1、目標簡單而有效的常識管理讀書心得主要內(nèi)容歸納：目標簡單而有效的常識管理 是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。 同大多數(shù)美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。 羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚， 以至于妻子也不能原諒他， 家庭關(guān)系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨霞壍膲毫σ约凹彝リP(guān)系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠， 為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發(fā)雷霆。 羅哥同時了解到， 如果他的工廠三個月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級公司就會關(guān)閉這家工廠。 故事就是在這個背景下展開的。

2、苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鐘納， 鐘納是一位物理教授， 但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機。核心觀念：1， 生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標的行動。 每個能更接近目標的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產(chǎn)力。2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標 . 鐘納給出的三個衡量指標是：有效產(chǎn)出、存貨和營運費用。3， 區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源” 。任何資源，只要

3、它的產(chǎn)能等于或少于它的需求， 就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。4， 工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。 瓶頸每小時的生產(chǎn)量就等于工廠每小時的生產(chǎn)量。 所以假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間， 就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產(chǎn)品。由于我們根據(jù)“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。6， “啟動資源”并不等于“有效利用資源” , 有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統(tǒng)邁向目標，而“啟動”只不過是

4、好象按下機器的開關(guān)一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。.所以我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。 追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是非常沒有效率的系統(tǒng)。7，有一個很嚴重的會計錯誤， 這個錯誤和我們計算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對應(yīng)該算債務(wù)， 但在資產(chǎn)負債表上， 我們卻被迫把它歸在資產(chǎn)下面！所以當我們減少存貨時， 產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損8， 經(jīng)理人最基本的幾項能力： “應(yīng)該改變哪些事情？” ，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”9， 流程：步驟一、找出系統(tǒng)的瓶頸步驟二、決定如何挖盡

5、瓶頸的潛能步驟三、其他的一切配合上述決定步驟四、把瓶頸松綁步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一 ，PDCA循環(huán)。個人領(lǐng)悟：一 統(tǒng)一而明確的目標作為一個企業(yè)，賺錢為企業(yè)經(jīng)營的唯一目標，所有的工作都要圍繞這一目標去開展和評估，能夠達到這一目標的工作才是有效的工作，不能夠達到這一目標的工作都是無效的、甚至是負面的工作。二 如何達到目標消除短板，釋放瓶頸有個數(shù)學原理說的是： 有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中， 變數(shù)的波動將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而波動。 這個原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。經(jīng)濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板， 而是取決于最短

6、的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。目標簡單而有效的常識管理這本書中關(guān)于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。 在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題， 整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位， 而是取決于速度最慢的工位。 為了彌補整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解

7、決瓶頸工位的問題。 公司的每條生產(chǎn)線編排前， 每一個工位的標準工作時間都是經(jīng)過嚴格測算的， 正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大， 最終嚴重影響整條流水線的產(chǎn)出。 這個問題是怎么解決的呢？流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題， 整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認為找出制約企業(yè)盈利的短板，才能找到有效提高盈利的方法。三 管理的過程是圍繞目標不斷地在瓶頸上下功夫。1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失， 而非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率， 而且會使庫存和運營費用增加；3 ， 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了， 但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求， 必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。 因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；