1、藍海戰(zhàn)略目 錄前言致謝第一部分分 藍藍海戰(zhàn)略略第一章 開創(chuàng)創(chuàng)藍海第二章 分析析工具與與框架第二部分分 制制定藍海海戰(zhàn)略第三章 重建建市場邊邊界第四章 關(guān)注注全景，而非數(shù)數(shù)字第五章 超越越現(xiàn)有需需求第六章 遵循循合理的的戰(zhàn)略順順序第三部分分 執(zhí)執(zhí)行藍海海戰(zhàn)略第七章 克服服關(guān)鍵組組織障礙礙第八章 寓執(zhí)執(zhí)行于戰(zhàn)戰(zhàn)略第九章 結(jié)論論：藍海海戰(zhàn)略的的可持續(xù)續(xù)性與更更新附錄 藍藍海戰(zhàn)略略案例縱縱覽附錄價值值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的的結(jié)構(gòu)再再造觀點點附錄 價價值創(chuàng)新新的市場場動態(tài)分分析注釋參考文獻獻索引前言本書是友友誼、忠忠誠和相相互信賴賴的產(chǎn)物物。正是是友誼和和信任激激發(fā)我們們探索本本書所表表述的主主要思想想，并最最終

2、完成成了寫作作。年前，我我們在課課堂相遇遇一個個是教授授，一個個是學生生。從那那時起，我們就就一直一一起工作作，猶如如同一條條下水道道里的兩兩只濕老老鼠。因因此，本本書不是是思想的的成功，而是友友誼的成成功，并并且我們們發(fā)現(xiàn)友友誼比商商業(yè)世界界的任何何思想都都更有意意義因為我我們不是是孤軍奮奮戰(zhàn)。任何旅途途都不是是一帆風風順的，任何友友誼也不不會僅僅僅充滿了了歡笑。好在寫寫作的旅旅途上，我們的的每一天天都是激激動人心心的，因因為我們們在完成成一項旨旨在學習習和改進進的任務(wù)務(wù)。我們們深信本本書的思思想，這這些思想想絕非為為那些得得過且過過或生活活目標僅僅僅在于于混日子子的人所所準備；因為那那不是

3、我我們的興興趣。如如果你僅僅滿足于于上述生生活態(tài)度度，請不不必閱讀讀本書，但是如如果你想想干一番番事業(yè)，想建立立一家客客戶、雇雇員、股股東以及及社會共共贏的企企業(yè)，請請讀下去去。盡管管這并非非易事，但卻值值得去做做。我們的研研究認為為，任何何一家企企業(yè)都不不可能永永葆卓越越，正如如任何一一個行業(yè)業(yè)都無法法長盛不不衰一樣樣。我們們回顧走走過的路路時會發(fā)發(fā)現(xiàn)，自自己和企企業(yè)一樣樣，做了了聰明的的事和蠢蠢事。為為了更加加成功，我們需需要研究究和認識識造成積積極變化化的那些些行為，以及如如何才能能系統(tǒng)性性地復制制此類正正確的行行為。這這就是我我們所說說的聰明明的戰(zhàn)略略推動，并且我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，起中中心作

4、用用的戰(zhàn)略略行為就就是開創(chuàng)創(chuàng)藍海。藍海戰(zhàn)略略要求企企業(yè)突破破傳統(tǒng)的的血腥競競爭所形形成的“紅海”，拓展展新的非非競爭性性的市場場空間。與已有有的、通通常呈收收縮趨勢勢的競爭爭市場需需求不同同，藍海海戰(zhàn)略考考慮的是是如何創(chuàng)創(chuàng)造需求求，突破破競爭。本書不不僅僅對對企業(yè)思思維進行行挑戰(zhàn)，而且告告訴它們們怎樣達達到目標標。首先先，我們們引入一一整套分分析工具具與框架架，告訴訴讀者如如何系統(tǒng)統(tǒng)性地應(yīng)應(yīng)對挑戰(zhàn)戰(zhàn)；其次次，我們們闡明了了若干原原則，以以區(qū)分藍藍海戰(zhàn)略略和傳統(tǒng)統(tǒng)競爭性性戰(zhàn)略。我們的目目標是在在當前的的已知市市場空間間的“紅海”競爭之之外，構(gòu)構(gòu)筑系統(tǒng)統(tǒng)性、可可操作的的藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并加以執(zhí)執(zhí)行。

5、只只有這樣樣，企業(yè)業(yè)才能以以明智和和負責的的方式拓拓展藍海海領(lǐng)域，同時實實現(xiàn)機會會的最大大化和風風險的最最小化。任何一一家企業(yè)業(yè)，無論論其規(guī)模模大小，是已有有的行業(yè)業(yè)企業(yè)，還是新新進入該該行業(yè)的的企業(yè)，都不應(yīng)應(yīng)，也不不能過度度冒險。本書的內(nèi)內(nèi)容是年年研究的的總結(jié)，使用的的數(shù)據(jù)區(qū)區(qū)間在百百年以上上，還包包括與此此觀點有有關(guān)的哈佛商商業(yè)評論論的一一系列文文章和其其他相關(guān)關(guān)學術(shù)文文章。本本書所闡闡述的理理念、工工具和思思想框架架在歐美美和亞洲洲的企業(yè)業(yè)中已經(jīng)經(jīng)經(jīng)過了了多年的的實踐檢檢驗與不不斷的更更新。本本書的闡闡述將上上述的工工作和思思想?yún)R總總到一個個統(tǒng)一框框架之內(nèi)內(nèi)。這一一框架不不僅僅包包括對如

6、如何藍海海戰(zhàn)略的的分析，還對最最重要的的人事問問題作出出解答，以使組組織和人人員自覺覺貫徹執(zhí)執(zhí)行這些些思想。在此，我們將將如何贏贏得信任任和忠誠誠，以及及理解員員工理性性與感性性認知的的重要性性，擺在在了藍海海戰(zhàn)略的的核心位位置。藍色海洋洋的機遇遇已經(jīng)展展現(xiàn)。隨隨著對藍藍海領(lǐng)域域的探索索，市場場的空間間不斷擴擴展。我我們相信信，這種種擴張正正是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的根源。然而，對于如如何有系系統(tǒng)地創(chuàng)創(chuàng)造和開開辟藍海海領(lǐng)域，無論在在理論上上還是實實踐上都都還有所所不足。我們誠誠邀讀者者閱讀本本書，學學會成為為未來增增長的駕駕馭者。致謝本書的寫寫作得到到了不少少協(xié)助。提供了了獨一無無二的研研究環(huán)境境，在此

7、此，我們們從理論論與實踐踐的充分分交織中中受益非非淺，也也從教職職員工、學生的的真正國國際化組組合中學學到不少少東西。 、 和 三位位院長從從本項研研究一開開始就給給予了鼓鼓勵，并并提供了了工作安安排上的的支持，允許我我們把研研究和教教學工作作結(jié)合在在一起。普華公公司（）和波士士頓咨詢詢集團（）為我我們的研研究提供供了資金金支持，特別是是普華公公司的 和 ，以及公公司的 、 、 和 等都是是非常好好的合作作伙伴。多年來，我們得得到由高高素質(zhì)研研究人員員組成的的課題組組的大力力協(xié)助。特別值值得一提提的是我我們的兩兩位助理理研究員員： 和和 ，在在最近幾幾年與我我們一起起工作，他們持持續(xù)的研研究支

8、持持、精益益求精的的精神對對本書的的寫作起起到了關(guān)關(guān)鍵作用用。作者者誠摯地地感謝他他們的工工作。學院的同同事們對對本書的的觀點貢貢獻良多多。的教教師，特特別是 和 對作作者的觀觀點給予予了有價價值的評評論與支支持。許許多的教教師將本本書的框框架和思思想講授授給和聽聽眾，得得到了有有價值的的反饋，由此進進一步提提煉了我我們的認認識。其其他人則則提供了了信息支支持或精精神鼓勵勵。在此此，我們們要感謝謝 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 和 。很幸運，我們擁擁有一個個全球性性的從業(yè)業(yè)人員和和個案研研究網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。他們們在本

9、書書的思想想運用于于實踐、為我們們的研究究提供個個案素材材等方面面作出了了突出貢貢獻。在在眾多人人員中， 值得得特別感感謝，他他從一開開始就與與作者一一起工作作，通過過把作者者的觀點點在企業(yè)業(yè)的實踐踐，對本本書的第第四章起起到了主主要的推推動作用用。其他他需要感感謝的人人有： 及其助助理； 及其助助理； 、 、 、 、 及及其助理理； 及及其助理理； 、 及其其助理； 、 及其助助理； 及其助助理； ；以及及 及其其助理。我們還還感謝當當初與的的合作，包括 、 、 以及及他們的的團隊。感謝技技術(shù)公司司的支持持。在研究過過程中，我們在在世界范范圍內(nèi)接接觸了企企業(yè)的高高級管理理人員和和政府官官員，

10、他他們花費費了時間間和精力力，有助助于我們們進一步步提高本本書的思思想。在在諸多實實踐我們們思想的的私營和和國營機機構(gòu)中，三星電電子的價價值創(chuàng)新新項目（）和服服務(wù)于新新加坡政政府及私私人部門門的價值值創(chuàng)新腦腦庫（）是我們們的靈感感與學習習的來源源。特別別是三星星電子的的 ，以以及新加加坡政府府的所有有終身秘秘書都是是我們很很有幫助助的合作作伙伴。衷心感感謝價值值創(chuàng)新網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（）的成員員，這是是一個全全球性價價值創(chuàng)新新概念的的實踐組組織，特特別需要要感謝那那些我們們無法在在此提及及的人士士。最后，感感謝本書書的編輯輯 富于于創(chuàng)建的的評論和和編輯反反饋，同同時感謝謝哈佛商商學院出出版社的的評論及及其

11、熱情情協(xié)助。此外，還要感感謝哈哈佛商業(yè)業(yè)評論的以往往及現(xiàn)任任編輯，特別是是 、 、 和和 。我我們欠的的、和企企業(yè)高管管教育參參與者很很多，特特別是戰(zhàn)戰(zhàn)略和價價值創(chuàng)新新課題組組（）的的參與者者在我們們的思想想形成上上給予了了較大支支持。他他們的挑挑戰(zhàn)性問問題和富富于思想想性的反反饋使作作者的思思想變得得更為清清晰和有有力。第一部分分 藍藍海戰(zhàn)略略第一章 開創(chuàng)創(chuàng)藍海曾經(jīng)演奏奏過手風風琴、踩踩過高蹺蹺、表演演過吞火火的古埃埃拉里伯伯特先生生（ ）現(xiàn)在是是加拿大大最大的的娛樂出出口公司司太陽馬馬戲團（ ）的首席席執(zhí)行官官。這個個由一幫幫街頭藝藝人在年年成立的的馬戲團團，已經(jīng)經(jīng)在世界界的多個個城市巡巡

12、回演出出，擁有有約萬觀觀眾。在在不到年年間，太太陽馬戲戲團的總總收益已已經(jīng)達到到世界最最大的兩兩家馬戲戲行業(yè)企企業(yè)林林兄兄弟馬戲戲團（ .）和和巴納姆姆及貝利利馬戲團團（ ）花花了多年年才達到到的水平平。這一成績績之所以以不同凡凡響，是是因為馬馬戲行業(yè)業(yè)已不是是一個有有吸引力力的行業(yè)業(yè)，而是是一個按按照傳統(tǒng)統(tǒng)的戰(zhàn)略略分析來來看，增增長潛力力十分有有限的夕夕陽產(chǎn)業(yè)業(yè)。在供供給方面面，明星星藝人壟壟斷了市市場。在在需求方方面也是是一樣，各種城城里的娛娛樂活動動、體育育節(jié)目到到家庭娛娛樂，都都是馬戲戲表演的的替代產(chǎn)產(chǎn)品，給給行業(yè)投投下了日日益濃重重的陰影影。孩子子們熱衷衷于電子子游戲，而不是是去看巡

13、巡回馬戲戲表演。可見，這一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)正遭遭遇觀眾眾持續(xù)流流失，以以及由此此引發(fā)的的收入和和利潤下下滑的困困擾。此此外，動動物權(quán)利利保護組組織對馬馬戲團對對待動物物的關(guān)注注愈發(fā)升升級。在在林林兄兄弟馬戲戲團和巴巴納姆及及貝利馬馬戲團已已經(jīng)制訂訂了行業(yè)業(yè)標準，小型馬馬戲團只只能亦步步亦趨的的情況下下，從競競爭戰(zhàn)略略的角度度來看，馬戲行行業(yè)實在在沒有吸吸引力。太陽馬戲戲團獲得得成功的的另一個個可貴之之處在于于，它并并沒有去去吸引那那些正在在流失的的兒童觀觀眾，也也沒有與與林林兄兄弟馬戲戲團和巴巴納姆及及貝利馬馬戲團展展開正面面競爭，而是創(chuàng)創(chuàng)造了一一片非競競爭性的的嶄新的的市場空空間，擺擺脫了競競爭。由由

14、此吸引引到的新新的客戶戶群，是是那些愿愿意花費費比觀看看傳統(tǒng)馬馬戲表演演高幾倍倍的價格格，獲得得一種新新奇的娛娛樂體驗驗的成年年觀眾和和商務(wù)人人士。顯顯然，太太陽馬戲戲團的第第一個節(jié)節(jié)目可以以叫做“我們重重新發(fā)明明了馬戲戲團”。新的市場場空間太陽馬戲戲團的成成功秘訣訣在于它它明白為為了獲取取未來的的成功，企業(yè)必必須停止止相互間間的競爭爭。在競競爭中制制勝的唯唯一辦法法就是打打消競爭爭的念頭頭。為了更好好地理解解太陽馬馬戲團的的成功，我們設(shè)設(shè)想市場場空間由由兩種海海洋組成成：紅海海和藍海海。紅海海代表當當前業(yè)已已存在的的所有行行業(yè)，這這是一個個已知的的市場空空間。藍藍海代表表當前尚尚不存在在的所

15、有有行業(yè)，即未知知的市場場空間。在紅海中中，產(chǎn)業(yè)業(yè)邊界是是明晰和和確定的的，游戲戲的競爭爭規(guī)則是是已知的的 關(guān)于市場邊界如何界定以及游戲競爭規(guī)則如何設(shè)定的討論，參見Harrison C. White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。身處處紅海的的企業(yè)試試圖表現(xiàn)現(xiàn)得超過過競爭對對手，以以攫取已已知需求求下的更更大市場場份額。當市場場空間變變得擁擠擠，利潤潤增長的的前景隨隨之黯淡淡。產(chǎn)品品只是常常規(guī)性的的商品，而割喉喉式的惡惡性競爭爭使紅海海變得更更加血腥腥。與之相反反，藍海海則意味味著未開開墾的市市場空間間、需求求的創(chuàng)造造以及利利潤高速速增長

16、的的機會。盡管有有些藍海海是在現(xiàn)現(xiàn)有的紅紅海領(lǐng)域域之外創(chuàng)創(chuàng)造出來來的，但但絕大多多數(shù)藍海海是通過過擴展已已經(jīng)存在在的產(chǎn)業(yè)業(yè)邊界而而形成的的，正如如太陽馬馬戲團所所做的那那樣。在在藍海中中，競爭爭是無關(guān)關(guān)的，因因為游戲戲規(guī)則還還有待建建立。在紅海領(lǐng)領(lǐng)域中擊擊敗競爭爭者始終終是重要要的。因因為紅海海一直存存在，并并將始終終是現(xiàn)實實商業(yè)社社會的一一部分。但隨著著越來越越多的行行業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)供大于于求的現(xiàn)現(xiàn)象時，對市場場份額的的競爭雖雖然必要要，但已已不足以以維持良良好的業(yè)業(yè)績增長長 Gary Hamel和C. K. Prahalad（1994），以及James Moore（1996）觀察到競爭加劇，并且

17、商業(yè)的商品化趨勢加快。這兩大趨勢使市場拓展對于致力于增長的企業(yè)而言是關(guān)鍵性的。企業(yè)業(yè)需要超超越競爭爭。為了了獲得新新的利潤潤和增長長機遇，企業(yè)必必須開創(chuàng)創(chuàng)藍海。不幸的是是，藍海海在很大大程度上上是未知知的。過過去年的的戰(zhàn)略研研究主要要集中于于以競爭爭為基礎(chǔ)礎(chǔ)的紅海海戰(zhàn)略上上 自Michael Porter（1980，1985）的開創(chuàng)新工作以來，競爭成為戰(zhàn)略的核心。同時參見Paul Auerbach（1988）和George S.Day等人（1997）。通過過分析現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在在經(jīng)濟結(jié)結(jié)構(gòu)，選選擇降低低成本、細分市市場或重重點突破破策略，人們對對在紅海海里開展展有效競競爭已經(jīng)經(jīng)相當了了解。有

18、有些討論論是和藍藍海有關(guān)關(guān)的 參見，例如，Hamel和Prahalad（1994）。，但但關(guān)于如如何開創(chuàng)創(chuàng)藍海的的實際指指導意見見卻很少少。由于于缺少對對藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分析框架架以及風風險管理理原則，管理者者雖然有有開創(chuàng)藍藍海的渴渴望，但但同時又又唯恐風風險過高高，難以以形成戰(zhàn)戰(zhàn)略。本本書則為為尋找和和贏得藍藍海提供供了系統(tǒng)統(tǒng)的操作作框架和和分析手手段。不斷開創(chuàng)創(chuàng)藍海盡管“藍藍海”是一個個全新術(shù)術(shù)語，但但其并非非新鮮事事物。無無論過去去還是現(xiàn)現(xiàn)在，它它都是商商業(yè)生活活的一部部分。不不妨讓我我們回顧顧過去的的一個世世紀，有有多少今今天的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在當當時是未未知的？回答是是：很多多基礎(chǔ)性性產(chǎn)業(yè)，包括

19、汽汽車、錄錄音、航航空、石石化、保保健和管管理咨詢詢等，在在當時都都屬聞所所未聞或或剛剛萌萌芽。許許多現(xiàn)在在已經(jīng)形形成規(guī)模模的行業(yè)業(yè)，在三三十年前前才突然然出現(xiàn)，比如對對沖基金金、手提提電話、燃氣發(fā)發(fā)電、生生物技術(shù)術(shù)、工廠廠直銷、快遞、微型車車、雪地地滑板、咖啡吧吧和錄像像機等。在三十十年前，以上行行業(yè)實際際上都不不存在。如果把時時鐘撥向向未來的的二十年年，或是是五十年年，那么么又有多多少現(xiàn)在在未知的的行業(yè)會會出現(xiàn)呢呢？以史史為鑒，這樣的的行業(yè)還還會很多多。現(xiàn)實告訴訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展不是是靜止的的，而是是持續(xù)演演進的，因為操操作在改改良，市市場在擴擴張，市市場主體體你方唱唱罷我登登場。歷歷史證

20、明明，我們們在創(chuàng)造造新產(chǎn)業(yè)業(yè)和再造造舊產(chǎn)業(yè)業(yè)方面具具有不可可估量的的巨大潛潛力。事事實上，由美國國統(tǒng)計普普查署公公布的已已有年歷歷史的“產(chǎn)業(yè)分分類標準準（）”體系已已經(jīng)在年年被“北美產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分類類標準（）”體系所所取代。新體系系把原來來的個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部門門擴展到到個部門門，反映映了新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展壯大的的現(xiàn)實 參見產(chǎn)業(yè)分類標準手冊（1987）和北美產(chǎn)業(yè)分類體系（1998）。例如，在舊體體系下的的服務(wù)業(yè)業(yè)部門被被擴展為為信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、衛(wèi)衛(wèi)生保健健、社會會救助等等個部門門 同上。假定定這些體體系是為為了標準準化和連連續(xù)性的的目的而而設(shè)計的的，那么么這一變變遷就顯顯示了藍藍海領(lǐng)域域的擴展展是多么么的顯著著。然

21、而當前前主導性性的戰(zhàn)略略思考仍仍然是基基于競爭爭的紅海海戰(zhàn)略。部分是是因為企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略仍然然在很大大程度上上受其根根源軍事化化戰(zhàn)略的的影響。“戰(zhàn)”略本身身就是軍軍事術(shù)語語“司令部部（總部部）”的首席席執(zhí)行“官”，以及及“前線”的“戰(zhàn)斗隊隊伍”。照此此表述，所謂戰(zhàn)戰(zhàn)略是“面對對對手，爭爭奪有限限而既定定的陣地地” 關(guān)于軍事戰(zhàn)略及其核心是對于有限地盤的競爭，參見Carl von Clausewitz（1993）。然而而，與戰(zhàn)戰(zhàn)爭不同同的是，產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展史告告訴我們們，市場場空間從從來就不不是即定定的常數(shù)數(shù)，藍海海是隨時時間推移移而持續(xù)續(xù)擴張的的。一旦旦企業(yè)把把目光集集中于紅紅海，就就等于接接受了戰(zhàn)

22、戰(zhàn)爭中的的限制因因素有限的的陣地以以及必須須擊敗敵敵人才能能獲取勝勝利的概概念，忽忽略了商商業(yè)世界界的獨特特力量避開開競爭，創(chuàng)造新新的市場場空間。開創(chuàng)藍海海的影響響通過對家家新開辦辦企業(yè)的的實證研研究，我我們可以以定量分分析拓展展藍海對對企業(yè)收收益和利利潤增長長的影響響（見圖圖）。我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，的的新成立立企業(yè)是是線性擴擴張的，即在已已經(jīng)存在在的紅海海市場空空間內(nèi)增增長。這這的紅紅海對總總收益和和總利潤潤的貢獻獻分別為為和。另外外的企企業(yè)定位位于拓展展藍海，它們造造就了的總收收益和的總利利潤。如如果說紅紅海企業(yè)業(yè)和藍海海企業(yè)的的數(shù)量反反映了總總投資的的發(fā)布比比例（不不考慮投投資收益益，投資資失

23、敗等等情況），那么么藍海所所創(chuàng)造的的績效顯顯而易見見。盡管管我們?nèi)比狈t海海企業(yè)和和藍海企企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)成功率率的各自自數(shù)據(jù)，但兩者者之間的的總體績績效差異異已足以以說明問問題。圖、藍海海的利潤潤和增長長效果開創(chuàng)藍海海勢在必必行在開創(chuàng)藍藍海的緊緊迫性背背后存在在著若干干推動力力量。日日益加速速的技術(shù)術(shù)進步顯顯著地提提高了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)率，使使廠商大大規(guī)模提提供產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)成為可可能。這這就導致致產(chǎn)業(yè)數(shù)數(shù)量的增增加，以以及供大大于求情情況出現(xiàn)現(xiàn) 關(guān)于此專題的討論，參見Richard A. DAveni和Robert Gunther（1995）。全球球化趨勢勢使情況況進一步步復雜化化。隨著著國家和和地

24、區(qū)間間貿(mào)易壁壁壘的消消除，以以及產(chǎn)品品與價格格的信息息在全球球范圍內(nèi)內(nèi)快速傳傳遞，封封閉的市市場與對對壟斷的的庇護逐逐步消失失 關(guān)于全球化及其經(jīng)濟效應(yīng)，參見Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。在全全球競爭爭日益激激烈的同同時，供供給在持持續(xù)上升升，但是是沒有清清晰的證證據(jù)表明明全球范范圍內(nèi)的的需求在在上升，而且統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)顯示，許多發(fā)發(fā)達國家家的人口口數(shù)量在在下降 聯(lián)合國統(tǒng)計處（2002）。以上情況況加快了了產(chǎn)品與與服務(wù)的的流通，使得價價格戰(zhàn)愈愈演愈烈烈，利潤潤空間不不斷收窄窄。最近近關(guān)于若若干美國國行業(yè)品品牌的研研究證實實了這一一趨勢 參見，例如哥白尼和市場事實（

25、2001）。研究顯顯示，就就主要產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)種類類而言，品牌在在總體上上變得更更加趨同同，公眾眾在選擇擇時更加加注重價價格因素素 同上。人們們不再象象過去那那樣，選選擇洗衣衣粉非得得用汰漬漬；一旦旦佳潔士士促銷，他們也也不再非非堅持用用高露潔潔牙膏，反之亦亦然。在在過度擁擁擠的行行業(yè)內(nèi)，無論在在經(jīng)濟高高漲或蕭蕭條期，細分品品牌都變變得愈加加困難。所有這些些情況顯顯示，世世紀的管管理戰(zhàn)略略與方法法所賴以以存在的的商業(yè)環(huán)環(huán)境正在在加速消消亡。隨隨著紅海海競爭變變得日益益殘酷，管理者者必須改改變當前前千軍萬萬馬過獨獨木橋式式的習慣慣模式，向藍海海轉(zhuǎn)型。從企業(yè)、行業(yè)到到戰(zhàn)略行行動一家企業(yè)業(yè)如何突突破

26、紅海海的殘酷酷競爭？它如何何拓展藍藍海？是是否存在在系統(tǒng)性性的路徑徑實現(xiàn)上上述目標標并維持持較高的的績效？為了尋找找答案，我們的的首先要要定義我我們研究究的基本本分析單單位。為為了理解解高績效效賴以存存在的基基礎(chǔ)，以以往的商商業(yè)研究究文獻通通常把企企業(yè)作為為分析的的基本單單位。人人們總是是對企業(yè)業(yè)如何依依托一整整套卓越越的戰(zhàn)略略、操作作和組織織特點以以保持強強勁、可可持續(xù)的的利潤增增長而感感到驚訝訝。然而而，我們們的問題題是：是是否永遠遠存在“卓越的的”或“有遠見見的”、能持持續(xù)征服服市場并并不斷開開拓藍海海的企業(yè)業(yè)？我們可以以重溫追求卓卓越以以持久久生存 分別見Thomas J.Peters

27、和Robert H.Waterman Jr.（1982）和Jim Collins和Jerry Porras（1994）。追追求卓越越這部部暢銷書書出版于于年前。然而，在該書書出版的的兩年內(nèi)內(nèi)，該書書所調(diào)查查的諸多多企業(yè)就就已經(jīng)湮湮沒無聞聞：包括括、通用用數(shù)碼（ ）、國民民半導體體（ ）等。正正如先先進管理理所記記載的，在該書書出版的的年內(nèi)，該書所所列出的的樣板企企業(yè)中，有的的企業(yè)從從行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)頭羊的的地位上上的位置置上跌落落 Richard T.Pascale（1990）。持久生生存一一書步前前書的后后塵。該該書指出出，“有遠見見企業(yè)的的良好習習慣”有助于于企業(yè)在在長期保保持卓越越績效。為避免免

28、追求求卓越一書的的缺陷，持久久生存一書把把研究范范圍擴大大到企業(yè)業(yè)的整個個生存期期間，其其研究對對象僅限限于生存存年以上上的企業(yè)業(yè)。持持久生存存同樣樣成為暢暢銷書。但是問題題再次出出現(xiàn)。根根據(jù)最近近的檢驗驗，持持久生存存所推推崇的一一些有遠遠見的企企業(yè)的低低效率逐逐步曝光光。正如如最近的的創(chuàng)造造性破壞壞一書書所描述述的，持久生生存所所列出的的部分樣樣板企業(yè)業(yè)的絕大大部分成成功來源源于整個個行業(yè)的的優(yōu)勢而而非單個個企業(yè)自自身的績績效 Richard Foster和Sarah Kaplan（2001）。例例如，惠惠普符合合持久久生存所提出出的長期期征服市市場的標標準。事事實上，在惠普普征服市市場的

29、時時期，整整個計算算機硬件件行業(yè)整整體景氣氣良好。更進一一步看，惠普甚甚至并未未成為行行業(yè)內(nèi)的的競爭優(yōu)優(yōu)勝者。通過該該事實及及其他實實例，創(chuàng)造性性破壞質(zhì)疑是是否存在在能持續(xù)續(xù)征服市市場的所所謂“有遠見見”的企業(yè)業(yè)。此外外，我們們都目睹睹了日本本企業(yè)從從世紀年年代后期期到年代代早期全全盛階段段的“革命性性”戰(zhàn)略到到績效停停滯乃至至滑坡的的過程。如果可持持續(xù)的高高績效企企業(yè)根本本不存在在，或者者一家企企業(yè)在某某個階段段輝煌而而在另一一時期判判斷失誤誤，則該該企業(yè)不不宜作為為探尋高高績效根根源和藍藍海拓展展的基本本分析單單位。正如上文文所討論論，歷史史同樣證證明，在在某個行行業(yè)規(guī)則則和邊界界尚未確確

30、定時，該行業(yè)業(yè)將穩(wěn)步步擴張；單個市市場參與與者可以以設(shè)定規(guī)規(guī)則和邊邊界。企企業(yè)不必必在給定定的市場場空間內(nèi)內(nèi)殘酷競競爭；太太陽馬戲戲團在娛娛樂產(chǎn)業(yè)業(yè)拓展了了一個新新市場空空間，并并因此獲獲得了強強勁的、盈利性性的增長長。這表表明，行行業(yè)也不不宜作為為研究盈盈利性增增長的基基本分析析單位。我們的研研究證明明，戰(zhàn)略略行動，而非企企業(yè)或行行業(yè)，才才是解釋釋藍海拓拓展和可可持續(xù)的的高績效效的基本本分析單單位。一一個戰(zhàn)略略行動包包括一組組市場拓拓展性的的管理行行為與決決策。例例如，康康柏在年年被惠普普并購而而不再是是一家獨獨立企業(yè)業(yè)，不少少人因此此可能認認為該企企業(yè)經(jīng)營營并不成成功，然然而這并并不影響響

31、我們對對康柏拓拓展服務(wù)務(wù)器行業(yè)業(yè)的藍海海戰(zhàn)略行行動分析析。這些些戰(zhàn)略行行動不僅僅僅是該該公司在在世紀年年代中期期強勁恢恢復的一一部分，也開辟辟了一個個價值數(shù)數(shù)十億美美元的全全新的計計算機行行業(yè)市場場空間。在附錄：藍海海戰(zhàn)略案案例縱覽覽中，我們從從資料庫庫中抽取取了美國國的三大大代表性性行業(yè)汽汽車行業(yè)業(yè)我們們乘什么么去工作作；計算算機行業(yè)業(yè)我們們用什么么工作；以及電電影行業(yè)業(yè)我們們工作之之余的娛娛樂，給給予了簡簡要的介介紹。正正如附錄錄所示，不存在在永遠卓卓越的企企業(yè)或行行業(yè)。但但是，在在那些創(chuàng)創(chuàng)造了藍藍海領(lǐng)域域，并引引導企業(yè)業(yè)進入強強勁、盈盈利性增增長新軌軌跡的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動之間，卻似乎乎存在著

32、著顯著的的共同點點。我們所討討論的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動通過過提供創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，開辟辟并占領(lǐng)領(lǐng)新的市市場空間間，創(chuàng)造造巨大的的需求不僅僅包含了了許多利利潤大幅幅增長的的傳奇，也體現(xiàn)現(xiàn)了這些些傳奇背背后所蘊蘊含的思思想，而而陷在紅紅海中的的那些企企業(yè)，錯錯過了這這些思想想所帶來來的機遇遇。我們們研究這這些戰(zhàn)略略行動，目的是是為了認認識開創(chuàng)創(chuàng)藍海領(lǐng)領(lǐng)域，獲獲得高速速成長的的行為模模式。我我們分析析了年年間，遍遍布多個個行業(yè)的的多家企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動，仔細細觀察了了在每個個事件中中相關(guān)企企業(yè)的行行為。我我們研究究的行業(yè)業(yè)包括酒酒店業(yè)、電影業(yè)業(yè)、零售售業(yè)、鐵鐵路運輸輸業(yè)、能能源業(yè)、計算機機業(yè)、廣廣播業(yè)

33、和和汽車制制造業(yè)、鋼鐵業(yè)業(yè)。我們們不僅研研究那些些拓展藍藍海領(lǐng)域域的勝利利者，也也分析了了相對不不那么成成功的競競爭對手手的情況況。無論是對對某一特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動，還是是在不同同的戰(zhàn)略略行動之之間，我我們都試試圖分別別找到藍藍海企業(yè)業(yè)的共同同點，以以及那些些在不算算太成功功的紅海海企業(yè)的的共同點點。我們們同時也也試圖尋尋找這兩兩類企業(yè)業(yè)的不同同點。通通過這項項工作，我們力力圖發(fā)現(xiàn)現(xiàn)引致藍藍海拓展展的共同同因素，以及區(qū)區(qū)分成功功的幸存存者和沉沉浮于紅紅海的失失敗者之之間的關(guān)關(guān)鍵性差差別。通過對多多個行業(yè)業(yè)的分析析，我們們的研究究發(fā)現(xiàn)，無論是是行業(yè)本本身還是是組織特特性都不不足以解解釋兩大大集

34、團間間的差異異。在評評估行業(yè)業(yè)、組織織和戰(zhàn)略略等變量量的過程程中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，公司司無論規(guī)規(guī)模大小小，管理理者無論論年齡長長幼，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)無論論朝陽夕夕陽，企企業(yè)無論論是剛進進入市場場還是已已有根基基，所有有制無論論私營國國有，技技術(shù)含量量無論高高低，注注冊地無無論國別別，都可可以創(chuàng)造造并占領(lǐng)領(lǐng)藍海。我們的觀觀察沒有有發(fā)現(xiàn)任任何能夠夠永久保保持卓越越的企業(yè)業(yè)或行業(yè)業(yè)。然而而，我們們發(fā)現(xiàn)那那些貌似似各不相相同的成成功故事事背后，都有著著一個共共同模式式：就是是創(chuàng)造和和占領(lǐng)藍藍海的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動。無論論是哪個個歷史時時期，也也無論哪哪個行業(yè)業(yè)、無論論是福特特汽車公公司在年年開發(fā)了了型車，還是通通用汽車

35、車公司在在年推出出個性化化轎車；無論美美國有線線新聞網(wǎng)網(wǎng)（）在在年實行行的每周周天、每每天小時時實時新新聞；還還是康柏柏、星巴巴克咖啡啡、西南南航空、太陽馬馬戲團，藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略是這這些成功功背后的的共同模模式。我我們的研研究還涵涵蓋了公公共部門門的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)其與與私營企企業(yè)的模模式類似似，即所所有制與與戰(zhàn)略行行動也無無關(guān)。價值創(chuàng)新新：藍海海戰(zhàn)略的的基石是否將開開創(chuàng)藍海海作為公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略取向向，這是是區(qū)分戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功者與與失敗者者的一貫貫標準。陷于紅紅海的企企業(yè)遵循循傳統(tǒng)的的戰(zhàn)略取取向，在在已有的的行業(yè)范范圍內(nèi)構(gòu)構(gòu)筑防御御工事，企圖贏贏得競爭爭 Peter Drucker（1985

36、）發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過觀察競爭對手的做法以采取策略壓倒對手。令人人驚訝的的是，藍藍海的開開拓者并并不把競競爭作為為自己的的標桿 Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）認為競爭導致模仿而不是創(chuàng)新，市場路徑往往形成對價格的壓力和進一步的商品化。相反，他們認為企業(yè)應(yīng)該通過為客戶創(chuàng)造價值飛躍而努力脫離競爭。Gary Hamel（1998）認為成功的新進入者和老企業(yè)都力圖規(guī)避競爭，并對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)模型提出了反思。其進一步的論證（2000）認為成功的要訣不在于參與競爭，而在于繞過競爭。而是遵遵循另一一套完全全不同的的戰(zhàn)略邏邏輯，我我們稱之之為“價值創(chuàng)創(chuàng)新”，這也也是藍海海戰(zhàn)略的的基石。之所以

37、以稱為價價值創(chuàng)新新，原因因在于它它并非著著眼于競競爭，而而是力圖圖使客戶戶和企業(yè)業(yè)的價值值都出現(xiàn)現(xiàn)飛躍，由此開開辟一個個全新的的、非競競爭性的的市場空空間。價值創(chuàng)新新的重點點既在于于“價值”，又在在于“創(chuàng)新”。在沒沒有創(chuàng)新新的背景景下，價價值的的的焦點是是規(guī)模擴擴張型的的“價值創(chuàng)創(chuàng)造”，它提提供了價價值，但但并不足足以使企企業(yè)超越越市場 價值創(chuàng)造作為一個戰(zhàn)略概念顯得過于寬泛，原因在于沒有邊界條件可以限定價值是如何被創(chuàng)造出來的。一家企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造價值，例如，簡單地削減成本2。盡管這的確是價值創(chuàng)造，但很難說這是價值創(chuàng)新，后者需要開啟新市場空間。即使你可以通過某種改進的方法簡單地做類似的工作以創(chuàng)造價值

38、，但是你卻不能用穿新鞋走老路的方法實現(xiàn)價值創(chuàng)新。我們的研究證明，給定價值創(chuàng)造這一戰(zhàn)略目標，企業(yè)往往傾向于著重邊際上的增量改變。盡管在規(guī)模擴張基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造的確創(chuàng)造了某些價值，但是這不足以使企業(yè)在擁擠的市場上脫穎而出并獲取高績效。在缺乏乏價值的的背景下下，創(chuàng)新新往往是是技術(shù)拉拉動型、市場推推廣型的的，或者者是理想想主義的的，即忽忽略客戶戶是否愿愿意接受受并支付付相應(yīng)的的價格 關(guān)于市場開拓者忽略客戶愿意接受并支付對價的實例，參見Gerard J.Tellis和Peter N.Golder（2002）。 在他們長達10年的研究中，他們觀察到只有不到10的市場開拓者成為商業(yè)勝利者，超過90成為失敗者

39、。在此意意義上，把價值值創(chuàng)新與與“技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新”及“市場推推廣”加以區(qū)區(qū)分是十十分必要要的。我我們的研研究證明明，區(qū)分分藍海拓拓展中的的成敗標標準既不不在于是是否擁有有“殺手锏锏”性質(zhì)的的核心技技術(shù)，也也不在于于“進入市市場的時時機”。盡管管某些時時候上述述兩種因因素的確確存在，但在更更為一般般的情形形下，它它們并不不重要。只有在在企業(yè)把把創(chuàng)新與與效用、價格和和成本進進行有機機結(jié)合的的時候，價值創(chuàng)創(chuàng)新才可可能發(fā)生生。如果果企業(yè)不不能使創(chuàng)創(chuàng)新圍繞繞價值進進行，則則作為技技術(shù)創(chuàng)新新者和市市場推廣廣者的企企業(yè)往往往生出了了蛋，卻卻被其他他企業(yè)孵孵化。價值創(chuàng)新新是開創(chuàng)創(chuàng)藍海、突破競競爭的戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考和戰(zhàn)

40、略略執(zhí)行的的新途徑徑。重要要的是，價值創(chuàng)創(chuàng)新對競競爭性戰(zhàn)戰(zhàn)略的一一項基本本教條價值值與成本本恰如魚魚和熊掌掌不可兼兼得提出了了挑戰(zhàn) 關(guān)于挑戰(zhàn)這一教條的以往研究成果，參見，例如Charles W. L. Hill（1988）以及R. E. White（1986）。在傳統(tǒng)統(tǒng)認識中中，人們們普遍認認為，企企業(yè)要么么以高成成本向客客戶提供供高價值值，要么么以低成成本提供供相應(yīng)的的價值。在此，所謂戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是在差異異化和低低成本之之間進行行抉擇 關(guān)于在差異化和低成本之間選擇的必要性的討論，參見Porter（1980，1985）。Porter（1996）運用生產(chǎn)率可能性邊界曲線以描述價值和成本不可兼得的關(guān)

41、系。相反，藍海的的探索者者們卻同同時追求求差異化化和低成成本。現(xiàn)在讓我我們回到到太陽馬馬戲團的的個案中中。在其其所創(chuàng)造造的娛樂樂新模式式中，該該馬戲團團實現(xiàn)了了差異化化和低成成本的兼兼得。在在它初次次登場的的時期，其他馬馬戲團都都忙著在在已經(jīng)逐逐步萎縮縮的市場場中互相相競爭，仍然是是傳統(tǒng)馬馬戲表演演的形式式，卻想想盡量戰(zhàn)戰(zhàn)勝競爭爭對手。它們的的做法沒沒有跳出出傳統(tǒng)馬馬戲的圈圈子，只只是在保保留盡可可能多的的名丑角角和馴獸獸師下功功夫，屬屬于提高高馬戲團團成本的的市場戰(zhàn)戰(zhàn)略。其其結(jié)果是是成本的的提高并并沒有帶帶來收益益的提高高，對馬馬戲表演演的總需需求仍處處在螺旋旋式的下下降通道道。當太陽馬馬戲

42、團出出現(xiàn)的時時候，傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略略手段開開始失效效。無論論在傳統(tǒng)統(tǒng)馬戲表表演上，還是在在古典劇劇院產(chǎn)品品上，太太陽馬戲戲團都沒沒有將注注意力集集中到競競爭上。與傳統(tǒng)統(tǒng)趕超式式競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略邏輯輯不同，它并沒沒有針對對現(xiàn)存問問題給出出更好的的解決方方案，比比如創(chuàng)造造更多的的滑稽或或扣人心心弦的效效果，而而是同時時向觀眾眾提供兩兩種產(chǎn)品品：把馬馬戲的滑滑稽與驚驚險，以以及舞臺臺劇的技技術(shù)合成成及富于于藝術(shù)感感染力結(jié)結(jié)合起來來；因此此，它重重新定義義了問題題本身 我們的研究揭示了價值創(chuàng)新是對問題本身的重新定義；而不再是針對已經(jīng)存在問題去尋求解決方案。通過打打破馬戲戲表演和和舞臺劇劇之間的的界限，太陽馬馬戲團

43、不不僅贏得得了馬戲戲觀眾，也贏得得了非馬馬戲觀眾眾那些些光顧劇劇院的成成年觀眾眾。這就創(chuàng)造造了一個個全新的的馬戲概概念，打打破了價價值成成本不可可兼得的的關(guān)系，開辟了了作為新新市場空空間的藍藍海領(lǐng)域域。現(xiàn)在在我們思思考一下下其中的的差別。當其他他馬戲團團仍專注注于提供供動物表表演、雇雇傭明星星演員、采用復復合式舞舞臺、場場內(nèi)特許許銷售的的時候，太陽馬馬戲團對對這些做做法完全全棄之不不用。長長期以來來，上述述做法在在傳統(tǒng)馬馬戲行業(yè)業(yè)得到了了充分肯肯定，從從來沒有有受過質(zhì)質(zhì)疑。然然而，公公眾對動動物表演演的不滿滿日益提提高，動動物本身身的價格格，及其其訓練、醫(yī)療、專用住住處、保保險和交交通等費費用

44、，使使得動物物表演成成為馬戲戲表演中中最昂貴貴的項目目之一。同樣，如如果馬戲戲行業(yè)注注重用明明星演員員，那么么在公眾眾心目中中，所謂謂的“馬戲團團明星”根本無無法與電電影明星星相提并并論，而而且他們們也是幾幾乎不能能影響觀觀眾數(shù)量量變化的的高成本本因素。至于復復合式舞舞臺，因因為表演演舞臺的的頻頻轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，不不僅另觀觀眾心煩煩意亂，而且也也必然增增加演員員的數(shù)量量，引起起成本的的顯著提提高。雖雖然場內(nèi)內(nèi)特許銷銷售增加加了總收收入，但但是特許許商品的的高價讓讓一般觀觀眾認為為自己挨挨了宰。傳統(tǒng)馬戲戲表演的的吸引力力最后縮縮小到三三個要素素上：帳帳篷、小小丑和雜雜技表演演，諸如如騎獨輪輪車或侏侏儒。

45、因因此太陽陽馬戲團團保留了了小丑，但把小小丑的幽幽默從鬧鬧劇轉(zhuǎn)變變?yōu)橐愿匀恕⒏轮碌男问绞匠尸F(xiàn)。由于太太陽馬戲戲團認為為帳篷是是馬戲團團魔力的的象征，因此它它不僅繼繼續(xù)使用用帳篷作作為表演演場地，而且還還對帳篷篷進行了了古典式式的內(nèi)部部豪華設(shè)設(shè)計，使使人們不不禁聯(lián)想想到馬戲戲團昔日日的輝煌煌。而諷諷刺的是是，其它它不少馬馬戲團倒倒放棄了了帳篷，轉(zhuǎn)而租租用場地地。太陽陽馬戲團團也保留留了雜技技和其他他驚險節(jié)節(jié)目，但但表演時時間縮短短了，并并且還通通過藝術(shù)術(shù)表現(xiàn)和和技術(shù)包包裝使其其更加高高雅。通過對劇劇場表演演的借鑒鑒，太陽陽馬戲團團添加了了非馬戲戲因素，例如加加入了故故事主線線，有著著更加

46、有有趣的情情節(jié)、富富于藝術(shù)術(shù)性的歌歌舞表演演，以及及其他多多元化的的藝術(shù)成成份。這這些來自自替代性性的劇院院演出行行業(yè)的因因素，對對于馬戲戲團行業(yè)業(yè)來說是是全新的的創(chuàng)造。傳統(tǒng)馬戲戲往往提提供一系系列互不不相干的的表演內(nèi)內(nèi)容。與與此不同同，太陽陽馬戲團團的每一一場表演演都有一一個主題題或故事事主線，實際上上是對舞舞臺表演演的某種種重組。盡管主主題有意意是模糊糊的，但但這使得得各種藝藝術(shù)成份份不受限限制，并并能夠和和諧統(tǒng)一一。太陽陽馬戲團團還從百百老匯的的表演中中獲得靈靈感，將將音樂、視覺效效果、燈燈光和表表演融于于一爐，改變了了原來單單一的演演出形式式。在表表演中還還借鑒劇劇場和芭芭蕾的做做法，

47、使使得舞蹈蹈更富表表現(xiàn)力，更加傳傳神。通通過引入入上述新新要素，太陽馬馬戲團創(chuàng)創(chuàng)造一種種精致的的表演形形式。更重要的的是，通通過注入入了這些些新元素素，太陽陽馬戲團團給了人人們更多多看馬戲戲的理由由，市場場的需求求迅速擴擴大了。簡言之，太陽馬馬戲團將將馬戲表表演和劇劇場演出出取其精精華，舍舍其繁冗冗，形成成了一種種有別于于傳統(tǒng)馬馬戲和劇劇場演出出的全新新娛樂方方式，從從而創(chuàng)造造出一片片藍海領(lǐng)領(lǐng)域。與與此同時時，通過過削減大大量高成成本的馬馬戲表演演項目，太陽馬馬戲團的的成本大大大降低低，實現(xiàn)現(xiàn)了差異異化和低低成本的的兼得。太陽馬馬戲團根根據(jù)劇場場演出的的票價，戰(zhàn)略性性地確定定了自己己的門票票價

48、格，雖然相相比原來來馬戲表表演的票票價要提提高了數(shù)數(shù)倍，但但依然吸吸引到大大批成年年觀眾，因為他他們相比比劇場演演出，這這一價格格并不算算高。圖描述述了差異異化低低成本之之間的動動態(tài)關(guān)系系，它們們是價值值創(chuàng)新的的立足點點。圖價值創(chuàng)新新：藍海海戰(zhàn)略的的基石當企業(yè)行行為對企企業(yè)成本本結(jié)構(gòu)和和客戶價價值同時時帶來正正面影響響時，價價值創(chuàng)新新就在這這個交匯匯區(qū)域得得以實現(xiàn)現(xiàn)。成本本節(jié)約通通過取消消或壓縮縮某些競競爭因素素而發(fā)生生，而隨隨著時間間的推移移，由價價值創(chuàng)造造所帶來來的規(guī)模模效應(yīng)會會進一步步促進成成本下降降。 成本 價值值 創(chuàng)新新 客戶戶價值正如圖所示，藍海的的創(chuàng)造是是在降低低成本的的同時為為

49、客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值，從而而獲得企企業(yè)價值值和客戶戶價值的的同步提提升。由由于客戶戶價值來來源于企企業(yè)以較較低的價價格向客客戶提供供更高的的效用，而企業(yè)業(yè)的價值值取決于于價格和和成本結(jié)結(jié)構(gòu)，因因此價值值創(chuàng)新只只有在整整個企業(yè)業(yè)的效用用、價格格和成本本行為正正確地整整合為一一體的時時候才可可能發(fā)生生。藍海海戰(zhàn)略貫貫徹于企企業(yè)的各各個職能能部門和和操作部部門。與價值創(chuàng)創(chuàng)新不同同，諸如如產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新等其其他創(chuàng)新新，可以以在不影影響企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的子子系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)。例如在在制造環(huán)環(huán)節(jié)，企企業(yè)通過過降價，可以鞏鞏固其價價格領(lǐng)導導者的市市場戰(zhàn)略略地位，但不會會影響企企業(yè)所提提供的產(chǎn)產(chǎn)品效用用。盡管管這一類類創(chuàng)

50、新有有助于企企業(yè)維持持甚至提提升其在在現(xiàn)有市市場內(nèi)的的地位，但是這這種子系系統(tǒng)的創(chuàng)創(chuàng)新很少少能拓展展出一片片新市場場空間的的藍海。在此意義義上，價價值創(chuàng)新新就不僅僅僅是“創(chuàng)新”，而是是涵蓋整整個公司司行為體體系的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題 關(guān)于什么是戰(zhàn)略而什么不是戰(zhàn)略，參見Porter（1996）。他認為盡管戰(zhàn)略包含了企業(yè)行為的整個系統(tǒng)，但是操作改進可以在子系統(tǒng)層面上發(fā)生。價值值創(chuàng)新要要求企業(yè)業(yè)引導整整個體系系同時以以實現(xiàn)客客戶價值值和企業(yè)業(yè)自身價價值飛躍躍為目標標。如果果不能將將這兩個個目標向向結(jié)合，創(chuàng)新必必然會游游離于戰(zhàn)戰(zhàn)略核心心之外 同上，因此，在子系統(tǒng)層面發(fā)生的創(chuàng)新就不是戰(zhàn)略。圖歸歸納了紅紅海和藍藍

51、海戰(zhàn)略略的關(guān)鍵鍵性差異異。以競爭為為基礎(chǔ)的的紅海戰(zhàn)戰(zhàn)略假定定一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)性條條件是給給定的，則企業(yè)業(yè)被迫在在這些條條件下競競爭；這這種假定定基于學學術(shù)上的的所謂“結(jié)構(gòu)主主義”觀點，或者稱稱之為“環(huán)境決決定論” Joe S. Bain是結(jié)構(gòu)主義觀點的先驅(qū)。參見Bain（1956，1959）。相反反，價值值創(chuàng)新則則是認為為市場邊邊界和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)并非既既定，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與與者的觀觀念和行行為可以以重構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)邊界界和結(jié)構(gòu)構(gòu)性條件件。我們們稱之為為“結(jié)構(gòu)再再造主義義”的觀點點。在紅紅海里，差異化化是高成成本的，原因在在于所有有企業(yè)按按照同樣樣的最優(yōu)優(yōu)行為規(guī)規(guī)則進行行競爭。在此，企業(yè)的的戰(zhàn)略抉抉擇要么

52、么是追求求差異化化，要么么是追求求低成本本。然而而，在結(jié)結(jié)構(gòu)再造造主義的的視野里里，戰(zhàn)略略目標是是打破現(xiàn)現(xiàn)存的價價值成成本互替替定律，構(gòu)建新新的最優(yōu)優(yōu)行為規(guī)規(guī)則，由由此拓展展藍海（關(guān)于這這一問題題的更多多討論，清參閱閱附錄：價值值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的的結(jié)構(gòu)再再造觀點點）。圖紅海和藍藍海戰(zhàn)略略比較紅海戰(zhàn)略略藍海戰(zhàn)略略在已經(jīng)存存在的市市場內(nèi)競競爭拓展非競競爭性市市場空間間參與競爭爭規(guī)避競爭爭爭奪現(xiàn)有有需求創(chuàng)造并攫攫取新需需求遵循價值值與成本本互替定定律打破價值值與成本本互替定定律根據(jù)差異異化或低低成本的的戰(zhàn)略選選擇，把把企業(yè)行行為整合合為一個個體系同時追求求差異化化和低成成本，把把企業(yè)行行為整合合為一個個

53、體系太陽馬戲戲團通過過跨行業(yè)業(yè)要素重重構(gòu)，打打破了馬馬戲行業(yè)業(yè)的運作作規(guī)則，同時贏贏得了差差異化和和低成本本。在經(jīng)經(jīng)歷了增增刪補改改的大手手術(shù)后，太陽馬馬戲團還還依然是是一個馬馬戲團嗎嗎？或者者它是一一個劇院院？如果果是一個個劇院，那么它它屬于哪哪一類呢呢？百老老匯舞臺臺劇、歌歌劇還是是芭蕾舞舞？顯然然沒有準準確答案案。太陽陽馬戲團團橫跨以以上行業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)再造使使它同時時具備了了以上表表演形式式的部分分內(nèi)容，但又不不具備其其中任何何表演形形式的全全部內(nèi)容容。太陽陽馬戲團團雖然沒沒有取得得一個公公認的行行業(yè)名稱稱，但卻卻開辟了了一片非非競爭性性的市場場空間，創(chuàng)造了了一片藍藍海。藍海戰(zhàn)略略的制定

54、定與執(zhí)行行盡管經(jīng)濟濟環(huán)境顯顯示了實實施藍海海戰(zhàn)略的的緊迫性性，但大大家普遍遍相信，企業(yè)在在現(xiàn)有的的產(chǎn)業(yè)空空間之外外進行冒冒險，其其成功幾幾率較低低 在不同的文獻中，在新領(lǐng)域冒險均被視高風險企業(yè)。例如，Steven P. Schnaars（1994）發(fā)現(xiàn)，市場開拓者相對于其模仿者總是處于不利地位。Chris Zook（2004）則認為，企業(yè)偏離其核心業(yè)務(wù)是高風險的，且成功概率很低。那么么如何在在藍海獲獲得成功功呢？企企業(yè)在規(guī)規(guī)劃與執(zhí)執(zhí)行藍海海戰(zhàn)略的的進程中中，如何何系統(tǒng)性性地將機機遇最大大化，風風險最小小化？如如果缺乏乏對機遇遇和風險險的理解解，那么么開創(chuàng)藍藍海的成成功可能能將更小小。當然，無無

55、風險的的戰(zhàn)略是是不存在在的 例如，Inga S. Baird和Howard Thomas（1990）認為，任何戰(zhàn)略決策都是有風險的。戰(zhàn)戰(zhàn)略總是是同時意意味著機機會和風風險，無無論在紅紅海還是是藍海都都是如此此。但是是目前，關(guān)于如如何在紅紅海取得得成功的的分析框框架和工工具遠遠遠多于對對藍海的的研究。只要這這種不平平衡的局局面延續(xù)續(xù)下去，紅海仍仍將繼續(xù)續(xù)支配企企業(yè)戰(zhàn)略略的制訂訂，既便便開創(chuàng)藍藍海的要要求非常常迫切。也許這這可以解解釋為何何在已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)號號召企業(yè)業(yè)走出當當前產(chǎn)業(yè)業(yè)空間的的呼聲時時，企業(yè)業(yè)仍然沒沒有真正正認真對對待這些些建議。本書希望望通過展展示我們們的論文文研究方方法，糾糾正當前前

56、的不平平衡局面面。在此此，我們們提出了了在藍海海取得成成功的若若干原則則和分析析框架。在第二章章里，我我們引進進了創(chuàng)造造并戰(zhàn)略略藍海的的關(guān)鍵性性分析工工具與框框架。盡盡管其他他章節(jié)在在需要的的情況下下也引進進了一些些補充性性工具，但這些些基本分分析方法法是貫穿穿全書的的。由于于這些工工具和分分析框架架同時考考慮了戰(zhàn)戰(zhàn)略的機機遇和風風險，因因此企業(yè)業(yè)通過有有選擇地地運用這這些工具具和框架架，可以以在當前前的行業(yè)業(yè)和市場場條件下下，前瞻瞻性地實實施轉(zhuǎn)型型。后續(xù)續(xù)章節(jié)介介紹了成成功制定定和執(zhí)行行藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本原則則，并運運用以上上分析框框架，論論證這些些原則如如何運用用于實踐踐。藍海戰(zhàn)略略的成功

57、功制定需需要遵循循四條基基本原則則，第三三至六章章依次加加以了分分析。第第三章明明確了如如何通過過比較不不同的行行業(yè)群體體，開辟辟非競爭爭性市場場空間，并降低低“搜尋風風險”。它將將教會讀讀者如何何穿越傳傳統(tǒng)競爭爭的六大大邊界，開創(chuàng)具具有商業(yè)業(yè)意義的的藍海，從而規(guī)規(guī)避競爭爭。傳統(tǒng)統(tǒng)的競爭爭邊界分分別是：替代性性行業(yè)的的邊界，不同的的戰(zhàn)略集集團，不不同的客客戶群，互補性性的產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)，行業(yè)業(yè)的功能能情感感導向，以及不不同的時時間段。第四章展展示了如如何設(shè)計計一家企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程，超越數(shù)數(shù)量擴張張，實現(xiàn)現(xiàn)價值創(chuàng)創(chuàng)新。當當前的企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程往往往使企業(yè)業(yè)鎖定于于數(shù)量擴擴張的路路徑

58、上，而本章章提供了了一種替替代模式式，解決決“計劃風風險”。本章章以直觀觀的方法法，使讀讀者面對對一幅總總體的景景象，而而不致淹淹沒于大大量的術(shù)術(shù)語之中中。本章章設(shè)計了了一個“四步走走”的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程，使使讀者能能夠據(jù)此此構(gòu)建戰(zhàn)戰(zhàn)略，創(chuàng)創(chuàng)造并把把握藍海海機遇。第五章論論證了如如何實現(xiàn)現(xiàn)藍海領(lǐng)領(lǐng)域的最最大化。為了創(chuàng)創(chuàng)造最大大化的需需求市場場，本章章對更好好地細分分市場以以滿足現(xiàn)現(xiàn)有消費費者的偏偏好這一一傳統(tǒng)觀觀念提出出了挑戰(zhàn)戰(zhàn)。這種種觀念下下的實踐踐只會增增加小的的目標市市場。而而本章告告訴讀者者如何整整合需求求，把當當前還不不是客戶戶的群體體作為擴擴大藍海海市場規(guī)規(guī)模的努努力方向向，從而而

59、開辟新新市場，降低“規(guī)模風風險”，而不不是專注注于區(qū)分分消費者者的差別別，第六章的的重點在在于對戰(zhàn)戰(zhàn)略的設(shè)設(shè)計，既既要為大大多數(shù)客客戶創(chuàng)造造價值，同時又又要創(chuàng)建建可靠的的商業(yè)模模式，創(chuàng)創(chuàng)造并維維持自身身的利潤潤增長。本章告告訴讀者者如何確確保企業(yè)業(yè)在藍海海內(nèi)構(gòu)建建盈利的的商業(yè)模模式，降降低“商業(yè)模模式風險險”。本章章對制訂訂戰(zhàn)略的的各個步步驟進行行了說明明，幫助助讀者確確保自身身和客戶戶在新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域中的的雙贏。制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括效用、價格、成本和和執(zhí)行等等步驟。第七、八八兩章轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入有關(guān)關(guān)藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略有效效執(zhí)行的的原則問問題。特特別是第第七章引引入了“關(guān)鍵點點領(lǐng)導法法”概念，即管理理者如何何激

60、勵組組織，以以克服在在執(zhí)行藍藍海戰(zhàn)略略中的關(guān)關(guān)鍵性組組織障礙礙。這里里涉及到到的是“組織風風險”問題。本章說說明領(lǐng)導導者和管管理者在在時間和和資源有有限的情情況下，如何克克服執(zhí)行行藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的觀念、資源、動機和和人際關(guān)關(guān)系障礙礙。第八章論論證寓執(zhí)執(zhí)行于戰(zhàn)戰(zhàn)略的原原則，激激勵員工工在組織織內(nèi)部堅堅定地執(zhí)執(zhí)行藍海海戰(zhàn)略。本章引引進了“過程公公正”概念。由于藍藍海戰(zhàn)略略意味著著打破常常規(guī)，因因此保證證過程的的公正有有助于提提高員工工在戰(zhàn)略略制定和和執(zhí)行中中的積極極性，以以自愿合合作的方方式執(zhí)行行戰(zhàn)略。本章涉涉及的是是與員工工態(tài)度和和行為相相關(guān)的“管理風風險”。圖藍海戰(zhàn)略略的六項項原則制訂戰(zhàn)略略的