1、從優秀到卓越讀書體會專家評語：【讀完此文，印象最深的是作者對全書的深刻理解和感悟。通讀全書后，作者就“第5 級經理人”、“先人后事”、“刺猬理念”、“技術加速器”和“飛輪”等五個方面進行深入分析，尤其對前兩個方面的分析非常精辟。目前，許多國內的中小企業企業面臨著二次、甚至三次創業，市場更為規范，競爭日益激烈，做一個“第5 級經理人”，并為企業發展尋找到合適的人將是企業家們首要的任務之一。】評閱人：張宏斌幾年前就聽說過這本書，知道很多人把這本書奉為營銷管理學類圖書的經典，當時沒怎么在意，在這個“經典”滿天飛的時代，成為不“經典”的似乎比“經典”更難。最近有幸拜讀此書，不想讀之竟不忍釋手。此前拜讀

2、過作者吉姆 柯林斯與別人合著的 基業長青一書，相比之下， 從優秀到卓越對我們更有現實的指導意義。基業長青 為我們解讀的是對那些“高瞻遠矚公司”是如何持久地保持卓越， 實現基業長青的。 該書固然是好書，書中所闡述的觀點對企業的經營也很有啟迪作用，但這些典范離我們畢竟有點遙遠，誠如本書中列舉的麥肯錫公司第1頁共8頁舊金山辦事處總經理對作者所說的那樣，這些公司大部分自始至終都非常卓越，從一開始就塑造了公司的卓越氣質，但是大多數公司都是中途覺醒，發現自己只是優秀公司而非卓越公司，那應該怎么辦？結合我國當代企業的發展歷史，也的確是這樣。在我國，真正意義上的企業基本上是從改革開放起才出現的，至今不過短短二

3、十多年的歷史，其間真正跨入“卓越” 企業行列的并不多， 在這不多的卓越企業中， 真正能談得上基業長青的更是鳳毛麟角。當今，我國已步入工業化中期，很多行業、很多領域的市場競爭已經十分充分，在這樣的外部條件下， 企業要實現從優秀 （我認為其實說 “平庸” 更準確一點）到卓越的跨越，其難度比以往任何時候都大，但如果不實現這一跨越，則企業連生存都日顯艱難，更遑論發展。因此，對于絕大多數企業來說，最迫切解決的是如何實現從優秀到卓越的跨越，只有實現這一跨越，才有可能實現基業長青。作者在從優秀到卓越中為我們打開并帶我們解讀了美國11 家“實現跨越的公司”實現從優秀業績到卓越業績過程中的“黑匣子” ，以近乎科

4、學實驗般嚴謹的方法和縝密的邏輯推論，總結了這些公司在實現跨越中共有的根本性的規律。作者把實現跨越的過程比作推動一個“飛輪”，要推動這個“飛輪”，首先要找到訓練有素的人，然后鍛造訓練有素的思想，進而通過訓練有素的行為為“飛輪”加速， 使之完成轉速的飛躍躍上跨越的平臺。第2頁共8頁作者的這一比喻既形象又準確，全書沒有學院教科書式的枯燥，也不像時下很多熱銷書那樣充斥著先知般高高在上的說教，資料翔實，行文風格平易活潑，的確是一本難得的引人入勝的好書。研讀全書，我感受尤深的有4 點：一、找到“合適的人”是實現從優秀到卓越的最關鍵又最難具備的因素作者告訴我們，把企業這個“飛輪”往跨越的方向推動的，必須是訓

5、練有素的人。所謂“訓練有素的人”包括兩個理念：首先是有第5 級經理人，然后是選用合適的人選。作者提出了“第5 級經理人”的概念。作者發現了所研究的 11 家實現跨越公司在過渡期中都有第5 級經理人這一現象，得出了“在促成公司從優秀到卓越轉變的黑匣子中，第 5 級經理人是最關鍵的一部分” 的結論。作者認為第 5 級經理人是那些將個人謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續卓越業績的人。這種經理人平和而執著，謙遜而無畏，公司的利益永遠放在第一位，公司的成功高于個人的財富和名譽，普遍行事低調，性格平和，意志堅強。美國具有高度發達的商業文明，經理人市場十分成熟，的確具備能夠持續培育出第 5 級經理人

6、的優質土壤，與之相對照，我國的市場經濟還處于中前期，產生優秀經理人的土壤遠未大第3頁共8頁面積形成，能成長為第 5 級經理人的經理人不多，大多數創業者和老板也不具備第 5 級經理人的特質，這不能不說是制約國內企業實現跨越的關鍵因素。大多數企業在其創立期和生長前期，依靠的是創業者的膽識和個人能力，創業者普遍有較濃的個人英雄色彩和強力領導意識，經營企業是其積聚財富和楊名立萬的手段而非最終目的，相對忽視企業根本制度的建設和接班人的培養，類似于作者所說的“第 4 級經理人” ，所帶領的企業也可能高速發展，輝煌一時，但其跨越并不能持久，到市場競爭進入新階段或者其個人離開了領導者的位置，企業的經營業績就會

7、有大的起伏，不能成為真正的卓越公司。我本人在經營企業的過程中也同樣碰到這些問題，也逐漸意識到培養新一代經理人對于企業持續發展（不敢說跨越）的重要性和迫切性，因此從兩年多前我就開始逐步退出日常管理領域，淡化企業“領頭人” 的色彩，較為注重企業根本制度的建設，讓經理人走向經營管理前臺，冀望在內部培育出更高素質的經理人。我認為一個企業的優勢歸根到底是管理水平的優勢，而管理水平的高低直接取決于企業的管理團隊而非個別領導者的優劣。在人員的選用上，作者指出，與大多數企業先有明確的決策、計劃、目標、策略，然后再尋找實現這些決策、 計劃、目標、策略的人的做法不同，實現跨越公司遵循的是“先人后事” 的原則在確定

8、把汽車開向何處之前，把合適的第4頁共8頁人請上車，把不合適的人請下車，同時在人員確定上嚴格把關，它們認為合適的人才才是最重要的財富，在挑選合適人才上，它們看重的是品質好壞，而非高學歷、高技能和工作經驗。在這一原則指導下，實現跨越公司得以建立認同核心價值觀的管理團隊和員工層，形成一種嚴格而非冷酷無情的文化，為實現跨越奠定了“人” 這一最重要的基礎。 “先人后事” 的原則的確對我們很有示范意義。正如作者所闡述的管理之道中的“帕卡德定律”沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下仍然能成為卓越公司那樣，一個公司如果不能持續性地具備合適的人，那么即使偶爾成功也

9、只能是曇花一現。我在經營上也遇到過類似的問題，業務連續高速增長了，但在找“合適的人”上卻相對滯后， 后來不得不調整發展的步伐， 補回使用“合適的人” 這一課。“合適的人” 的確太重要了無論是選擇合作伙伴還是選擇經理人、選擇員工，也包括選擇朋友。二、要實現從優秀到卓越的跨越，必須擁有并始終遵循“剌猬理念”作者認為，所有實現跨越公司都持有一個非常簡單而明確的理念，這種理念是建立在對“三環理論”的深刻理第5頁共8頁解上而產生的。找到了這種理念后，它們就像刺猬只持一個簡單而本質的理念對付狐貍一樣始終堅持這種理念，作為參考模式制定決策。作者提出的“三環理論”和“剌猬理念”對企業經營具有十分現實的指導意義

10、。一個企業， 如果能夠準確理解“你能夠在什么方面成為世界上最優秀的”、“是什么驅動你的經濟引擎” 、“你對什么充滿熱情” 三個問題就并找出它們的交叉部分，能夠知道什么可為而什么不可為，能夠找到最能持續地支持增長的單個經濟指標，能夠讓公司全員對所從事的工作充滿激情，那么它就能獲得一個“剌猬理念” ，始終用這個“剌猬理念” 來指導企業的決策，就可以幫助企業選擇正確的戰略方向和經營管理行為，從而進入實現跨越的通道。我認為這種理論的指導意義是普遍性的，無論是專業性經營還是多元化經營，尤其是處于成長期的企業，更應該學習和大膽運用這一理論。三、破除對技術的盲目崇拜作者認為，技術本身不是公司卓越或衰落的主要

11、根源。對于實現跨越而言，采用新技術起的是加速器的作用而非創造者的作用，一種技術只有在刺猬理念下有選擇地被使用才會成為加速發展的根本推動力，否則，輕率地依賴技術，只是把技術當作一個簡單的解決辦法，則不但不可能實現從優秀到卓越的跨越，還可能讓技術成為加速消亡的工具。一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落第6頁共8頁后。把作者的這一研究成果用于解釋近年來新經濟泡沫紛紛破裂的現象無疑是有說服力的。上世紀 80 年代以來，以信息技術、生物技術、光電子技術為代表的新技術日新月異，為企業的發展提供了比以往任何時候都要多的手段和機遇，但很多企業卻走入了另一個極端對技術盲目崇拜，冀望通過采用一

12、兩項高新技術就能讓企業實現跨越式發展，在它們眼中，新技術已經不僅僅是一種手段，而是包醫百病的靈丹妙藥，這其實是一種舍本逐末的經營理念，事實證明，以這種理念經營， 成功者固之然少， 即使偶有成功也難保持久，單純依靠技術是不可能成為卓越公司的。與此相反，實現跨越公司雖然都是運用技術的先鋒，但它們首先注重的是人才的選用、“剌猬理念” 的構建和制度、文化的建設，有了這個基礎，采用最合理因而往往也是最先進的技術就是一種順理成章的必然選擇，其加速器的作用也就十分明顯了。四、從優秀跨越到卓越是一個長期累積的循序漸進的過程作者在書中列舉的11 間實現跨越公司，在其未實現跨越以前，都是其行業中平庸的一份子，有的

13、身處非景氣行業，有的還處在消亡的邊緣。在資源配置相似、機會均等的條件下，它們實現了跨越，而大部分公司卻走不出優秀平庸沉淪消亡的怪圈，這的確是值得每一位企業經營者深思。從優秀到卓越如同推到一個沉重的“飛輪”，需要多第7頁共8頁方面的、長期性的合力，是經營者、管理者和公司全員的時間和毅力的深厚淀積。在堅持不懈的任用訓練有素的人建立訓練有素的思想形成訓練有素的行為的過程中， “飛輪” 由不動到動，由慢到快，最后飛速轉動實現跨越。這個過程必然是一個長期累積的循序漸進的過程，不可能指望通過某項決策、計劃、技術、并購而一蹴而就、一勞永逸。我們現今身處的是一個國內經濟高速增長，全球經濟一體化進程加快的時代，很多企業經營者或多或少地有一種浮躁的心態，希望盡快把企業做大做強，盡量縮短從優秀到卓越的過程，但結果往往卻欲速則不