1、54/54企業建立ISO9001質量管理體系的目的1 樹立企業形象通過建立和完善國際質量體系，強化、規企業管理，在宏觀上樹立優良企業形象，為企業發展創造良好的外部環境。建立具有自身特點的企業文化，提高企業形象。2 增強客戶信心，擴大市場分額向客戶和社會證明貴企業具有生產合格優質產品和提供優良服務的能力，讓客戶滿意放心。負責ISO9001質量體系認證的認證機構都是經過國家認可機構認可的權威機構，對企業的品質的審核是非常嚴格，因此，對于企業部來說，可按照經過國際標準化的體系進行管理，真正達到法治化、科學化的要求，極大的提高工作效率和產品/服務的優質率，迅速提高企業的經濟效益和社會效益，對于企業外部

2、來說，顧客熟悉企業依據國際標準實施管理，拿到ISO9001品質體系認證證書，并且有認證機構的嚴格審核和長期監督，就可以確信該企業是能夠穩定的生產合格產品和服務乃至優秀產品的信得過企業，擴大企業的市場占有率。3改善現有管理貴企業的資源（決策、管理、技術、作業層）ISO9001的制度下加以梳理和完善，彌補管理上缺陷和遺漏，建立合理有效的組織機構，明確各部門職權，以提高管理水平。4加強質控，降低成本通過生產服務流程質控點的控制，加強部整核，降低人為的損失，改善部管理，減少管理失誤，達到降低實物成本機會，提高企業市場競爭力的目的。5銷售管理通過合同評審程序和人力資源控制、考核程序，加強對市場與時常銷售

3、的管理，提升市場效益?？傊粋€一流的質量管理系統會帶給企業更為經濟的設計、生產、銷售與行政管理，亦即反應在上升的銷售量，較高的客戶滿意度，增加的收益與關鍵的競爭力之上的全面性提高。 一般企業常見的缺失為：缺乏以顧客為中心的意識、品質管理體系欠缺、產品/服務質量水準無法提升、企業經營績效沒有改善、專業技術沒有累積或傳承困難等，而ISO9000籍由建立并完善企業品質管理體系，達到下列成效： 1. 改進產品與服務的質量； 2. 滿足顧客現在與未來的需求與期望； 3. 對顧客的反映能與時處理； 4. 累積技術與經驗，強化競爭力； 5. 透過持續改善，強化經營管理體質； 6.降低成本； 7. 朝向全面

4、質量經營（TQM）邁進，同時企業中的每位成員也能做到權責清楚、主動參與，提高自身工作績效，與企業共同成長。由此可見推行ISO9000是企業發展的必然趨勢，早一步通過認證所帶給企業的優勢也是不言自明的。綜上所述，ISO9000不僅是品質的通行證，更將成為世界品保共通的語言，在企業推行ISO9000有助于提升企業形象，促進企業機制有效運作，減少部成本浪費、排除貿易障礙并拓展國際通路，企業員工應從自身做起，學習相關知識并運用于工作中，為企業的持續發展出一份力。ISO9000：2008是在ISO9000：2000的基礎之上加以改進的第四版；其中ISO9000：2000較之于ISO9000：1994，主

5、要精神在于： 1. 以顧客為中心的管理運作模式； 2. 強調PDCA的流程導向管理原則； 3. 展現體系各流程與作業的有效性； 4. 完善的資源管理； 5. 著重持續改善與預防的精神； 6. 以事實做決策； 7. 注重顧客滿意度與經營績效的提升； 8. 雙贏的分承包方關系； 9. 優勢的顧客關系管理； 10. 強化供應鏈的結構； 11. 領導與全員參與； 12. 適合各行各業與各種規模； 13. 加強與ISO14001體系的兼容性。 而ISO9000：2008在保持ISO9000：2000基本要求的基礎上，作了適當的進一步完善和補充，使之更具操作性、更具合理性。在我國通過質量管理體系認證的企業

6、里，60的企業質量成本并未下降，52的企業競爭力無明顯變化，40的企業管理效率并未得到提高，22的企業產品合格率未提高。產生這些問題的原因在于質量管理體系(QMS)缺乏有效性甚至失效。因此，分析質量管理體系失效的原因，探討提升QMS有效性的途徑，對提高我國企業質量管理水平具有十分重要的意義。QMS有效性質量管理體系是指”在質量方面指揮和控制組織的管理體系”，因此，質量管理體系是企業管理體系中的一部分，包括制定質量方針和質量目標以與質量策劃、質量保證、質量控制和質量改進等，對一個企業有著深遠的影響，也可以說是企業戰略和文化的一部分。而有效性是指”完成策劃的活動和達到策劃結果的程度”。質量管理體系

7、的有效性，體現在產品和服務質量、顧客滿意度、組織的效益等方面。企業持續保持有效的質量管理體系，其根本目的是在產品質量、交貨期和服務等方面滿足顧客的需求，增強企業的競爭力和提高經濟效益。QMS失效性分析我國企業在質量管理體系運行中存在的一個普遍問題是有效性差，有的甚至無效。造成QMS失效的原因很多、也很復雜，歸結起來有以下幾種。1 先天不足有相當多的企業引入ISO標準的動機不純，以通過認證為目標，為了認證而認證。并且在QMS策劃階段工作做得不夠細致，沒有吃透IS09000：2000標準的精神，就倉促開始編寫文件。文件編了幾大本，但許多不具有可操作性，或冗長、或瑣碎、或空泛，往往把標準定得過高，很

8、難要求員工做到，更無法自覺執行。甚至有的企業干脆讓咨詢公司捉刀代筆，這種照抄照搬編寫出來的體系文件不僅脫離了企業實際，而且如此建立起來的質量管理體系自然”先天不足”。在策劃或設計上體系本身就存在嚴重缺陷，當然不能保證企業體系運行的有效性。2 后天不良當前，我國多數企業缺乏適應新形勢的質量管理理念，管理知識更新不夠，對現代質量管理方法缺乏了解，應用水平較低，如國際上已普遍使用的質量功能展開、水平對比、過程方法等，國企業較少應用。因此，雖然QMS策劃設計沒有問題，但在運行中就會產生許多問題，而影響了體系運行的效果。其典型的表現就是”兩皮”現象，即體系歸體系、實際歸實際，文件與執行各自為政。3 真戲

9、假做質量管理體系的實際運行過程與體系文件要求不符合，而組織為了通過第三方認證，下大力氣”制作”出一大堆質量記錄，不僅造成大量人力、物力和財力浪費，而且其長遠影響是企業員工對質量管理工作不重視甚至產生反感。4 水土不服目前，國大部分企業QMS的建立與運行，主要以IS09000：2000標準為依據。而該標準是歐洲質量管理發展到一定階段的產物，更關鍵的是它具有明顯的西方文化背景。由于東西方文化之間存在著不少差異，從而造成了對標準的不同理解，加之審核認證的商業化運作，更讓標準的局限性暴露無遺。這就是”水土不服”的來由。5 孤軍作戰不少企業采用IS09000：2000標準建立QMS體系時，主要是由個別部

10、門包辦，片面強調QMS自身的體系。但由于存在著”先天不足、后天不良、真戲假做、水土不服”等四方面的原因，企業許多部門無法參與，常常出現排他性和孤立性，難免形成孤軍作戰局勢，QMS體系的有效性也大打折扣。提升QMS有效性的探索通過分析可以看出，要解決上述問題，筆者認為，應從質量戰略、理念、職能、機制、文化等角度人手，防止QMS失效，提升其有效性。1 以質量經營理念規劃QMS質量經營發源于日本。它是在全面質量管理的基礎-上發展起來的一種現代經營理念和管理戰略，是對全面質量管理的發展和深化。它主要包括如下容：制定有效的質量經營戰略；確立質量第一、顧客滿意的經營思想；采用以質量效益為中心的經營方式；確

11、立并實施質量方針和質量目標；建立系統有效的質量管理和質量保證體系；以人為本，開展以質量效益為中心的持續性的質量改進活動；圍繞質量效益進行系統化的質量管理等。企業要克服或減少體系失效的可能性，在QMS規劃時，最高管理者就應該以顧客滿意為出發點，確保在相關職能和層次上建立質量目標，充分體現顧客的需求和期望，并通過企業的努力，不斷提高顧客滿意度。2 把握住QMS策劃方向，”一開始就把事做對”要把握住QMS策劃方向和質量，”一開始就把事做對”，確保先天無缺陷。首先，企業的最高管理者要不斷接受現代質量意識教育，牢固樹立正確的質量經營理念，并給予該工作以充分重視和支持；第二，組建跨部門的專門團隊，對企業現

12、有的QMS進行認真分析，提出改善報告；第三，召集有關部門對體系中存在的問題進行分析，提出并實施完善的管理制度和程序；第四，深入現場，積極聽取員工意見，廣泛借鑒同行的先進經驗或成果，確保文件的先進性、合理性和可操作性；第五，工藝和質量部門要加強工藝、檢驗文件的評審把關，建立健全逐級審核程序，嚴把審核關；部審核是組織所建立的質量管理體系自我改進的重要手段。筆者在審核中發現一些組織在審過程中存在一些問題，影響了體系自我改進的力度。審“常見病”之癥狀癥狀之一 審核覆蓋圍不全這主要體現在三個方面：一是認為審核計劃缺少對領導層管理職責的審核容；二是審核計劃只有審核部門、場所，沒有審核的質量體系過程（或條款

13、），往往造成審核遺漏標準的某些要求；三是在有多個現場的情況下，也仿照外部審核，采取抽樣方法審核，致使現場審核覆蓋不全。癥狀之二 審核方案策劃不周在審核時間安排上，考慮擬審核過程、部門（場所）的狀態和重要性以與以往審核的結果較少，對應重點審核的過程，時間安排明顯偏少，甚至有的部門涉與的主要過程也未審核。癥狀之三 審核的依據不充分審核往往只考慮是否符合本組織體系文件的要求，忽視標準要求的審核。有的體系文件不符標準的某些要求，多次審也未能發現。癥狀之四 審核員的選擇不當有的審員不具備相應的能力，審核抓不住重點，發現不了實質性問題；有的審核員不按審核準則審核，以個人看法判斷是非，缺乏審核的客觀性和公正

14、性。癥狀之五 審核準備不充分有的組織在審核時，審核員事先根本不編檢查表，而統一使用事先印好的通用檢查表，因而體現不出受審核方的特點和重點；審核記錄過于籠統，看不出抽樣情況，缺乏可追溯性。癥狀之六 不合格報告描述的事實不清楚，判斷欠準確；糾正措施的跟蹤驗證沒進行或未作記錄。癥狀之七 審核報告沒有或未與時提交審核部門或有關人員。癥狀之八 審報告沒有被用于管理評審。對癥下藥 消除病狀為消除和預防以上審常見病，提高審的有效性，需要做好以下幾項工作，服用“四服藥”：藥方之一 轉變“審不要審核領導”的觀念，確保管理職責的落實。ISO9000：2000標準提出：領導的作用是確立組織統一的宗旨和方向，創造條件

15、使員工能夠充分參與實現組織目標。ISO9000：2000標準第5章明確規定：制定質量方針，進行管理評審，確保質量目標得到分解、資源能夠獲得、對體系進行策劃、職責權限得到規定、對體系的有效性進行部溝通、顧客要求得到確定和滿足，指定管理者代表等是組織最高管理者的職責。管理職責是管理體系中的不可缺少的重要過程，如果審核時缺少對此過程的審核，就不能覆蓋標準的全部要求，也無法對體系的符合性、有效性作出客觀評價。至于采用何種形式對領導層進行審核，審核的取證方式、方法可因地制宜，靈活掌握，只要達到目的即可。藥方之二 重視審核方案的策劃審年度計劃要對審核的頻次、圍（區域和產品）、依據和方法（集中式或滾動式）作

16、出安排，以便有計劃、有準備地進行審核。審核圍和頻次應考慮擬審核部門（場所）的狀態和重要性。正常狀態下，兩次審核間隔不宜超過一年。對質量起重要作用以與過去審核問題較多的部門（場所）、過程，應適當增加審核的次數和時間。藥方之三 精心做好審核準備要選擇具有審能力，并有較強組織能力的人擔任審核組長；審員應有最高管理者或管代的正式授權，以便行使其職權；在現場審核前，應將審核所需要的部門、場所、過程或條款的要求，編制好容實施計劃，并通知受審核部門；審核組長要組織開好審核組的預備會議，并確保每位審核員都能得到用于審核依據的標準和質量體系文件，清楚地了解各自的任務。要使每位審核員都掌握審核記錄（檢查表）的填寫

17、和使用方法。藥方之四 要加強審過程的監視和測量首先，要把好審員的資格關，不具備審員能力的不準上崗；其次，要明確管理者代表、審主管部門和審核組長、審核員與其他有關人員的職權，對審程序、審計劃、檢查表、不合格報告、審核報告等文件和記錄，都要經授權人審查，發現不適用或不合格的情況要與時整改。審結束后，要與時作好總結，以利于改進工作。審結果應作為管理評審的輸入，管理評審要把審的有效性作為評審的一項重要容回顧貫標和實施質量管理體系的經歷，我們深深體會到，貫徹落實質量管理體系的八項原則，領導作用和全員參與是做好質量管理，保持質量管理體系有效運行的關鍵，否則，過程方法，管理的系統方法，基于事實的決策方法就不

18、能實施，與供方互利的關系，持續改進的機制就不能建立，以顧客為關注焦點原則與質量目標就無法實現。企業按ISO9000標準建立質量管理體系并不難，但真正能夠保持持續有效的運行，完全取決于企業最高管理者能否真正理解標準，真正支持和堅持持之以恒的組織開展各項管理活動。公司在貫標，建立體系之初，總經理與領導班子帶頭參加了貫標培訓，專門抽調11名懂管理，并有一定的組織能力的管理人員參加審員培訓，為建立一個較強的審組織，不借資金，適時參加外培、不斷提高審員業務素質，選擇一長期分管生產技術、質量管理的副總經理任管理者代表，策劃編制質量手冊，總經理和管代都逐條審閱，上下反復征求意見，每次組織審，從人員組成到具體

19、的審核實施都親自過問，并主動要求審員對最高管理者和管理者代表的審核作為審核重點，自覺接收審核人員對自己的工作檢查和評價。嚴格按標準要求，認真組織管理評審，對評審的輸入資料，公司各分管領導都組織各有關部門認真準備，組織開展評審討論分析，客觀實際的做出評審結論與決定，對有關差距和不足，組織原因分析，制定并督促預防措施的落實與實施，總經理常講，對于我們為建立質量管理的體系所投入的人力、精力、物力、財力，要物有所值，決不能將質量管理體系只表現在文件上。由于領導的重視，使公司質量管理體系保持了長期有效實施。領導作用的體現，要通過全體員工的參與和效果來證明，各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，最大限度

20、的調動和發揮他們的才干，才能為組織帶來最大的效益，任何一種科學先進的管理形式與方法，沒有全體員工的積極參與，不被他們所接受，無論如何也達不到理想的效果。企業的質量管理和質量管理體系達到有效運行，更是離不開全體員工的參與，沒有他們，各種管理方法就不能有效的實施，過程方法、管理的系統方法，持續改進就無從談起，以顧客的關注焦點，為顧客提供滿意的產品和服務的企業宗旨就不能實現。為實現全員參與質量管理活動，提高員工意識，公司開展了一系列的貫標培訓，企管科編制印發了質量管理知識學習教材，開展經常性的培訓學習，各車間、班組開展學習競賽，質量管理活動競賽等活動，使廣大員工的質量意識、參與意識大大提高，公司上下

21、形成了一種時時處處人人嚴格按標準開展質量管理活動的良好氛圍，從原材料入庫，產品實現過程到產品交付使用和服務，都能嚴格采用過程控制方法，保持在嚴格的接控狀態，保證了公司質量目標的實現，產品質量穩定提高，三年來無顧客投訴發生。通過幾年的實踐，我們深深體會到，領導重視，全員參與是質量管理體系長期有效運行的根本保證，否則質量管理體系只是文件上的質量管理體系什么叫記錄？ISO9000：2000標準中講得十分清楚，闡明所取得的結果或提供所完成活動的證據的文件。簡短的一句話，給記錄下了一個完整、精辟而確切的定義。理解和掌握這個定義，對記錄的填寫十分有益。正因為對記錄的定義和涵不能深刻理解，所以不少組織在記錄

22、的填寫方面出現這樣或那樣的問題，比較明顯的可歸納為兩點：一是不完整，二是不規，不能有效地起到記錄的應有作用。記錄的作用是用于為可追溯性提供文件，并提供驗證、預防措施和糾正措施的證據。記錄在目前情況下，對于很多組織來說，它雖不是提供證據的唯一性文件，但它卻是非常重要也是最主要的證據，很多證實要靠記錄來支撐和體現，如一個活動的過程與其結果，往往通過記錄來反映，產品的檢驗和試驗更是如此，通過對產品的檢驗和試驗，可以判斷產品與其標準檢驗規程的符合程度，最終給產品予以恰如其分的評價合格與不合格、適用與不適用。 既然產品檢測記錄如此之重要，那么對其主要要求應是什么呢？真實、清晰、完整、有效、規和具有可追溯

23、性，這是對產品檢測記錄的基本要求，也是最重要的要求。 真實指記錄應反映客觀的、實實在在的存在，而不是人為的編造； 清晰指記錄應字跡清楚，能使查閱者一目了然； 完整指產品標準檢驗規程規定的全部容，都有相應的檢測結果，而不是丟三拉四，更不是隨意填寫； 有效指在實現目的方面能達到預期的效果； 規指記錄中所用的文字、數字、符號、字母等應符合標準、國際通行慣例和組織相關文件的規定；可追溯性指追溯所考慮對象的歷史，應用情況或所處場所的能力。就產品而言，可追溯性可涉與到：a) 原材料和零部件來源；b) 加工過程的歷史；c) 產品交付后的分布和場所。然而在審核中經?？吹疆a品的檢測記錄不符合上述要求的情況：記錄

24、不完整，如時間，比較多的是年、月、日中往往漏填一個或二個；產品的名稱、型號、規格、狀態等記錄不全；檢測檢驗依據的標準規程名稱、代號（編號）、版本記錄不全；有的檢測項目結果未填或沒有結論。數量不明，有的是缺少送檢數，有的缺少抽檢數。試驗條件記錄不充分，有的缺少環境溫度、濕度；耐壓強度就記“”或合格/通過，至于在什么情況下（比如什么電壓、多大電壓、經歷多長時間等）合格/通過，體現不出是否滿足了標準/試驗規程的要求。產生上述情況的原因有：一是對產品檢測人員的培訓不到位，或培訓的有效性不夠。對產品檢測人員的培訓，不能僅停留在學習 ISO9001:2000標準8.2.4條款與相關程序上，應緊密結合其工作

25、實際與需要來培訓，筆者認為在深刻理解標準相關條款與其程序的基礎上，還應學習和掌握如下容：a) 對產品標準檢驗規程的學習、理解和掌握；b) 抽樣方法與其實施；c) 常用儀器和器具的使用要求；d) 有關法定計量單位的掌握與換算；e）填寫產品檢測記錄/報告的要求。掌握了上述五點，對于一個工作認真負責的檢測人員，填寫一份完整而規的產品檢測記錄/報告應該是不難的。二是檢測人員對記錄的含義與其重要性學習理解不夠。既然記錄作為一種重要證據，記錄能否充分起到證據的作用，這是每個產品檢測人員始終應關心的地方。三是檢測人員的質量意識和工作責任心不強。產品制作人員的質量意識固然重要，作為產品質量把關的檢測人員的質量

26、意識則更為重要了。這種質量意識常常反映在工作的責任心上。不可設想，記錄中小數點寫錯，計量單位寫錯，換算不準確，漏寫某項，乃至判斷有誤，將會給組織帶來意想不到的損失，輕則使顧客對產品質量產生懷疑、抱怨，甚至不相信，重則失去顧客和市場。可見，產品檢測人員的一絲不茍的負責精神是何等的重要。四是記錄表式、報告欄目設計欠妥，集中表現在完整規和可操作性不強方面，常見的是該有的沒有，不需要的反而有，前面講的時間填得不全，產品檢測報告簽字不全等，如能在報告的適當地方有 XXX _年_月_日，審核 X X X_年_月_日，這樣產品檢測人員填寫起來既方便，又避免了填寫不規的情況。 在填寫檢測記錄/報告時，筆者認為

27、提供實測值十分必要，當產品標準檢驗規程對檢測項目特性有量化規定時，對一個或幾個樣品（如不多于五個）的檢測記錄，筆者看到的結果有打“”的，有寫“合格”或“通過”的，筆者認為，凡此種種，均不適合，宜寫實測值，只有實測值才能真實地反映產品符合其標準檢驗規程的程度，在這個基礎上，顧客可以挑選自己最適用、最滿意的產品。當檢測的樣品比較多（如超過5個）時，有的仍打“”，或仍寫“合格”、“通過”，還有的填一個代表值平均值，筆者認為填平均值也不妥，應填圍值。這樣能較客觀地反映產品符合其標準規程的真實情況。產品的檢測記錄報告是組織質量管理體系運行中形成的重要文件之一，不可缺少，而且應當完整和規，當需要時，可以提

28、供，更可起到“證實”的作用。這里講的檢測記錄包括進貨產品、過程產品（首檢、巡檢或抽檢、完工檢）和成品的檢測記錄，包括代表組織交付給顧客的最終產品的檢驗報告，這些記錄/報告反映滿足其標準/檢驗規程的情況應是一致的，并且做到完整、規和具有可追溯性。文件控制是ISO90012000標準明確規定的一個控制過程，每個組織要真正建立并實施質量管理體系，就必須按ISO9001標準要求制訂相關的體系文件，并且在申請認證機構對體系進行現場審核前，就要先向認證機構提供本組織體系文件，讓其進行文件審核，由于門類眾多的行業組織特點不盡一樣，此時的文件審核，只能對照標準要求來評價體系文件的合理性，而真正具體到某個組織的

29、自身行業特點，文件是否符合本組織實際需要，就需要組織自己結合本組織實際特點，管理方式與方法，管理機構的設置分工等來進行文件符合性審核評價，評審文件能否在質量管理體系運行中發揮其指導作用；另外，隨著企業管理的不斷創新變化和體系自身的持續改進，質量手冊等體系文件也不能長時間不變，要想體系文件適應新的變化，這就勢必對體系文件開展經常性的符合性審核，達到常改常新，與企業的管理實際保持一致，否則文件就脫離實際，出現兩層皮現象。 在質量管理體系日常運行中，部審核、管理評審質量策劃實施檢查，不合格關閉，糾正和預防措施實施過程中，質量管理體系文件的缺陷最容易被發現，文件管理部門應與時召集有關人員對發現的缺陷進

30、行研究分析，以決定文件是否變更修訂和修訂容條款，使文件的符合性逐步提高，在保持體系持續改進的同時，達到文件自身持續改進的目的。 我們公司開展這一工作的做法是：文件管理部門是公司標準化辦公室，該辦公室負責起草制定公司各類管理標準與文件、工作標準等，審核技術部門起草編制的各類技術標準等，負責召開文件評審會、會議對不適應文件條款進行討論分析，決定是否修訂，對新文件（試行一定時間后）試行情況總結。決定是否報總經理批準正式實施，對會議通過的文件填寫文件符合性審核報告，由總經理簽字批準發布實施。2004年4月，公司新上的6000噸乳化炸藥連續自動生產線項目設備安裝調試完畢，進入試生產階段，該產品技術文件，

31、工藝規程、操作規程，作業指導書等均為參照國家有關標準與技術轉讓方提供的技術資料編制而成，指導試生產、試產過程中不斷總結客觀規律，總結分析各類數據，形成記錄，根據試行情況，多次召開專門會議，對所有涉與乳化炸藥生產的過程控制文件、技術文件工藝規程、作業指導書等全面分析、討論、審核、評價，對有關缺陷與時修訂，最終形成了文件符合性審核報告，經總經理批準正式頒布實施，到目前為止，該生產線各類文件獲得了安全性評價驗收，安全標志審核驗收專家組的肯定，保證了所有文件符合國家有關標準和本企業管理、過程控制的實際需要。達到了制定文件的初衷。 經過幾年的實踐我們認為，體系文件的建立并不難，關鍵是文件能否真正發揮應有

32、的作用，是否符合企業管理的實際，而真正作到這一點，就必須開展經常性的文件符合性評價審核，與時發現和糾正文件的不適應，促進文件自身的持續改進，使其達到一個動態的管理狀態，緊緊保持與企業管理的相一致。在把建立與實施質量管理體系作為一項基礎性管理的組織，一般都或多或少地推行了目標管理。在9001標準中，至少有三處非常明確地強調了目標（質量目標）管理的作用與要求（5.4.1最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的容。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致。6.2.2組織應確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以與如何為實現質量目標作出貢獻；8.5.1

33、組織應利用質量方針、質量目標、審核結果、數據分析、糾正和預防措施以與管理評審，持續改進質量管理體系的有效性）。很多在管理上有創新的組織，將目標管理與組織的績效考核進行了有機結合，起到了提升完善組織的管理體系、組織的經營業績的作用。但是，盡管組織在推行目標管理時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆放棄。分析起來，存在以下兩個方面的原因： 1、目標管理體系本身的設計缺陷組織因對目標管理的思想缺乏深入的了解，使目標管理體系本身存在諸多問題。如：目標體系缺乏與組織文化的協同。組織文化是組織發展的長期驅動因素，其核心為組織的核心價值觀，組織必須有一套明確的做事規和行為

34、準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。組織應把推行目標管理融入組織文化建設，將其當成管理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多組織是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對組織文化造成侵蝕；目標的設定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯結，指標過泛，描述不清，定性的指標多，定量的少；目標管理的推行缺乏有效的激勵手段等，由于目標管理體系本身存在缺陷，因此在目標體系建立之時就已注定無法有效地推行。 2、執行過程中的問題首先，目標的設定缺乏雙向承諾和溝通。目標體系沒有在員工中進行廣泛

35、的宣傳與理解，更缺少從高層到基層員工的雙向溝通。其次，關注結果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結果是必然的。”很多組織把“目標管理”當成對結果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。第三，缺乏達成目標的策略（如方案）。組織的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據環境適時調整。明確的策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現有效的自我管理，減少上級的管理壓力。既然明確了組織目標管理存在的不足，那么，如何做好組織的目標管理這項工作呢？以下分三部門進行介紹：一、目標管理的由來目標管理(Management by objec

36、tives縮寫為MBO)，是20世紀50年代中期出現于美國的一套管理制度，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成，而最早提出“目標管理”概念的是管理專家德魯克。1954年德魯克在著名管理實踐中最先提出“目標管理”，其后又提出“目標管理和自我控制”的主，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“組織的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織的最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以與各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對

37、下級進行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則組織規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主在組織界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力-即輸入，轉移到生產率-即輸出上來。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，組織急需采用新的管理方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可

38、謂應運而生，逐漸被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的組織所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本容是一樣的。目標管理是一種過程管理，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標用于經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它具有如下的特點：1、目標管理是一種參與式管理，重視人的因素。目標管理是一種參與的、的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是處于一種平等、尊重、依賴、支持的關系，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。在這種

39、管理模式下，目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。2、目標管理是一種鏈式管理。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出組織各部門、各車間直至每個員工的目標。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標鏈。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。在此目標管理鏈中，只有每個人員完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有完成的希望。 3、目標管理強調“自我控制”。德魯克認為，

40、組織的員工都是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的，如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須通過對人的動機的控制達到對其行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。 4、目標管理強調充分授權。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去對組織的控制是阻礙管理者充分授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，促使管理者的權力下放，有助于在保持對組織有效控制的前提

41、下，充分發揮各級管理人員的主動性。同時目標管理力求將組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，這對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力會起到很好的作用。5、目標管理注重過程，也注重過程的結果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，同時強調對整個目標管理體系的過程控制。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。相比傳統的管理模式，目標管理有一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地進行評價。二、目標管理的原則目標管理的原則遵循SMART原則，SMART為英文單詞

42、Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的縮寫，釋義如下：1、Specific：制訂的目標要清晰明確?？茖W的目標管理體系必須與組織的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規和趨于一致，確保組織目標的達成。目標設定必須從組織的整體目標開始，組織的目標是部門與員工各分目標的聚合。整體目標設定后，在各部門進行適當的展開，目標進行展開時須注重各部門之間的相互溝通，一個比較可行的做法是自上而下與自下而上進行充分的交流與討論，使組織各部門與員工就目標的確定達成共識。2、Measurable：具體的目標要可

43、測量。在把組織的整體目標進行展開分解以后，如何進行橫向量化也是成敗的關鍵因素之一。組織目標管理不單是為完成年度的經營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，在目標分解時考慮組織業績目標的同時，也要考慮能力目標的適當確定。目前，很多組織采用“平衡積分卡”作為工具，從財務、客戶、運作、學習與成長等四個業績方面進行綜合考評，既關注期望的成果，又關注目標達成的驅動因素。組織在分解目標時，既要關注“業績目標”又不能忽視了“能力目標”，否則容易導致對目標的考評只關注結果，而忽視了對管理過程的監控。3、Attainable：目標要具有挑戰性、可實現性，相關人員能夠接受。顯而易見，組織目標的設

44、定影響組織的整個管理體系，目標的制訂要有先進性，不能制訂一個多年一成不變的目標，組織應該能夠通過制訂有挑戰性的目標來持續不斷地改進自身的管理。目標的可實現性直接影響部分與員工目標的達成程度，在設定組織的目標時需要考慮以下各項因素：組織的現狀與歷史業績、組織在行業的位置和對行業的整體預測、與同行的競爭力比較、組織新產品、新市場的規劃等。4、Relevant：要求組織整體目標與各部門與員工個人的目標相結合，目標管理體系應該能反映高層次的方針、目標，也要考慮與其他部門的相關性。目標設定時一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標

45、，再到部門目標，最后到個人目標。 因為較低層單位的管理者可以參與設定他們自已的目標，因此，目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一級目標連接在一起，而且對每一位具體的員工，都提供有具體的個人績效目標。因此，在目標管理體系中，每個人對他所在組織成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實。5、Time-table：有合理的日程計劃，檢查計劃的進展情況，并采取適當的管理手段進行控制，建立有效的檢查與激勵機制。同時，為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵

46、方式上進行創新，而不是簡單的獎與罰。組織需建立以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使組織目標成果（經營業績）、部門目標成果（部門業績）、員工個人目標成果（個人工作業績）評價變得易于操作，將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。三、目標管理的步驟由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可能不完全一樣，但目標管理的實施過程同樣遵循PDCA的原則，一般來說，可以分成四個階段：第一階段策劃與建立一套完整的目標體系，設置目標；第二階段對目標實現過程的管理；第三階段測量與評價目標完成情況與所取得的成果；第四個階段為目標管理體系的分析與持續改進完善。 1、建立一套完整的目標體系，設

47、置目標（P階段）這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為五個步驟：策劃與建立一套完整的目標管理體系，并在組織圍進行培訓、宣傳。 完整的目標管理體系包括確定目標管理的指導方針、初步明確目標管理各管理層次的職責與分工、制定實施運行的程序、規定目標的評價檢查辦法、完善組織相應的考核機制等容。在目標管理體系初步建立后，要在組織進行全員的培訓與宣傳，使相關職能層次的員工均能理解推行目標管理體系的意義與具體的管理規定，提高員工相應的意識，為順利實施目標管理奠定基礎。組織的最高管理層預定目標?，F在預定的目標是一個暫時的目標預案，可以根據實際情況進行調整。預定目標可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級

48、提出，上級批準。但無論采取何種方式，必須在組織進行充分的溝通，最后商量決定。需要注意的是，組織的領導者必須根據組織的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本組織的優劣有清醒的認識，對組織應該和能夠完成的目標做到心中有數。對組織的機構設置與職責分工進行評價。目標管理要求每一個分目標都有明確的責任主體。因此有了預定目標之后，需要重新評價現有的組織結構，根據新的目標分解要求進行適當調整，明確目標責任人與相互這之間的協調關系。 確立各職能層次的目標。首先組織的各職能層次要明確組織的發展規劃和目標，然后商定各級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級制訂切實可行的

49、支持性目標。各分目標要盡量做到具體量化，便于考核，既要有挑戰性，又要有實現可能。各員工和相關部門的分目標要和協調一致，并支持組織總管理目標的實現。上級和下級就實現各項目標所需的條件以與實現目標后的獎懲事宜達成一致。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。 2、 實現目標過程的管理(D)目標確定后，管理者就應給予下級充分的授權，因為目標的完成主要依靠靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，就違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，管理者在確定目標好后就可以撒手不管了，管理者對實現目標的手段要有保證一定的控制權

50、力，主要表現在對下級的指導、協助、提出問題，提供情報以與創造良好的工作環境方面。目標管理重視結果，也強調對過程的控制。首先領導者進行定期的檢查，這需要利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外嚴重影響組織目標實現時，要按照目標管理程序的規定，對原有的目標進行適當修訂。3、測量與評價階段 (C)目標管理體系正常實施運行之后，要對各級目標的達成情況，要按照策劃的目標管理體系的要求，定期進行檢查。檢查的方法有各相關部門自行檢查與專門的職能部門進行檢查兩種方式，檢查的依據事先策劃確定的目標。對于檢查的最終結果，

51、應當根據目標進行恰當的評價。在目標管理體系實施的一個周期，比如在一年的年底，進行一次系統的目標達成情況的考評。各相關部門要對目標的達成情況進行自我評估，提交書面的分析報告，在分析的報告中，盡量使用適當的統計技術對目標的達成情況進行分析，提出改進的建議與要求。對目標的書面評價報告應該作為管理評審的一個最重要的輸入之一，提交管理評審進行審議。4、目標管理體系的分析與持續改進完善(A)在這個階段，要落實目標管理體系確定的激勵措施。根據檢查評價的結果，同時依據目標管理體系的程序要求，視各職能層次與員工目標的達成情況，對相關部門與人員采取適當的激勵措施。為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進行

52、創新，而不是簡單的獎與罰，將組織目標的成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。同時，通過組織的最高管理者主持的管理評審會議，組織的管理者應根據各相關部門的有關目標達成情況的評審輸入意見，對現有的目標管理體系進行適當的修訂，以適應組織外部環境變化的需要，同時要討論下一階段目標，以開始新一輪的循環。目標管理體系的建立與實施是組織的一項系統工作，它有別于組織目前實施的各種管理模式，但與企業實施的其它有效的管理模式決不是孤立的，而是可以互相融合的。如果能夠從組織的實際出發，將目標管理體系與組織的績效考評機制、質量管理體系等管理手段做到有機結合，必然能起到了培訓優秀的員工隊伍、提高組織的管理水平、提

53、升組織的經營業績的作用。做好部質量審核是確保質量管理體系有效運行的重要環節。無論是檢查質量管理體系文件與ISO9001：2000質量管理體系標準的符合性、充分性、適宜性和可操作性，還是檢查本企業質量管理體系文件在貫徹執行過程中的符合性、充分性、有效性和效率，充分的準備工作都是必不可少的。我公司在貫徹質量管理體系初期，曾經有過在審過程中，特別是進入現場審核時，由于準備工作做的不充分而造成的被動和尷尬的教訓，既耽誤了時間，又浪費了人力、物力。吸取教訓之后，采取集中并仿外審的形式，力爭把審準備工作的關鍵容盡量做得周全細致，這項措施為我公司提高審實效起到了保證作用，從而使企業受益。主要做法是在首次會議

54、、現場審核提綱、末次會議等重點環節做好準備工作。1. 首次會議的準備首次會議前要準備：簽到表、不合格項報告表格、領導講話提綱、糾正和預防措施表、現場審核檢查表、審核準則并安排會議記錄人等。其中：編好審工作計劃、成立審核小組、對審員進行培訓、審核溝通是開好首次會議的關鍵。1.1 編制審工作計劃按照部審核控制程序的要求，編制年度審計劃。在每次進行審之前，還要編制詳細的審工作計劃。容包括：審核目的、審核圍、審核準則、審核時間與審核日程安排表、審核組與注意事項等。例：XX年第X次部審核工作計劃，應包括的主要容有： 審核目的（確定公司質量管理體系對標準的符合性，評價公司質量方針和質量目標的實現程度，驗證

55、質量管理體系是否適宜、充分、運行有效，為迎接外審做準備等）； 審核圍（所有與質量管理體系相關部門，如：生產部門、工程技術部門、機械制造部門、物資供應部門、科研開發部門、人力資源部門、市場開拓部門、辦公室與生產制造車間、物資倉庫、圖書檔案館等場所的質量活動）； 審核依據（ISO9001：2000質量管理體系 要求、質量手冊、程序文件、執行性文件、其他相關的國家法律、行政法規和行業標準規與企業規章制度等文件）； 審核時間與地點（XX年X月X日開始，具體時間詳見審日程安排表；地點在辦公樓第X會議室）； 審核組（ 組長：XXX 組員：XXX）； 相關事宜（各部門領導如果對審核時間與審核員的安排有異議，

56、請在審核開始日期前三天與XXX部門聯系，在條件允許的情況下，盡可能考慮給予調整；本計劃呈報公司領導，發至被審核部門與審員）。由編制人（審核組長）簽字、審核人（職能部門經理）審核簽字、批準人（管理者代表）批準后即可發放。審日程安排表要清楚地列出：日期、時間（含首末次會議、審組工作會議）、審核部門、審核容、審核員的對應關系。1.2 成立審組由于質量管理體系審涉與到企業管理和運作的每一個方面，涉與企業的硬件質量和軟件能力，容多、圍廣、工作量大，只有在嚴密的組織領導下（也是標準的要求），挑選即有理論知識又有實踐經驗的審員，進行客觀、公正、認真細致的工作，才能達到審核目的。因此，在審員的任用上，要選擇取

57、得ISO9001：2000質量管理體系審員培訓合格證書并具有采購、技術、質量、管理等或其中之一項業務專長的人員，持證上崗。審員只有經過總經理授權，才能參加公司質量管理體系審工作。在成立審核組同時，任命審核組長。組長主要負責編制審工作計劃、審核檢查提綱并協調審核日常工作。在編制審工作計劃時要注意審核員不能審核本部門或自己的工作，并將具有專業知識能力的審核員安排檢查產品實現過程或產品測量過程等。1.3 對審員進行培訓對審員進行審前培訓，主要是為了由不同審核員在使用同一標準審核同一對象時，所把握的審核圍與深度一致，并得出基本一樣的結論，以增強審核結論的客觀性、可信性。使審核報告成為總經理決策時的重要

58、依據之一。審核依據文件和審核提綱的準備。根據審核員所審核部門職責的不同，有針對性地配備審核依據等資料。特別是那些關鍵工序、特殊工序的操作規程、作業指導書等均應備齊。以便于審核員在編制審核檢查表時使用。對于國家有強制性要求的標準，要查閱使用最新相關標準所規定的各種技術指標，將其與企業制定的標準相對照，找出其中的差異，確定審核依據。編制現場審核提綱。重視履行咨詢指導的職責。審與外審不同，主要區別是：外審只履行審核職責而不能在審核時同時進行咨詢。在審過程中，審員不僅要進行審核而且有咨詢指導的義務。要充分利用審員到現場檢查的機會，對質量管理體系運行的各個方面，有針對性地提出具體的整改意見（一般以觀察項

59、的形式提出），對于各職能、生產、施工部門和各質量活動場所的體系運行有效性的作用是不可輕視的。我公司把此項工作已列入考核審成效的項目，追求最大指導效益，作為審成果之一。審核交流的技巧。一般采用聽、問、查、看的審核方法，即：聽介紹、問情況、查記錄、看現場。審核員在審核過程中，要公正、客觀、實事地收集證據，不要憑感情、憑感覺、憑印象用事，要追溯到實際做的怎樣；不要停留在文件、回答問題上，要按審核計劃如期進行；不要吹毛求疵，非查出問題（不合格）不撤，更不要把個人的異常情緒帶到審核工作中（如有這種可能，事先調開或另選審核員），避免產生人為的不公正因素。當按要求經過抽樣審核無不合格項時，就進行下一個審核項

60、目。審核員要充分發揮交談技巧，努力創造和諧、友誼、信任的審核氛圍。切記審核員和被審核部門與人員的質量目標是一致的。1.4 審核溝通與資料準備 審核組長在管理者代表的領導下，準備相關資料與審核工作的具體協調。資料如前所述；由公司哪位領導在首次會議上發言與發言的容提綱，由誰做會議記錄，誰發放資料、發給誰、發什么，誰通知參加會議人員等事項安排要落實到人，實施人要清楚工作圍和具體事項，確保按時履行職責。還有受審核部門在接受審核時哪些人員參加，準備哪些資料，手頭工作的安排等都要進行事先溝通，逐項落實。2.現場審核提綱的準備首次會議后，進入現場審核。審核員要按照事先編制的現場審核提綱進行審核并做好每一項審