1、人力資源源管理輔輔助筆記記第三講講1。傳統統人事管管理11傳傳統人事事的薪資資管理使員工能能夠應付付生活的的需要象征性意意義：員員工以此此推測其其在組織織中的重重要性和和價值，影影響到員員工的自自我觀念念將薪資作作為激勵勵員工的的重要手手段（局局限性）國有企業業員工的的“暗示權權利”：鐵飯飯碗、公公費醫療療、養老老金討論題：如果把把晉升作作為組織織的激勵勵手段，組組織幾乎乎不可避避免會出出現中部部肥胖癥癥，為什什么？學生發言言：出現肥胖胖癥的原原因：激激勵手段段單一干部只能能上不能能下人才流動動機制問問題企業發展展與人才才發展不不匹配消腫方法法：績效效考核老師總結結：晉升屬于于外在報報酬的一一

2、種，外外在報酬酬對短期期激勵有有效，對對長期激激勵無效效；工作能力力強的員員工往往往對權力力的敏感感度低；中層肥胖胖癥不僅僅是國有有企業的的問題，而而是所有有企業普普遍存在在的問題題；中層的績績效考核核最難，標標準模糊糊，難于于量化，加加上中部部肥胖導導致的競競爭激烈烈，易出出現政治治斗爭；正向消腫腫和負向向消腫。12傳傳統人事事管理的的局限性性1、以“事”為中心心，而不不是以“人”為中心心2、只能能維持組組織的生生存，不不能保證證組織的的持續發發展3、忽視視人的作作用，進進而導致致缺乏激激勵的要要素13轉轉變的方方向由傳統人人事管理理模式（地地位低、活動窄窄、偏保保守、忽忽視人）逐逐漸轉變變

3、為現代代人力資資源管理理模式（層層次高、活動廣廣、重前前瞻、重重視人）2向現現代人力力資源管管理轉變變的基礎礎與過程程現代人力力資源管管理的基基本流程程在傳統人人事管理理的三個個基本功功能的基基礎上，引引進以下下激勵性性功能作作業：HR規劃劃（支援援性作業業）工作分析析（支援援性作業業）績效評估估（支援援性作業業）21人人力資源源管理的的基本流流程全公司計劃編制總人數（上下限）人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發 展績 效 評 估與 報 酬組 織 與崗 位 設計21直直線經理的的人力資資源管理理責任分派適當當人選到適當的位置引導新進進員工適適應組織織(職前引導)訓練員工工執行新工工作改善每位

4、位員工的工工作績效建立具創創意性的的合作氣氣氛，並並發展良好好的工作作關系闡明公司司的政策策和作業業程序控制人力力成本開發每位位員工的潛能建立並維維系部門的高工工作士氣氣維護員工工的生理理和心理理健康23人人力資源源管理人人員的職職責與人人力資源源作業的的推動人力資源源管理人人員不但但需要向向其直屬屬主管提提供各項項專業的的建議，說說明各項項人力資資源政策策和作業業的效果果，爭取取主管的的支持。同時，必必須向員員工提供供有關人人力資源源信息，建建立良好好的溝通通渠道。不能因因為一般般員工不不了解人人力資源源政策的的本意和和做法而而保密。因為只只有員工工了解人人力資源源作業的的影響，人人力資源源

5、管理才才會落實實。24戰戰略性人人力資源源管理部部門這種安排排充分重重視人力力資源的的重要性性，基于于人力資資源管理理的服務務性、咨咨詢性和和控制性性功能，視視部門本本身為直直線管理理者的戰戰略合作作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業的表現和成果，屬于企業最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統部門。戰略性人人力資源源管理部部門的組組織結構構（見學學習手冊冊）人力資源源管理模模式（見見學習手手冊） 3支援援性作業業人力力資源規規劃人力資源源規劃是是預測未未來的組組織任務務和環境境對組織織的要求求，以及及為了完完成這些些任務和

6、和滿足這這些要求求而設計計的提供供人力資資源的過過程。可以看出出，將人人力資源源問題與與組織的的商業需需要聯系系起來的的程序就就是“人力資資源規劃劃”。它是是一個促促使人力力資源管管理在內內外部環環境變化化的條件件下保持持有效的的過程。31人人力資源源規劃的的基本問問題現在組織織的情況況怎么樣樣？組織的目目標是什什么？怎樣才能能實現組組織的目目標？我們現在在做的如如何？32人人力資源源規劃的的基本程程序1、人力力資源的的現狀評評估2、根據據未來業業務目標標與人力力標準，預預估未來來所需人人力。3、比較較現有人人力資源源與未來來所需人人力資源源的差距距，設置置人力甄甄補、人人力培訓訓等運作作計劃

7、。4、對人人力資源源規劃的的實際運運作進行行檢討，并并加以改改進。33負負責人力力資源規規劃的單單位人力資源源規劃應應有健全全的專職職單位來來推動，并并審查其其計劃、評估其其效益，于于必要時時提供技技術上的的指導及及做前瞻瞻性規劃劃。業務務單位的的承辦人人員較了了解實際際情況，應應考慮給給予較大大的權責責與彈性性來規劃劃人力資資源。原則上可可考慮下下列幾種種方式：（1 ）由由人事部部門負責責辦理，各各單位與與其配合合。（2 ）由由企劃部部門與人人事部門門協同解解決。（3 ）由由各單位位組成任任務小組組負責解解決。在推行中中必須樹樹立“人人都都是人事事主管”的觀念念。各單單位必須須通力合合作而不

8、不是僅靠靠負責規規劃單位位推動。34人人力資源源規劃實實例一、人力力評估人人員編制制原則人力規劃劃與人員員編制，針針對各部部門共同同性問題題分析與與建議的的原則如如下：（一）整整體效益益原則：評估標準準，以公公司現有有人力、業務量量、功能能等現狀狀的整體體效益為為基礎。（二）經經濟規模模原則：人力力求求精簡，避避免“冗員”或“呆人”的發生生，防止止競爭性性低及無無法培養養專業人人才的弊弊病。（三）彈彈性運用用原則：避免部分分科室由由于工作作分工過過細，導導致人力力重疊現現象，解解決方案案有二：方案一:打破現現行功能能式組織織建制，以以專業技技術人才才為基礎礎，成立立跨部室室的機動動組，以以統籌

9、調調派人力力，相互互支援，減減少高峰峰時期人人力不足足問題。方案二: 歸并并工作性性質相同同或類似似部室，以以免形成成人力重重復的浪浪費。（四）效效率導向向原則： 1閑閑置人員員的存在在，是主主管的責責任，各各級主管管應本著著經營企企業的立立場，發發揮管理理效能，妥妥善運用用人力。 2在在經常性性工作的的情況下下，主管管應以九九人做十十人的工工作精神神，充分分發揮人人力作用用；遇有有突發、高峰時時期狀況況下，則則以現有有人力及及配合臨臨時人員員適時調調配及互互補。（五）整整合協調調原則：工作場所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數數多寡、及溝通通協調良良否；故故同一部部室各組組，或

10、業業務性質質相近的的部門，辦辦公處所所宜規劃劃于同一一或相臨臨位置。（六）彈彈性發展展原則：為使人力力運用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓應應使其具具有第二二、甚至至第三項項專長，如如各部室室行政助助理除專專職事務務性工作作之外，也也可通過過適當評評估程序序，納入入部室內內專業性性工作的的助理職職責，以以提升人人力品質質及其個個人發展展空間。（七）工工作簡化化原則：各部室應應本工作作效率化化原則，經經常檢討討作業程程序及流流程，適適時予以以修正簡簡化，以以淘汰無無效作業業。（八）名名實相符符原則：留職停薪薪人數，應應予適當當管制，如如人過多多，對人人力運用用及人力力交替均均有影響響，以后后應盡

11、量量避免采采取該措措施，造造成編制制泛濫。（九）職職銜一致致原則：目前各部部室主管管職銜不不盡相同同，為使使名稱與與實質相相符，建建議各部部室主管管職銜予予以統一一，各部部室名稱稱亦宜一一致.（十）管管理提升升原則：部分干部部管理能能力稍有有不足，宜宜加強領領導指導導及管理理培訓，以以提升干干部素質質，加強強內部管管理，合合理分配配工作，適適時運用用人力，發發揮團隊隊精神。二、實際際規劃之之程序為期期能實際際配合環環境及組組織目標標，分別別運用各各種統計計方法，先先設定總總人數、各部室室（一級級單位人人數）、各組數數（二級級單位人人數）。其次再再根據各各組任務務性質等等因素，計計算各組組合理管

12、管理者人人數以及及利用負負荷分析析檢視人人力之適適質性、施行程程序詳見見下列圖圖表。人力概估估之施行行程序圖圖施行程序序運算方方法1總人數設定（理論設定）總業務收收入預估估總收入與與總人數數之回歸歸均每人生生產力與與時間之回歸 cchecck （4）每年年平均人人數各部室計劃編制人數合計（上下限）（一）直直線部門門（1）總總收入與與部室人人數之回回歸各部室人數之計劃編制（上下限）編制完成（2）每每人生產產力與部部室人數數之回歸歸2各部室之人數設定（理論設定）（3）各各年各部部室平均均人數（4）部部室人數數與時間間之回歸歸（二）幕幕僚部門門部室每年年平均人人數各單位人數可調整因素 chheckk

13、 （2）部室室人數與與時間之之回歸（3）（部部室人數數/人數）比比例之平平均各組計劃編制人數合計（上下限）3各組人數設定（理論設定）組內人數之計劃編制（上下限）每年平均均組內人人數組人數與與時間之之回歸checck各組合理之SOC范圍組管理人數之計劃編制（上下限）4各組管理人數設算設定組內內人數之之上下）除以（各組合合理只SSOC）現有管理者人數管理者人數之建議調整列舉影響響SOCC之因素素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當之監督指數得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設定NO1、解釋重大

14、差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調整實際之SOC（例：增設管理者人數）控制幅度度量表之之使用流流程圖1控制制幅度：是指每每一位管管理者直直接管理理的部屬屬人數，由由于工作作特性等等差異，每每位管理理者理想想的控制制幅度也也不同。控制幅幅度的評評估量表表即是用用來評估估單位管管理者最最適宜的的控制幅幅度應為為多少。2影響響控制幅幅度大小小的因素素有：部部屬功能能的一致致性、部部屬工作作位置的的緊密性性、部屬屬工作內內容的復復雜程度度等因素素、部屬屬所許指指導與控控制之程程度、部部屬與他他人工作作的密度度、部屬屬規劃范范圍及復復雜程度度等因素素。例如如部屬功功能越一一致，所所需指導導

15、與控制制的程度度越低，則則其主管管便可具具有較大大的控制制幅度。影響控制制幅度的的因素評評估尺度度1.部屬屬職位功功能是否否一致? (1)完完全一致致 (2)相相當一致致(工作性性質,形態的的類似程程度) (3)部分一一致 (4)一一致偏低低 (55)幾乎乎無一致致性2.部屬屬工作場場所的緊緊密性 (11)幾乎乎均同處處工作 (2)大大半時間間在同處處工作 (3)部部分時間間在同處處工作 (4)工工作處所所頗分散散 (5)工工作處所所相距甚甚遠,見面不不易.3.部屬屬工作內內容的復復雜性 (1)單單純且重重復 (2)例例行工作作偏多(是否多多樣化或或具有標標準作 (3)例行與與非例行行業模式)

16、 (44)工作作富變化化且較無無固定模模式 (5)極極富變化化且復雜雜4.部屬屬所需指指導與控控制之程程 (11)極不不需要控控制度(部屬屬可自行行處理及及決定 (22)須少少數控制制事務之程程度) (3)需需中度控控制 (4)需較常常指導與與控制 (5)需固定定嚴密控控制5.部屬屬與他人人工作協協調密度度 (1)及少需需協調 (22)協調調頻率略略低(承辦業業務是否否需經常常與他 (3)協協調頻率率中等人溝通,取得共共識或了了解后 (4)需需較常協協調始可順利利執行?) (5)緊緊密協調調6.部屬屬規劃范范圍之復復雜度 (1)及及少需規規劃之事事務 (承承辦業務務需規劃劃之廣度度及 (2)規規劃之范范圍窄且且不深深度) (3)規劃之之范圍及及深度約約屬中等等(4)需需做較廣廣泛且深深入之規規劃 (5)需需規劃之之事務甚甚為廣泛泛且深入入六項影響響SOCC的因素素,監督指指數的比比重不同同,如下所所示:(1)部部屬功能能的一致致性:監督指指數為11,2,3,44,5(2)部部屬工作作位置的的緊密性性:監督指指數為11,2,3,44,5(3)部部屬工作作內容的的復雜性性:監督指指數為22,4,6,8