1、第四 章 連鎖經營系統設計學習目標 1掌握連鎖總部的職責與功能； 2了解連鎖組織結構設計； 3了解開發系統、供貨系統、營運系統、以及培訓系統的主要內容。 引導案例以門店為基地的培訓模式傳統的企業培訓系統是以總部人力資源部為核心，比如有些年營業額在幾十個億的連鎖企業的培訓中心也只有不到10個人。家樂福非常重視培訓工作，他們的口號是：接受培訓和培訓他人是我們的首要任務。但是家樂福并不僅僅是停留在口頭，家樂福有著獨到的培訓系統。家樂福設在上海的中國培訓大學雖然人數也不多，但是他們的職能只是負責企業培訓需求的研究和培訓課程的開發和更新，以及協助外部培訓機構的工作，當然還會做一些高端課程的培訓。一般情況

2、下，家樂福的每個區會有一個區域培訓協調員，他們擔負著組織、計劃和評估本區域內各門店的培訓工作。但是這并不是家樂福培訓的重點，其實家樂福的培訓重心卻是在各個門店，最核心和絕大部分的培訓課程都由各門店自主完成的，但是每家門店沒有一個專職的培訓人員，這就是家樂福很具特色的內部講師制度。家樂福的內部講師制度是指對于每門培訓課程在每個門店都有專門的相關營運管理人員擔任，使每一門標準化課程有門店的專門從事相關工作的管理人員講解，比如如何防止損耗這門課程由門店的保安部經理做為此課程的專門講師來講解，這樣既節省了人力成本，又使課程更有實踐性和針對性，符合連鎖業的培訓內容的要求。同時作為門店的內部講師對于講師自

3、己來說也是一種能力的提升，也是對其工作的激勵和肯定。不過這也不是輕而易舉就能做到的，因為家樂福對于門店課長助理以上的管理者的培訓課程都要多達幾十個，這也意味著每家門店需要有幾十個兼職講師，他們的演講技巧雖然不是最好的，但是他們針對性的專業經驗正是培訓所需要的精髓。但是家樂福并不是到此為止，雖然門店課程都會有各門店相關的管理人員負責，但這還不夠，因為連鎖業的培訓更重要的是來自于工作實踐，因此固定實習崗位制度的設計是家樂福很巧妙的方法。固定實習崗位制度就是在門店的關鍵崗位設置固定培訓崗位，比如培訓店長、培訓處長和培訓課長，根據每個門店實際情況，給這些固定培訓人員安排專門的工作以協助營運經理，以每天

4、的實際工作使之成為最好的培訓方式。這樣當新店開張時，這些培訓店長、處長、和課長完全熟悉了工作流程和方法，以及員工情況，這時原來的營運經理可以去開新店，而這些培訓人員則可以馬上接替工作，進行管理。這樣家樂福就很好的解決了實踐培訓和人才儲備的問題，固定實習崗位制度不僅解決了人才儲備和人力成本的矛盾，即每位實習人員實際上都擔負了門店的一部分工作，而且門店中各個層級的管理者實際上充當了實踐培訓的老師，使實踐培訓既能充分的接觸工作實際而加快培訓進度，同時節省了培訓師的人力成本。因此家樂福這種以門店為基地的培訓和人才儲備管理模式有效地解決連鎖業的人才培訓和儲備問題，使家樂福不會擔心自己缺乏營運管理人才，而

5、家樂福獲得更大的競爭優勢當然是順理成章的。第一節 連鎖企業總部的設計一、連鎖店的總部職責與功能（一）總部職責1積累成功運作know-how的經驗2.清晰的可持續發展的理念3.健全高效的后勤支持系統4、不斷改善的研發能力三、總部集權與分權集權管理 集權管理模式是指權力高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權，而且還控制著經營權、人事權、行政權等各項權力，分店成為總店的一個附屬機構，完全沒有決策權，只有執行權。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業，且該連鎖企業所在的行業環境一般比較穩定，經營技術變化不大，經營品種相對較少。典型的集權管理企業多見于連鎖加油站、快餐店等。集權管理的優缺點優點1、總部控制

6、力強2、統一營銷規劃，降低促銷成本3、集中采購，降低采購成本4、有利于資源整合，產生連帶效應5、作業系統與服務品質較為一致6、人員招聘與培訓工作容易實施缺點1、門店運作缺乏彈性2、總部事物繁多，管理成本增大3、難以兼顧有差異的單店4、易形成組織僵化5、不利于門店考核和門店人員培養分權管理 分權管理模式是指總部擁有重大問題和各項經營原則的決策權，但具體的經營策略決定權將大部分下放到各門店，以便門店根據市場實際情況進行調整，滿足不同商圈消費者的需要。這種管理模式適用于外部環境變化較大，且各個市場差異較大的連鎖企業，也適用于產權聯系不緊密的自愿連鎖組織。 第二節 連鎖經營組織結構設計一、連鎖經營組織

7、結構設計的程序（一）明確連鎖經營企業的任務（二）工作分類（三）確定任務分工（四）組織定型二、連鎖總部的組織結構設計（一）總部職能（二）總部組織結構崗位任務說明書 崗位職責不僅僅在連鎖總部中需要明確，在連鎖門店中也同樣需要明確。企業從總經理開始到最基層的員工，每一個工作崗位應負責的工作，應有的權力，應具備的能力，擔任此職務必須具備的條件，都應清楚地加以描述或說明，制訂崗位任務說明書，使每個人都知道任務是什么，如何在崗位上做出良好的工作績效。崗位任務說明書概括了每個職務的名稱、目標、任務和責任，它是對員工進行聘用、監督和評價的工具。 表4-2： 系統集成部經理崗位任務說明書職位名稱： 系統集成部經

8、理 ； 所屬部門： 信息服務部 ；直接上級： 總監 ； 直接下屬： 系統集成工程師 ；內部關聯單位： 各分店區域信息技術單位 ； 外部關聯單位： ；一、任職資格：學歷、專業： 專科以上學歷，計算機相關專業 ；工作經驗： 有3年以上相關工作經驗 ；專業知識與技能： 較強的計算機硬件維護、網絡系統管理、數據庫系統管理和設計，大型商場POS系統管理經驗及較強的編程能力，較強的綜合管理能力 ；品德、素養：具有良好的職業操守，強烈的責任心和事業心，以及正直與誠實的美德 ；計算機、外語水平： 精通電腦、熟練閱讀英文 ；二、工作目標：確保部門工作的正常運作，技術方案的出具，新開店的技術安排。三、工作職責：（

9、1）督導、考核、系統集成部各項工作內容；（2）實施、培訓內部區域網路系統及硬件； （3）建立、培訓分店與總部POS系統與硬件及網絡聯系； （4）部門與分店技術工作的協調；（5）對本部門人員進行指導、監督和評估；（6）撰寫系統集成方案。中小型連鎖經營組織 小型連鎖企業一般可以采用直線型組織，這種組織結構適用于門店數目不多（約1020家左右）、門店面積不大、經營商品較少、經營區域集中的連鎖企業，主要是初創期的連鎖企業。由于連鎖企業在初創期規模較小，管理并不復雜，可以由總經理一人負責所有總部業務，各分店經營對總經理負責。 總經理專業人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業的組織結構中型連鎖企業的組織

10、結構： 當連鎖企業進一步發展，規模不斷擴大，商品品種不斷增加，經營區域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應，需要增加相應的職能部門，此時的連鎖經營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業的組織系統；下層是門店。 總 經 理企劃部發展部店面經營部物流部財務部行政部信息服務部A區分店B區分店C區分店A商品采購室B商品采購室配送中心中型連鎖企業的組織機構大型連鎖經營組織1跨區域大型連鎖經營組織2多元化大型連鎖經營組織3大型連鎖組織設計應注意的問題 跨區域大型連鎖經營組織 對于跨區域連鎖企業，宜采用三級組織模式，即總部地區管理部門店。在三級管理中

11、，連鎖總部主要承擔對企業政策和發展規劃的制定，監督執行，協調各區域管理部同一職能活動。地區管理部擁有自己的經營管理組織，在總部指導下負責本地區經營發展規劃，處理本地區門店日常的經營管理。地區管理部實際上是總部派出的管理機構，不具備法人資格，僅有管理與執行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。 最高管理層 企劃部人事部財務部信息部甲區域管理部乙區域管理部丙區域管理部發展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區域大型連鎖企業組織機構 如果連鎖企業的發展跨出了國界，那么其組織結構也要有相應的變化，一般是在總部設立國際事業部負責海外連鎖事業發展，在相應海外發展地區設立合資或獨資公司，實現法人當地

12、化來具體執行連鎖業務。而當連鎖事業進一步擴大，跨國經營逐漸成為企業主要利潤來源時，以國際事業部來管理海外連鎖業務不利于資源與優勢整合，因此組織結構又會出現新的變化，國內業務和國際業務不再被嚴格區分開來，而是并行設立亞洲事業部、歐洲事業部、北美事業部、非洲事業部等來一視同仁地管理各大區域的連鎖事業，而此時的連鎖企業就真正成長為國際性連鎖組織了。三、連鎖門店的組織結構設計（一）門店職能（二）門店組織結構四、連鎖配送中心的組織結構設計（一）配送中心的基本職能（二）配送中心的組織結構 第三節 連鎖經營運行系統設計一、連鎖經營的開發系統（一）開發部門的主要工作職責（二）開發部門具體應考慮的問題（三）確定開店戰略（四）開發部門的人員配置二、連鎖經營的供貨系統（一）供貨系統的主要工作職責（二）供貨系統的工作重點（三）供貨系統的人員配置三、連鎖經營的營運系統（一）營運部經理的主要