)由于資源有限，因而大多集中在有限的市場范圍內(nèi)，經(jīng)營一定數(shù)量的產(chǎn)品。（4） 資金相對匱乏。新創(chuàng)企業(yè)自身的資金積累能力有限，同時由于資金市場供應(yīng)和自身信譽等原因，其籌資能力也有限，很多新創(chuàng)企業(yè)的成長會受到資金的制約。（5） 具有較強的靈活性

37、。新創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模比較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，具有較強的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)市場變化不斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營行為。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （二）新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則 （1） 為企業(yè)選擇一個獨一無二的戰(zhàn)略定位。在每個行業(yè)中，總有好幾個位置可供企業(yè)選擇。因而企業(yè)戰(zhàn)略的重點在于要選擇一個能夠為自己所獨有的位置。要選擇好這樣一個獨一無二的位置，企業(yè)需要回答：我們將誰作為自己的客戶?我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該如何做才能有效完成這一工作？三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （2） 為了明確戰(zhàn)略定位，必須列出盡可能多的可選擇項。一個企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么、不該做什么。要有效地

38、進行選擇，首先要有明確的選擇范圍。 （3） 在列出所有選擇的范圍后，必須做出明確的選擇。在研究一系列可供選擇的戰(zhàn)略后，企業(yè)必須下定決心選擇究竟要做什么。這意味著每個想法都必須經(jīng)過評價，決定追求什么、放棄什么。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （4） 所做出的選擇組合必須能夠得到不斷的增強。企業(yè)是一個行為的組合體，是一個由內(nèi)部相互聯(lián)系、相互依賴的各種行為組成的復(fù)雜系統(tǒng)，這些行為之間相互具有影響性。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應(yīng)該注意以下幾點： 單個行動必須符合市場需要。 行動之間必須配套。 行動之間不但需要配套，而且需要平衡。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （6） 所做的選擇組合要正常地發(fā)揮

39、作用，還要有適當(dāng)?shù)闹贫戎С帧?zhàn)略制定與實施的關(guān)鍵就是要將各個子系統(tǒng)組合起來以確立一個有力的、不斷增強的系統(tǒng)。因此，在制定與實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)該做好企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)調(diào)。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （三）新創(chuàng)企業(yè)可以采用的戰(zhàn)略 新創(chuàng)企業(yè)在選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略時，必須在充分考慮自身優(yōu)、劣勢以及特點的基礎(chǔ)上，結(jié)合新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則，揚長避短。 新創(chuàng)企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，可以考慮采用以下幾種戰(zhàn)略模式：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中一點戰(zhàn)略1. 集中一點戰(zhàn)略又稱小而專、小而精戰(zhàn)略，是指根據(jù)市場、顧客、銷售等方面的情況，將自身的有限資源集中，專注于某一特定、契合自身資源特點、有利于發(fā)揮競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，專門致力

40、于為最終用戶服務(wù)，避開或降低與其他企業(yè)的競爭的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的出發(fā)點是精心服務(wù)于市場的某一細(xì)小部分。 選擇該戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)同時做好以下幾個方面的工作：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （1） 精準(zhǔn)化目標(biāo)市場選擇。在前期市場分析的基礎(chǔ)上，進行準(zhǔn)確的市場細(xì)分和描述，選擇正確的目標(biāo)市場是戰(zhàn)略成功的重要環(huán)節(jié)。 （2） 提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。新創(chuàng)企業(yè)要在自己服務(wù)的目標(biāo)市場上處于有利地位，必須強化產(chǎn)品的服務(wù)功能和創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足目標(biāo)市場的需要和進行市場專業(yè)化服務(wù)能力的構(gòu)建。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇縫隙戰(zhàn)略2. 市場縫隙領(lǐng)域一般是指大企業(yè)在追求規(guī)模經(jīng)濟效益中所忽略或難以涉足的經(jīng)營領(lǐng)域。新創(chuàng)企業(yè)機動靈

41、活、市場適應(yīng)性較強，可隨時根據(jù)市場環(huán)境進行業(yè)務(wù)的重組和選擇。可采用縫隙戰(zhàn)略的市場一般具有以下幾個特點： （1） 產(chǎn)品生命周期較短，只能在一段時間內(nèi)進行生產(chǎn)和加工。 （2） 產(chǎn)品的市場需求量較小（如一些小批量特殊專用產(chǎn)品），對于大企業(yè)來說，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量不大，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （3） 該市場的產(chǎn)品是大企業(yè)認(rèn)為信譽風(fēng)險大的產(chǎn)品。 （4） 該市場的產(chǎn)品是多品種、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。 新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立初期沒有明確的主營業(yè)務(wù)，或者主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定但尚未進入盈利期，企業(yè)可靈活進行業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品調(diào)整，以維持企業(yè)的生存。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇特色經(jīng)營戰(zhàn)略3. 新創(chuàng)企業(yè)要想在現(xiàn)有的市場上求得

42、容身之地，可采用特色經(jīng)營戰(zhàn)略。新創(chuàng)企業(yè)可以通過具有與眾不同的經(jīng)營特色來吸引顧客，在局部市場上取得競爭優(yōu)勢。因為這種特色具有接近顧客的優(yōu)勢，可以贏得顧客的信任，構(gòu)筑的獨特優(yōu)勢不易被其他企業(yè)取代，并可以對其他企業(yè)形成一定的進入障礙。 三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的經(jīng)營特色一般來源于經(jīng)營過程中通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新，生產(chǎn)出具有自身特色與優(yōu)勢的產(chǎn)品。在實際過程中，這種戰(zhàn)略大都以專利、專有技術(shù)、工業(yè)產(chǎn)權(quán)等的保護為基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略時，要注意處理好經(jīng)營特色與成本之間的關(guān)系。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇聯(lián)盟型戰(zhàn)略4. 聯(lián)盟型戰(zhàn)略是指與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利

43、益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。聯(lián)盟型戰(zhàn)略有兩種主要模式，即小企業(yè)與大企業(yè)之間的聯(lián)盟、小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （1） 小企業(yè)與大企業(yè)之間的聯(lián)盟。大企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟獲得低成本的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢的前提是大企業(yè)的大批量生產(chǎn)方式。但是，大批量生產(chǎn)方式必然會推動社會分工協(xié)作的發(fā)展；同時，為了提高規(guī)模效應(yīng)，大企業(yè)必然通過提高專業(yè)化水平的途徑實現(xiàn)擺脫大而全的經(jīng)營方式。這就在客觀上為小企業(yè)的生存與發(fā)展提供了空間，小企業(yè)與大企業(yè)之間的依存

44、關(guān)系也應(yīng)運而生。小企業(yè)采用這種戰(zhàn)略不是著力于開發(fā)新產(chǎn)品，而是接受一個或者幾個大企業(yè)的長期固定訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （2） 小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟。這是根據(jù)單個小企業(yè)資金缺乏、生產(chǎn)技術(shù)水平較低、難以形成規(guī)模效應(yīng)等特點而采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。小企業(yè)與小企業(yè)之間在平等互利的基礎(chǔ)上結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，互相取長補短，共同開發(fā)市場，從而為自己的成長與發(fā)展拓展空間。小企業(yè)可以通過這種戰(zhàn)略更有效地利用有限的資源弱弱聯(lián)合、優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的困難和危機，取得112的規(guī)模經(jīng)濟效益。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟有兩種基本類型：一是松散型的聯(lián)合，

45、即小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟只限于生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)合，在資金、技術(shù)、人員方面沒有聯(lián)系；二是緊密型的聯(lián)合，即小企業(yè)與小企業(yè)之間除生產(chǎn)協(xié)作和分工上的聯(lián)合外，還進行資金、技術(shù)、銷售、員工等方面的相互支援，如相互之間的持股、互相調(diào)劑余缺、建立共同的銷售網(wǎng)絡(luò)等。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇柔道戰(zhàn)略5. 小企業(yè)要在市場競爭中實現(xiàn)自己的生存與發(fā)展，關(guān)鍵是要在市場競爭的過程中避開大企業(yè)的鋒芒。當(dāng)然,小企業(yè)也可以向大企業(yè)發(fā)起正面的、直接的挑戰(zhàn)。如果成功，會取得很大的收益；但是風(fēng)險也很大，而且成功的概率較小。最有效的辦法是實行柔道戰(zhàn)略。 柔道戰(zhàn)略就是避其鋒芒，放棄硬碰硬的競爭思維模式。柔道是將對手的體能和力量為己所

46、用，借力打力，擊敗對手而獲勝的一種武術(shù)。它使弱者或體重處于劣勢的人能夠戰(zhàn)勝身體方面占優(yōu)勢的對手。實施柔道策略有以下幾個步驟：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇步驟 發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的弱點。 進行創(chuàng)新，建立特色。 避免正面刺激強者。 借力打力。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 任何大企業(yè)都會存在不同的弱點。一般來說，大企業(yè)的弱點在于，它通常要負(fù)擔(dān)巨額的費用用于開發(fā)新產(chǎn)品和新市場、擴張分銷渠道、培育市場。作為追隨者的小企業(yè)可花費較小的代價學(xué)習(xí)其經(jīng)驗，模仿或者改善其產(chǎn)品和營銷方案。小企業(yè)在分析競爭對手，尤其是發(fā)現(xiàn)競爭對手弱點的同時要建立自己的特色。突出自己的特色才是突出競爭優(yōu)勢的最好的手段，正如美國營銷學(xué)家艾爾里斯（Al

47、Ries）指出的：“你不但要試圖變得更好，而且要試圖變得不同。”在企業(yè)自己的優(yōu)勢還沒有發(fā)揮以前，應(yīng)注意免遭大企業(yè)的報復(fù)性反擊，同時要學(xué)會利用對手的力量打擊對手，將競爭對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為弱勢。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第四節(jié) 企業(yè)成長的控制04一、 目標(biāo)管理 美國管理大師德魯克于1954年在其名著管理實踐中最先提出“目標(biāo)管理”的概念。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。經(jīng)典管理理論對目標(biāo)管理的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 我們認(rèn)為：目標(biāo)管理亦稱成果管理，俗稱責(zé)任制，是指在企業(yè)個體職工的積極

48、參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。一、 目標(biāo)管理 （一）目標(biāo)管理的特點數(shù) 目標(biāo)管理實行參與式管理。（1）（2）（3）（4）直 目標(biāo)管理強調(diào)自我控制。 目標(biāo)管理促進授權(quán)和分工。 目標(biāo)管理注重成果導(dǎo)向。一、 目標(biāo)管理 在企業(yè)初創(chuàng)期，進行目標(biāo)管理可以最大限度地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進企業(yè)成長，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；全員參與管理可以增強創(chuàng)業(yè)期全體員工的工作熱情與提高他們的成就導(dǎo)向，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。一、 目標(biāo)管理 （二）目標(biāo)管理的SMART原則15423績效指標(biāo)必須是具體的。 績效指標(biāo)必須是可以衡量的。 績效指標(biāo)必須是可以達到的。 績效指

49、標(biāo)要與其他目標(biāo)有一定的相關(guān)性。 績效指標(biāo)必須有明確的期限。寫作要求一、 目標(biāo)管理企業(yè)無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合SMART原則，五個原則缺一不可。一、 目標(biāo)管理 （三）目標(biāo)管理的實施步驟分解和轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)1. 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意愿付諸實踐時，體現(xiàn)為企業(yè)的信念系統(tǒng)，是企業(yè)文化最早期的形態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即企業(yè)層級、職能層級和執(zhí)行層級。企業(yè)實施目標(biāo)管理時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略使命、宗旨的描述，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略分解為不同層級的目標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行具體化，具體化的目標(biāo)是今后企業(yè)行為的主要依據(jù)。一般來說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)應(yīng)形成明確的市場目標(biāo)、財務(wù)

50、目標(biāo)、人事管理目標(biāo)、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。一、 目標(biāo)管理依據(jù)形成的目標(biāo)體系進行目標(biāo)的實踐與達成。初創(chuàng)企業(yè)的環(huán)境變化劇烈，在企業(yè)運營的過程中，既要根據(jù)預(yù)期目標(biāo)的要求來工作，又不能囿于目標(biāo)而形成僵化的行為風(fēng)格和文化。這就要求目標(biāo)具有彈性，目標(biāo)的執(zhí)行具有靈活性，能對目標(biāo)進行總體控制和階段控制。實施目標(biāo)2.一、 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理二、 企業(yè)成長的總體控制 羅伯特西蒙斯（Robert Simons）在戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)教程與案例一書中認(rèn)為，對經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是通過整合信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、診斷控制系統(tǒng)和互動控制系統(tǒng)來實現(xiàn)的。這四個系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的作用不是各自體現(xiàn)的，只有同時運用、互為補充，才能獲

51、得最佳效果。企業(yè)的信念系統(tǒng)是由企業(yè)的一系列價值觀所組成的系統(tǒng)，它主要體現(xiàn)在企業(yè)的使命和宗旨中；邊界系統(tǒng)闡明的是企業(yè)所要避免的特殊風(fēng)險；診斷控制系統(tǒng)可以定義為管理者用于控制企業(yè)成果并對業(yè)績的偏差進行糾正的正式管理系統(tǒng)；互動控制系統(tǒng)強調(diào)的是戰(zhàn)略與環(huán)境變化動態(tài)性的作用系統(tǒng)。 戰(zhàn)略上的不確定性既是影響現(xiàn)有戰(zhàn)略實施的各種威脅，也是促進企業(yè)成長和目標(biāo)實現(xiàn)的機遇。一般來說，不確定性是執(zhí)行戰(zhàn)略所需的信息與處理組織信息之間存在的差異而產(chǎn)生的。戰(zhàn)略的不確定性與動態(tài)市場的變化以及企業(yè)自身的競爭力相關(guān)。因此，信息對稱和建立預(yù)警機制是進行企業(yè)成長總體控制的方式。二、 企業(yè)成長的總體控制 信息對稱是經(jīng)濟理論中的提法。信息對稱是指在市場條件下，要實現(xiàn)公平交易，交易雙方掌握的信息必須對稱。與其相對的是信息不對