1、當前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后.N:整理后.當前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后. t _parent更多資料請訪問.HYPERLINK E:還未拷貝企業治理職業經理人(http:.)(.)HYPERLINK N:整理后.N:整理后.更多企業學院：HYPERLINK N:整理后.Shop./Shop/中小企業治理全能版183套講座+89700份資料HYPERLINK N:整理后.Shop40.shtml t _blank./Shop/40.shtml總經理、高層治理49套講座+16388份資料HYPERLINK N:整理后.Shop38

2、.shtml t _blank./Shop/38.shtml中層治理學院46套講座+6020份資料HYPERLINK N:整理后.Shop39.shtml t _blank./Shop/39.shtml國學智慧、易經46套講座HYPERLINK N:整理后.Shop41.shtml t _blank./Shop/41.shtml人力資源學院56套講座+27123份資料HYPERLINK N:整理后.Shop44.shtml t _blank./Shop/44.shtml各時期職員培訓學院77套講座+ 324份資料HYPERLINK N:整理后.Shop49.shtml t _blank./Sh

3、op/49.shtml職員治理企業學院67套講座+ 8720份資料HYPERLINK N:整理后.Shop42.shtml t _blank./Shop/42.shtml工廠生產治理學院52套講座+ 13920份資料HYPERLINK N:整理后.Shop43.shtml t _blank./Shop/43.shtml財務治理學院53套講座+ 17945份資料HYPERLINK N:整理后.Shop45.shtml t _blank./Shop/45.shtml銷售經理學院56套講座+ 14350份資料HYPERLINK N:整理后.Shop46.shtml t _blank./Shop/46

4、.shtml銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料HYPERLINK N:整理后.Shop47.shtml t _blank./Shop/47.shtml總經理室幕僚的角色與功能一、前言 企業在規模專門小的時候，基于用人精簡的原則下，每個 人差不多上身兼數職，只是不管身兼幾職，本文所要探討的是其 工作的內容，因為只有做對的情況，才能發揮功效并對公司 有實質的利益。因為一個公司能夠成功，一定是執行了最關 鍵的幾項核心事務，至于用何種方式執行，那是工作負荷與 派工的問題。只是當公司規模越來越大，為應付日益增加的 工作負荷，幕僚人數也就越來越多，職務也就越分越細，這 也是不得已的情形。 筆者觀

5、看過許多的中小企業，在成長到某一規模時，都 會設立總經理室由其幕僚處理總經理所交代的相關情況，或 是協調各部門間的沖突。現在，總經理室的幕僚最讓人困擾 的是，他的角色是什么? 假如講是處理總經理所交代的事， 那總經理沒交代時，是不是變成沒事做呢? 那么他到底固定 的工作是什么呢?假如講只是協調各部門間的沖突，那要是沒 有沖突的時候，如何辦呢?幕僚之因此專門難培養的緣故也就在 于此。有時遇到公司要精簡人事時，幕僚可能是所有人的箭 靶，因為沒有他們仿佛沒有關系。然而，許多公司有總經理 室幕僚卻又是一個不爭的事實，因此本文要從一個經營治理 的角度動身，來厘清這件情況并講明幕僚的角色與定位，對 許多從

6、事幕僚工作性質的人，應有所關心。 二、幕僚產生的過程 當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協調、或是修訂相 關規定時，現在可能派治理部門的主管去處理，只是大多數的 中小企業，因主管學經歷的問題，往往總經理想要找一位學經 歷較佳的幕僚，因此許多的情況下，總經理室差不多上由一人幕僚 開始的。開始可能是人事制度的問題，也可能是總務、公關、 招募等等工作，反正老總交代的，就得負責執行。 遇到調薪、績效獎金方法要修改的問題，因此依舊交代總經理 室的幕僚去處理。事實上那個過程透露的訊息是，一個企業在成 長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經營治理的需求， 這時幕僚人員確實是解決這些問題最好的窗口與方法

7、的提出者。 另外，隨著企業規模的改變，一些作業流程也需要調整以因應 環境所需，然而假如沒有一位中間的協調人員，主管自己實在 沒有時刻與精神去改善，因此為了不讓企業的問題一直存在， 也需要幕僚人員去做這一項工作。 例如，營業部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合的 不行，一方認為交期不準而阻礙產品的交期，使公司的信譽受 損，而制造部門一直認為營業部門時常變更規格或是縮短交期 或是增加數量，徒然讓制造部門生產排程混亂而已。就如此吵 來吵去也不是方法。現在總經理可能會交代幕僚去協調兩個部 門的作業流程，并將之合理化，并訂出游戲規則，使雙方的權 責分明，這類的問題或許能夠減少一些。慢慢地，找不到人

8、負 責的項目，就找總經理室的幕僚負責，想申請什么獎項，也找 幕僚、對外公關也找幕僚。許多總經理室的幕僚就如此從一人 開始，慢慢地人數越來越多，最后依不同的機能分成許多組。 也因為如此的緣故，許多幕僚并未曾主動規劃幕僚單位應有機 能，而是每年都在處理公司異常的事務，等到總經理交代的事 情變少時，幕僚確實會變成無聊( 請用臺語發音 )的一群人 了。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向幕僚單位。 因此，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時刻的 方法，一個幕僚單位最尷尬的情形莫過于此了。要不然確實是推 動一些自己認為或有興趣的項目，假如推動手法又不佳，則又 將搞得天怒人怨。假如總經理室的

9、主管(幕僚長)有只忙于自己 的事務(可能是老總交代的)，這時其底下的幕僚人員，可講是 處于自生自滅的狀態，這也可解釋許多幕僚專門難培訓的緣故。 試想，在漫無目的的過程中，有哪個幕僚能夠看見自己的以后 呢? 哪個年輕的幕僚人員情愿就如此一直號下去呢 ? 在其它機能明確的單位，例如營業、品保、研發或是生產部門 ，待久了，講不定還能學到一些差不多技能，然而在幕僚單位， 假如沒有清晰的工作職掌，在沒有清晰的工作目標與項目下， 能力與經驗可能會原地踏步的。這也是我們看到許多從事幕僚 工作的人員，時常異動的緣故。也因此我們看到幕僚人員除了 年紀的增長之外，職務上獲得晉升的機會也比較少的一個緣故 。許多幕僚

10、人員抱怨升遷機會不多，關鍵大多在那個地點。 然而為了讓幕僚人員學東西，就能夠一直推動許多項目嗎 ? 關 于這一點要專門小心，因為所推的項目假如沒有和公司的經營理 念結合，單純只是為了推項目而進行項目，最終對幕僚人員會 產生許多的挫折感，最后可能依舊讓幕僚人員跑掉。關于這一 點后面會在深入談論到。 三、幕僚的定位與職掌 當組織規模越來越大，職員人數越來越多的時候，不只 總經理室有幕僚，各部門或處，也會有幕僚，慢慢地，全公 司幕僚人員越來越多，假如再加上公司推動許多項目，例如 ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標治理等等，許多公 司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。 這在景氣好的時候

11、，還感受不出來，一碰到景氣差的時 候，幕僚人數隨即變成許多人檢討的箭靶。因為直接生產人 員需要多少人，與生產規模息息相關，只要產能需要多少， 大約可估算出直接需要的人力，然而能夠評估間接人員所需 人數是否合理的人事單位可能不多。(有關如何進行事簡人精 的方法，以后另辟專題講明) 當各部門有自己的幕僚人員，總經理室也有幕僚人員的 時候，這些人員的工作定位有何區不呢? 3.1 幕僚的工作的種類與層次 從前面所提有關幕僚的產生過程，我們得知總經理的幕 僚一開始是以解決現有人事、總務、生管、行銷、營業治理 等等這些領域相關的疑難雜癥；例如人事規定、獎懲方法、 獎金方法、生產效率分析。或是推動一些項目，

12、例如5S、提 案改善、目標治理、申請xx獎，反正找不到專責人員負責的 都丟到總經理室的幕僚來處理。 這些工作項目的層次，假如從職等設定的角度來看，其 層次涵蓋從二職等到七職的工作不等(假如以基層到總經理有 十個職等為例)，如此一個高低差異這么大的工作范圍，也難 怪許多公司無法規劃的專門好，公司規模小一點的話，更沒有 專屬幕僚，差不多上由相關主管兼著做(例如治理部主管、總務主 管)，要談培養經營治理幕僚實屬不易。 然而，規模一大就轉好了嗎? 事實上不然，因為亂久了，也 就適應，連應有的核心業務，都會模糊掉了，因此假如沒有重 新厘清要緊職掌與定位，再多的幕僚，依舊會一團遭。 甲：看你仿佛專門忙，你

13、們幕僚的要緊職掌是什么? 乙：什么都干啊！反正差不多上一些沒人要做的事，或是老總交 代的事。 甲：那公司假如沒有你，有什么關系？因為沒人管的事應該 就不重要了嘛！ 乙：仿佛是喔！因為有時情況少的時候，自己確實不明白應 該干什么才好，因此只好舍命參加研討會，或是上網逛 逛，假裝在找資料的模樣，以免在公司讓人覺得是”宮 本美黛子”。 甲：如此講來，你們真幸福，沒人管你們。 乙：仿佛是喔！只是如此不是在白費生命嗎 ? 甲：講的也是，只是幕僚確實沒有要緊的職掌嗎 ?假如有一 天幕僚也需要被績效考核，那你們逃得掉嗎? 你要拿出什 么成績來交代呢? 乙：我想不用等到那一天吧！因為自己會先溜 如此子的對話，

14、聽起來可能會有許多人相當熟悉。假如要緊 職掌沒有事先厘清，應該有許多人會面臨如上的情形。我個人認 為總經理室的幕僚要緊是協助總經理經營與治理公司。經營的重 點在于一些前瞻性的規劃與執行；而治理則是維持公司差不多的水 準。任何工作都應該在那個領域內，否則確實是不務正業。 三、幕僚的定位與職掌 從前面的講明可知，幕僚初期以協助治理為主，進展到 后面應該以協助經營為主，而當各部門慢慢有幕僚人員時， 治理的部分，則逐漸轉給各部門的幕僚人員。如此才可不能出 現到處差不多上幕僚，功能或角色卻互相沖突。 以下我以總經理室最常見的機能經營治理為例，講 明那個機能的差不多定位與職掌，如此比較容易明白核心業務 是

15、什么。 1.經營治理 1-1 經營企劃與治理 1-1-1 中長期經營方針及策略規劃 1-1-2 年度方針目標推動及治理 1-1-3 日常績效治理 1-1-4 全公司戰略情報系統建立與維護 1-2 標準化推動與治理 1-2-1 標準化制度導入建立 1-2-2 標準化推動及治理規劃 1-2-3 窗體及事務流程治理 1-3 項目改善推動及稽核 1-3-1 項目推動及治理規劃 1-3-2 列管項目業務檢核 1-3-3 系統性業務檢核 1-4 新規劃事業規劃 1-4-1 新事業導入及評估分析 1-4-2 海外投資案籌辦 1-4-3 轉投資事業治理 1-5 經營有關的呈核案件審查與建議 3.1 經營企劃與

16、治理 3.1.1 中長期經營方針及策略規劃 那個地點所講的中長期經營方針及策略規劃，對經營管 理幕僚來講，指的是要用什么方法來讓這件情況在公司內有 系統的運作著。那個責任就落在經營治理幕僚的身上。因為 許多經營方針的調整與策略規劃，并非只是提個打算案即可 成行，這中間需要經營團隊形成共識后才能付之執行。 因此經營治理幕僚需要在公司中，建立一個討論中長期 經營方針及策略規劃的程序及方法，讓公司的高階經營干部 養成一個共同討論的適應，這是一件非作不可的核心工作。 然而許多幕僚可能會表示，老總差不多上獨斷獨行，哪有什么機 會討論或是形成共識！哪一次不是老總講什么我們就做什么 。但是從老總的角度來看，

17、講不定老總心中可能是如此想的 ，公司內實在沒什么人跟我談談中長期的規劃，也沒人在 安排，真是沒人才啊！ 因此在公司特不小的時候，可能并不需要如此經營治理 幕僚只需要老總敏銳的嗅覺，就可決定公司的經營方針及策 略。然而規模逐漸大了且有總經理室幕僚之后，就不可再維 持原狀了，否則確實是不進步。這中間最大的困難在于沒有被 規劃成一個每年常態性的討論會議（或是活動）。 假如只是突發式的想到就辦一場討論會或是請老總召集 干部一起談談，有時大伙兒反而覺得怪怪的，講不定私下還會 懷疑是不是在大鳴大放之后，就會被清算掉了。因此，要讓 中長期經營方針及策略規劃如此的機能展開，就需要變 成公司經營治理循環中的一個

18、重要部分，如此就能在每年經 營活動中，持續不斷地重復進行。且事先需要有相當的預備 ，并搜集資料，然后依公司的適應或預算，選擇適當的地點 進行會議。有關這一部份，將在方針治理與日常治理的 文章中介紹。 3.1.2 年度方針目標推動及治理 事實上這一部份與上面的中長期經營方針及策略規劃 是息息相關。試想，一個公司有可能沒有通過中長期經營 方針及策略規劃就能夠訂出年度目標嗎? 有許多中長期目 標，在年度目標中就需要先行預備的，因此，事實上有許多 年度目標是連續著中長期經營方針及策略規劃的。 可能有許多公司認為，他們并沒有推行目標治理，這一 部份要如何處理 ? 事實上，我們不一定要用書上所寫的方針管

19、理或是目標治理來看，我們能夠用其原始的目的來考慮，公 司是如何樣治理的。不管如何樣，公司總是會操縱營收、獲利、 應收、庫存等等幾項關乎公司生死存亡的項目吧! 事實上，這 差不多在作方針治理了，只是可能沒有一定的方法、程序或不 定期而已。因為目標治理本來確實是希望能夠藉由重點的掌握 ，達到公司所設定的目標。 因此經營企劃單位的責任，確實是將目標治理的程序標準 化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標、定 期檢討。使得公司的總體目標能夠專門緊密地從上層展到基層 單位(例如課)，如此一個標準化的程序，才能使得全公司有 一個共通的語言，各部門的幕僚也才不用重復白費時刻在設 計自己部門的目標治理

20、的制度。也因為在同一系統之間，大 家才能集中時刻發覺問題及找出對策。 3.1.3 日常績效治理 日常治理對一家公司的重點是全面的，與目標治理比較 ，目標治理是總經理室掌握的重點，日常治理則是部門每日 、周或月定期要檢討的項目。在有異常的時候，部門自己就 要設法的排除。 當日常治理項目的水準需要調高，或是長期達不到一般 水準，部門主管有可能會將其列入年度的目標治理項目中。 因此，目標治理事實上確實是屬于日常治理的范疇，只是運作的 掌控者不同而已。 例如，產品品質不良率100ppm，確實是與同業相當。但是 當公司經營層認為假如不降低不良率，以后競爭者一定會超過 我們，因此在新的年度提出不良率要降到

21、50ppm，那個目標就 是將過去的標準提高，這時50ppm是列入生產部門的年度目標 當中。 假如新的年度認為維持過去100PPM即可，則那個100ppm 即屬于生產部門日常治理的項目而已，并可不能提到目標治理會 議當中檢討。然而部門主管依舊需要部門的周會、月會等檢討 會議中，注意產品不良率是否有達到平常應有的水準。一旦發 現異常，就需要立即找出緣故加以排除，并防止再發，這些都 是部門日常治理的工作。 經營企劃對日常治理的責任在于規劃公司內每個部門應該 有的日常治理重點。并對日常治理的重點有所掌握，當部門主 管對日常治理的指針無法掌握(例如產品不良率)，總經理室的 幕僚須盡早跳出來了解，協助解決

22、。要達到這種互動效果，總 經理室幕僚須對公司內各部門每月統計資料特不清晰，且定期 REVIEW，否則是無法掌握公司經營狀況的。 3.1.4 全公司戰略情報系統建立與維護 那個地點指的是經營信息系統的串聯及應用信息科技兩方面。 從公司中長期方針展開時，不處競爭情報、產也進展動態的搜 集到擬定中長期方針等等，這是一個專門重要的情報活動。當展 開變成公司年度目標時，如何追蹤每月執行狀況，需要填報哪 些統計表格，還有與日常治理等等彼此治理信息如何整合成公 司經營所需的重點信息等等，這些事實上是關乎一個公司能否運 作順暢的命脈。 這一部份如何應用信息科技，讓信息治理系統充分發揮科 技協助經營治理的功能，

23、甚至扮演策略的角色，就有賴于幕僚 人員對經營治理與信息科技的體認。 一般規模大的公司大多設有信息部門，然而規模小的公司 ，其信息人員是無法規劃及發揮讓信息科技協助經營治理，因 此就有賴總經理室幕僚人員的協助。另外，即便公司有信息部 門，其主管可能偏重技術，對經營治理可能認識不足，因此并 無法得到需要的規劃，現在總經理室經營企劃的幕僚，就應該 發揮協助的功能。 3.2 標準化推動與治理 工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設計圖開 始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。所 以標準化的概念專門簡單，確實是為了讓全公司的作業與表格有一定 的標準，因此需要制定標準化的規則。在差

24、不多導入 ISO 系統的公 司，那個觀念更是容易了解。在 ISO 的系統中，除了作業流程需 要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。 因此除了工程單位及ISO系統中已有的標準之外，其余尚未納 入標準化的，都歸經營企劃負責。例如ISO一般都為將財務系統納 入。假如是上市、上柜公司，那么又會有一套內控內稽制度，事實上 這些有許多重疊的部分，這時經營企劃更應該負責將其重疊不的部 分，整合以免白費人力重復作業。當企業內作業流程或表格需要變 更時，須通過經營企劃初步審核后，標準化委員會審查通過始可列 為公司正式的作業標準。 3-3 項目改善推動及稽核 當公司有許多改善的地點，由誰來發動呢? 常常

25、找不到人來負 責，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知 道有許多地點要改進，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。例如 ，工廠內物料亂擺放、不潔凈又不清潔，看起來只要要求廠長嚴格 治理即可，然而成效一直不彰。許多作業只要職員多一點改善的觀 念，就能夠將情況做得更好，然而職員卻懶得提出建議及方法。 這時誰來發動相關的項目來改善這些狀況呢? 答案確實是經營企 劃單位。因為經營企劃單位是站在高層經營治理的觀點，以系統性 的考慮方式，考慮公司需要如何樣的制度來導正這些問題。因此導入 5S、QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，因此由經營企劃 來發動導入，是比較適合的。也確實是講，當企

26、業需要新的制度或手 法來提高經營治理的績效時，經營企劃就應該扮演先鋒的角色，積 極向經營高層建議；否則長久之后，就會變成只會承辦上級交 辦的任務。 另外對公司重要的項目，其執行狀況經營企劃也需要定期追蹤 考核。例如公司推動某一產品的成本降低項目，這項項目關系著公 司銷售的競爭力與獲利，因此經營企劃單位應該加以列管，最后并 就該項目該核發多少獎金，提報委員會核決。這些過程、獎金多少 ，都需要有一個標準的程序，經營企劃單位應該要制定如此的一個 標準程序，一方面讓所有單位明白，項目須向誰提出，列管之后， 何時須報告，結案時獎金會有多少等等。如此大伙兒才能有一個透明 的游戲規則。有關獎金多寡的訂定，能

27、夠和QCC、提案制度結合， 共享同一份基準表。 3-4 新規劃事業規劃 假如企業想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經營企劃單 位的職掌，但是大部分的公司因為經營企劃單位人員不夠資深或是 專業能力不足，因此也常見到經營企劃單位未能扮演新事業規劃的 角色。只是不論其人員是否資深，至少應該扮演新事業規劃委 員會的執行秘書，如此才能發揮其整合的角色。 3-5 經營有關的呈核案件審查與建議 各個部門呈送給總經理的簽呈，假如直接送給總經理，常常會 因為總經理沒有時刻了解簽呈的細節，會再請幕僚先了解一下，在 提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經營企劃組，讓組員與呈 送簽呈的單位溝通后，再提供意見給總經理

28、參考，以加速簽呈核示 的時效。 四、總經理室的職掌及編制 4-1 總經理室的職掌 總經理室的機能除了前面提到的經營治理之外，規模小的公 司常見的還有人力資源、信息、稽核、產銷、財務規劃等等機能 。這些機能放在總經理室要緊是認為這些機能是特不重要，經營 高層希望能直接掌握，因此編列在總經理室，并設置總經理室主 任(副理、經理或協理)，其主管確實是一般所稱的幕僚長。 什么緣故人力資源的機能會被編在總經理室呢? 不是有人事單 位嗎? 事實上這是因為有時候一些規劃性的人力資源工作，傳統的 人事部門專門難發揮，即便你將該機能給予人事部門，然而卻不能 發揮。什么緣故呢? 緣故專門多，可能是許多公司的人事部

29、門主管， 并不是由專業人員擔任，因此并不明白什么是專業的人力資源， 這種情況之下，你能苛求他嗎? 況且許多人事部門的主管年紀不 小，坦白講，企圖心差不多不夠了，許多人抱著多一事不如少一事 ，只要能順利退休就好了，如此的人事主管，你能其期望他做出 一些企圖的事嗎? 另一個緣故是，傳統的人事部門因忙于日常事務，有的公司 人事課還只是治理部的其中一課，治理部還有總務課，這時就更 慘了。總務工作常常是專門急卻不是重要。然而總務卻是最不討好 的工作，因此治理部主管最容易將重心放在總務的工作上，常常 將有關人資工作中有關規劃的事擱在一旁。因此慢慢地，有關人 資規劃的工作就移往總經理室負責，事實上這對傳統人

30、事部門主管 是一項警訊。 只是即便將人資機能有關規劃的部分放在總經理室，假如沒 有厘清哪些人資核心工作，可能依舊無法掌握全貌。以下的人資 機能，包含傳統的人事工作，可供總經理室的人資人員參考，是 否有漏掉的部分。 1.人才開發 1-1.組織人事方針策略規劃 1-2.新人事制度導入 1-3.組織編制、職務能力及適性治理 1-3-1 各部門組織機能設定審議 1-3-2 人員編制修訂設定審議 1-3-3 職務能力表設修訂 1-3-4 適性要建設定審查 1-3-5 資格認證晉升主辦 1-3-6 人事異動協調審查 1-3-7 定期輪調主辦 1-4.高職等人員招募 1-5.人才開發育成 1-5-1 教育訓

31、練制度維護 1-5-2 人力需求及養成計畫擬定 1-5-3 儲訓教育主辦 1-5-4 教育訓練主辦 1-5-5 人才庫資料建立與維護 1-6 有關人事呈核案件審核與建議 2.人事、薪資日常治理規章規劃及擬定 2.人事、薪資日常治理規章規劃及擬定 3.人事治理 3-1 人員招募甄選 3-2 考績辦理 3-3 人員獎懲 3-4 生活紀律治理 3-5 退撫及離職辦理 3-6 人事行政命令公布 3-7 建教生業務 3-8 人事差不多資料建文件維護 4.薪資治理 4-1 年度薪資調整案規劃作成 4-2 薪津核敘辦理 4-3 考勤資料 4-4 薪資計發 4-5 年度薪資預算編制 5.勞健保資料 6.勞資關

32、系 6-1 勞資會議交辦 6-2 工會會務督導 6-3 福委會會務督導 7.部門方針目標擬定 8.部屬業績項目及基準訂定與查核 9.人才育成 10.日常行政事務 只是，總經理室怎么講比較屬于規劃、追蹤性質的單位，屬于 日常基層運作的工作，是比較不適合放在總經理室，更不可因為 不的部門可不能做，就將它放在總經理室，如此才可不能模糊了總經 理室的核心職掌。 4-2 總經理室的人員編制 總經理室的編制到底多少人才是合理，可能是許多人特不想 明白的，包括自己公司的干部都專門想明白。因為規劃、追蹤性的 工作績效不容易顯現，略微疏失又容易招來同事及上頭老總的抱 怨，因此總經理室的幕僚需要多少人，在許多公司

33、中，始終是一 個爭吵的焦點。 更有許多公司將不適任人員或主管調入總經理室修身養性或 是嚴加看管，這更是讓專門多職員霧煞煞總經理室到底是扮演哪些 重要機能，而且依舊一大堆人。筆者要奉勸如此做的公司，要盡 速調整類似的做法，因為將正常業務與過渡的人事調整混在一起 ，如此不僅會損害到原來的幕僚人員，更是讓職員看笑話。 總經理室依舊需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業 務量來考慮，假如這些機能需要有其它部門工作經驗的職員來擔 任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當于課長等 級以上的職員輪調至總經理室來擔任改善項目的負責人，如此也 可讓各種項目推動時，免于被譏為總經理室的改善項目與其它部

34、 門實務運作脫節。 假如有資深職員或中高階干部，因專門源考慮而調入總經理 室，一定要規劃時期性的項目讓他們參與，使他們的經驗對公司 能有一定程度的貢獻，不論他們往常是否曾經戰功彪炳，千萬不 要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態度，除了會損害彼 此的和氣之外，也會對職員起了不行的示范，試想有人不干事照 樣領取高薪，對認真工作的人損害有多大啊! 假如確實不適合再 擔任任何職務，還不如干脆忍痛將他優惠退休或是優惠資遣罷了 ，因此處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，怎么講處理的 手法不對，對一些資深的干部也會產生寒心的感受。你的公 司總經理室中有這種人嗎? 建議你要趕快處理，否則確實是鴕鳥心

35、態。 五、提升經營治理水準的火車頭 總經理室因為是站在經營層次在看全公司的經營治理，因此 可講是帶有提升全公司經營治理水準的責任。那么要如何來設定 及提升經營治理水準呢? 事實上特不簡單，只要將公司的經營指針 標準提高一些，例如生產力提升5%、不良率降低至0.5%以下等 ，就會立即產生各項改善的需要，或是考慮導入提案改善制度、 QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司能夠講 差不多完美無瑕，因此怎會找不到問題來改善? 然而，盡管講聽起 來簡單，但是卻有許多公司不愿如此做，緣故盡管專門多，但最重 要的緣故，應該是沒有認清總經理室應該扮演的角色。 經營治理猶如逆水行舟，不進則退，人總

36、是有惰性的，尤其 是在企業連續幾年經營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂 生于憂患，死于安樂確實是專門常見的現象。總經理室的幕僚 ，確實是應該扮演著監督公司治理水準、提醒高階主管的責任。這 個觀念，我相信大部分的幕僚長都了解，然而什么緣故做不到呢? 要緊的緣故依舊想做好人的心態作祟。 因為提醒高階主管要加強治理，講簡單，如何講出口呢? 時 機如何拿捏呢? 所謂伴君如伴虎，有的大老總一不如意，霹靂啪 啦就給一頓罵，許多幕僚即便有再多的點子，在可不能察言觀色的 情況下，也可能會招來一頓責備，久而久之，向高階主管或總經 理建議變成一種讓人畏懼的情況。 即便講服高層之外，后續推行各項提升經營治理水準

37、的項目 ，也是一種吃力不討好的情況，因為其它相關部門除了日常事物 之外，還要應付由總經理室是推動項目，在認同度不高的情 況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責難或是嘲笑，又在 沒事找事做了、還不是老套，看他能玩多久、忙得要死 ，功勞還不是變成他們的、幕僚確實是無聊(請用臺語發音) ，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的幕僚 可能不多。久而久之，總經理室的幕僚變成只會等待上級交辦， 尤其幕僚長被總經理交代協調一些部門間的事項一多時，有時根 本會忽略自己的要緊職掌，如此的幕僚長與底下的幕僚，怎能為 公司帶來提升經營治理水準的功能呢? 因此筆者要在那個地點奉勸企業高階主管(總經理或副總

38、經理)， 假如公司有總經理室，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態，而 高階主管也要重新體認總經理室的幕僚其要緊職責是提升企業的 經營治理水準。不從總經理室發動，難道要等其它部門開罵后， 才要動起來嗎? 六、導入改善項目活動的本質 在了解前面總經理室是提升經營治理水準的火車頭之后，推 動任何項目就需要持著如此的信念來規劃與推行。我個人最反對 總經理室的幕僚為了推案而推案，仿佛只是想證明自己的存在， 仿佛沒有導入一堆項目，確實是沒在做事一樣。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。要是大多數的項目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨。或是即便是公司確實需要的制度， 然而推動過程只想著自己，而

39、忽略這是整體的情況，最終依舊會 造成大伙兒的反彈。 因此，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能 進行，同時在這些活動中需要最高主管出面講講話，才能證明是 確實支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，現在假如最 高主管并未立場堅決，最后除了讓幕僚陣亡之外，總經理室的信 用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。因此，坦白講 ，總經室主管并不行當，一方面為了提升公司治理水準，需要推 動一些項目，否則經營高層有一天一定會拿公司治理水準不高來 叮總經理室。然而推動項目又會阻礙各部門的日常作業，引來一 堆抱怨，因此總經理室的人夾在中間，實在不行受。 另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目

40、變成日常運作 的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5S活動，這 是許多企業最常推動的項目，然而大多推行了一段時刻后就無疾 而終，什么緣故呢 ? 確實是缺少一個長期運作的機制，因此5S確實變 成一個活動，等活動結束之后，5S確實也結束了。像類似這種CASE 一多，總經理室要在推項目，大伙兒的信心因此會比較低。因此幕 僚人員規劃的能力與經驗不足，也是另一種緣故。其它像提案改 善制度、品管圈等等差不多上常見項目，但也是推動后最常會無疾而 終的項目。 有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規劃，因此 注定要失敗。例如，有的公司總經理室，要各部整理部門及個人 職掌，以便進行工作合理化，然而

41、當各部門大費周章整理出來之 后，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理? 合理性的檢 討依據是什么 ?等等這些差不多上重點，假如未能確實了解檢討及應 用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是白費時刻而已。因此， 當有問到，”你們公司有個人職掌資料嗎?”，盡管回答”有”， 然而事實確實是如此嗎? 可能內容多少會心虛吧！等過了一陣子 之后，還要在寫個人職掌資料時，各部門一定會講”又來了”、 ”真是煩”。 另外，有些老總在不處聽到一些課程或看到什么報導，或是 在”不人有推動我如何能夠沒有”的情況下，就要總經理室的幕 僚跟著推行，這種情況下推的項目，失敗的比率特不高。假如這 些項目沒有通過較認確實評估

42、或是在經營干部間形成共識，總經 理室就冒然推出，以雞毛當令箭，其下場是可想而知的。假如經 營者內心事先就認為許多沒有如此來來幾回的推動是不行的，那 還好。否則企業內通過各種不同項目的折騰，治理水準及獲利卻 未見提升，這種情況下，幕僚是會逐漸走光光的。 七、幕僚人員的培訓 從前面的講明可知，幕僚的要緊功能。然而幕僚要如何培養 呢? 這可分基層與高層幕僚來探討。基層的幕僚，可先由各部門 幕僚先培養起，然后再輪調至總經理室擔任幕僚，因為有基層的 經驗，如此比較能夠理解基層的方法，也比較能被其它人員及主 管認同。而高層的幕僚，最好是擔任過其它部門課長以上的主管 ，再調任比較適合。 事實上幕僚的培養，與

43、公司的輪調制度息息相關。尤其高層的 幕僚若能先歷練不同的領域與部門，對幕僚獨立作業的能力及思 考的廣度也會比較好。因為總經理室的高階幕僚，假如對公司的 經營面了解不夠深入的話，會專門難與各部門課長或是主管周旋， 三兩下就被考倒，是不利總經理室推行任何項目的。 一般講來，幕僚須具備的能力包含生產、銷售、人力資源、 研發、財務，視個人負責的業務不同，而產生涉入程度的不同。 只是，不論哪一種領域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念 、產品知識、語言能力、企劃能力、業務協商能力、PC應用能力 等等，這些差不多上幕僚人員不可或缺的部分。 因此一個無工作經驗的新進人員，是無法獨立承擔經營幕僚 的責任，即便其個人專門快與其它部門的人員混得專門熟，然而對各 個領域的作業流程習性、產品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若給予重責大任，專門快就會夭折的。理由專門簡單，因為對公 司作業流程上不熟悉的情況下，會產生許多挫折感。 因此假如幕僚是從總經理室自己培養，那么新人從簡單事務 開始與相關聯系，透過人派的建立與基層作業流程的了解，逐漸 提高自己的專業。只是那個過程，假如沒有打算性的進行，越來 越多的新進人員不能夠適應這種放牛吃草型的培訓方式。一來短 期