1、.科龍集團發展史給我們的啟示從 1984 年的珠江冰箱廠到 2004 年的科龍集團，科龍 21 年的發展史，是一部管理的歷史， 更是一部用經濟的方式演繹的政治史： 人事爭斗、關聯交易、政企博弈、新舊勢力對峙 關系錯綜復雜，從未間斷。一、從產權角度來解析科龍的發展過程，可以看到科龍經歷過三次產權改革： 一是股份制改革， 1992 年 8 月，廣東省有關部門批準珠江冰箱廠改組為珠江電器股份有限公司， 后改名為科龍電器。 二是上市，成為公眾公司，在 3 年時間里先后在香港和深圳兩個地方實現上市。第三次是2001 年科龍的民營化重組，政府作為企業控股股東的歷史從此結束。二、從人事更迭上來回溯科龍的歷史

2、，可以更清晰的看到：科龍經歷了創業期的潘寧時代、 改革期的王國端時代和徐鐵峰時代、改制期的顧雛軍時代。數次王朝的變更，幾番沉浮，科龍從97 年的巔峰走向了虧損的不歸路，究其原因，最主要在于政企不分、產權不清。一是政府過分干預、裙帶經濟蔓延、冗員繁多、成本增高；二是投資責任不清，缺乏真正的風險承擔者， 企業進行盲目多元化經營； 三是政企難分情況下存在的治理問題。1、潘寧時代：在這一階段前期，由于企業得到充分的政府政策支持和外部資金支持，通過一系列的方式募集資金注入到生產中，從而獲得巨大收益， 科龍由原有的鎮辦工廠成功轉型為國有上市股份公司。通過這一階段的強勢發展，企業獲取巨大利潤，顯示出前所未有

3、的勃勃生機。.影響因素：從客觀條件上來說， 90 年代市場競爭不規范、市場空間大、競爭機會多，企業們只要努力，基本上都能夠獲得不錯的市場份額。從主觀因素來說，這一階段成績的取得與作為企業的締造者和領導者的潘寧是不無關系。一方面，作為曾經的政府公務員、黨員，潘寧的經歷讓他沒有私心雜念，一心為公司的發展著想。另一方面，潘寧“兼容并蓄”的靈活管理手段與“處變不驚” 、“以穩求勝”、“以質求勝”的經營手段均對他引領科龍進入黃金時代起到了極大的作用。作為科龍的創始人， 潘寧賦予了科龍輝煌的過去， 但這并不代表黃金時代就真正是遍地黃金， 殊不知在利潤豐厚的表象下， 掩蓋了很多的矛盾，如裙帶關系復雜，冗員繁

4、多、成本增加、大企業病孳生，尤其是潘寧后期科龍發展勢頭嚴重受阻等等，為科龍日后的轉折埋下了伏筆。影響因素：一是90 年代后期市場形勢變了，市場越來越規范，競爭越來越理性，許多以前的發展思路和經營方法已經不管用了。這就需要創新方法，在企業的運營過程中謀劃更多、更好的經營思路和策略。 但潘寧的經營思路卻是以產品而不是市場為導向，這使使科龍進入一個危險的瓶頸。二是不徹底的產權改革導致新規則與舊體制的碰撞，給處于鼎盛時期的科龍留下了巨大隱患。 由于當時企業改制的有關手段和理論都不是很成熟，可以借鑒的模式太少， 以及鎮政府的掣肘等種種原因，潘寧所領導的創業團隊沒有完成企業的徹底改制， 科龍仍由與鎮政府實

5、為一體的容聲集團控股，政企不分使企業中創業者和中層骨干與當地重要政經人員有著錯綜復雜。這種密切關系不僅僅造成政府對企業的主導和干預，一旦政府發生重大變化，對企業的打擊將是致命的。.2、王國端、徐鐵峰時代：在這一階段，科龍先后由王國瑞和徐鐵鋒任掌門。王國瑞激進改革，卻對局面失去控制， 業績大滑，迅速被徐鐵鋒取代。 而徐鐵鋒大打價格戰，卻另科龍損失嚴重，加之產品質量出現重大問題，使得公司走向 1996 年上市以來的首次虧損。影響因素：一是國內市場家電業競爭日益激化， 以前的營銷手段已經無法適應新形勢下的產業發展； 二是容奇鎮與相鄰的桂洲鎮合并成立容桂鎮，政府首腦更迭， 容桂鎮政府已不再是容奇鎮的本

6、土政府， 而成為“外鄉人”的天下， 其直接影響， 拉開了原本密不可分的政企關系， 政府雖仍然控制的企業的財權命脈， 企業卻無法再獲得政府的資源支持和庇佑； 三是徐鐵峰之所以棄政從商是因為官場失意， 因此帶有“玩票”性質， 徐的特長在于他的“政治家”經驗和能力， 但是作為需要在市場危境中處變不驚，指揮若定的企業家能量， 他還十分欠缺。 他的草率粗莽的操作手法和決策失誤，使科龍陷入內憂外患的境地。3、顧雛軍時代：在這一階段，科龍此前積累的各種矛盾已經臨界爆發的邊緣， 鑒于此，當地政府經過權衡， 不顧徐鐵鋒等的強烈反對， 將所持股份轉讓給了格林柯爾，以顧雛軍為代表的新領導團體， 代表資本和技術的力量

7、從產權的角度切入科龍，開始了科龍的民營化重組， 政府作為企業控股股東的歷史從此結束。顧雛軍進入科龍后， 開始了暴風驟雨式的內部革命， 對科龍降低成本、提高效率、擴大銷量、把握產業趨勢等方面都是起到積極作用的，他極強的資本運作能力也得到體現。但他后來玩弄資本、 違法亂紀，加上.決策上的失誤，如擴張過快、戰線過長等，最終使自己鋃鐺入獄，科龍也再次陷入前所未有的危機。影響因素：一是政府對企業的長遠發展沒有抱著真正負責任的態度來思索和規劃，而是僅僅尋求自身利益的最大化和損失的減少， 對企業采取“一賣了之”的態度，使企業帶著問題上路， 為日后的問題暴露埋下隱患。當初政府讓科龍實施 MBO，或許科龍的今天

8、有可能是鳳凰涅磐、健康成長美的就是一個成功的例子。 實際上在格林柯爾與鎮政府股權轉讓正式簽約前，徐鐵峰曾召集部分科龍中層干部開會討論過 MBO的可行性，但容桂鎮政府卻為了自身利益徹底駁回此提議， 變相舍棄了科龍。 二是政府向格林柯爾出售股權時， 通過各種方式抵充了此前負擔的債務， 雖在帳面上顯示銀錢兩訖， 但實際上此部分債務相應的轉化到轉制后的科龍 （格林柯爾）中，使得轉制企業經營步履維艱。 三是顧雛軍作為這一階段的領導者，負有不可推卸的責任。 首先科龍痼疾太深， 顧雛軍下藥太猛， 犯下急躁冒進的錯誤，難免出現“病變”； 其次作為一個企業家， 除了要具有對市場的科學判斷和市場發展趨勢的前瞻預測

9、能力之外， 自身的涵養，特別是社會公心和社會責任感， 也必不可少。 但對于顧雛軍， 不僅缺乏自身修養和對市場前瞻性， 更缺失了社會公心和責任感。 在他的手中， 科龍已經淪為一個賺錢的手段和工具， 制造虛假業績劣跡斑斑， 企業家的社會責任感被拋到九霄云外。再次回望格林科爾的發展歷史， 到底是企業運營機制問題？還是產權革命惹的禍？其實如果我們將眼光擴展開來， 看看科龍所在的順德這個大區域中家電行業的發展史， 或許值得玩味和深思： 順德的家電企業大致可.以分三類，第一種一開始就是私有產權的公司大多經營得不錯（如萬和）；第二種是國有或集體所有企業但中途實施 MBO的公司均快速成長 ( 如美的、格蘭仕

10、) ；第三種則是曾屬國有或集體所有但中途把股權賣給 “外人”的均結局悲慘（如華寶、科龍） 。三、美的與科龍的比較。同在順德，同樣是鄉鎮企業、同樣是家電企業，同樣進行了改制，美的和科龍確實有很多相似之處，但二者的結果卻是天上人間。美的是最早實行改制的順德上市企業， 1997 年，美的經營遇到了嚴重困難，鎮政府決定對美的實行改制，讓它逐漸度過難關。后來，美的又成功實現了 MBO。科龍從巔峰到危機重重，美的卻從困境走向繁華，甚至從 2000 年起，超過科龍，成為了“中國家電之都”順德最大的企業。二者的差異，的確是值得探討的問題。一是分配機制問題。作為國有或公有企業的職業經理人一般是沒有資本的，科龍也

11、一樣，這樣就使經理人缺少實質性的工作原動力和積極性，在科龍的歷史上， 除了潘寧是一個一心為公司發展著想的領導人外， 其他幾個人都或多或少的存在私心，這對公司的發展自然是百害而無一利的。但美的卻很好地解決了這個問題， 通過事業部制將利益分配與職業經理人的行為掛鉤，從而將人的積極性發揮到極致。第二是行業敏銳度。 科龍做大渠道、大分銷成功了，隨著環境的變化，終端分銷漸成主流， 但科龍并沒有意識到這一點； 而美的在改革時敏銳地意識到家電行業技術同質化的現狀， 看到市場分銷的作用和前景， 故而能夠提前以市場為導向，貼近市場分銷。.第三、改革的時機不同。科龍一開始改革時，正值企業的黃金時期，大家享受輝煌時，人的惰性使然，大家的拼勁、闖勁都大打折扣，改革起來自然難度很大； 而美的改革時，卻正趨于死亡線上， 大家的創造力極強，能拼命干，此時的改革方案也很容易接受。今天我們談到的這些問題， 對現在的中國企業來說， 也同樣很有啟示：首先，顧雛軍挪用這么多公司資金， 其他高管怎么會不知道？說