1、跨部門的流程優(yōu)化在流程優(yōu)化過程中，往往會(huì)挑選一些關(guān)鍵流程開展流程優(yōu)化工作。因?yàn)槭顷P(guān)鍵流程，一旦優(yōu)化，往往具有直接的業(yè)務(wù)收益，同時(shí)又能夠讓組織內(nèi)部相當(dāng)多的人員所了解。而這類流程，通常涉及多個(gè)部門，需要協(xié)調(diào)一致才能有效改進(jìn)與提高，一般做法是成立一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalTeam)，針對(duì)某一類業(yè)務(wù)或者流程開展優(yōu)化工作。另外一個(gè)重要原因是，在流程優(yōu)化的過程中，特別強(qiáng)調(diào)從不同的維度來觀察同一個(gè)流程。由于不同部門、不同的工作背景等，針對(duì)同一個(gè)流程，在具體優(yōu)化的時(shí)候就會(huì)有不同的觀點(diǎn)產(chǎn)生，這些觀點(diǎn)之間又相互激蕩，產(chǎn)生新的想法和思路。通過這種腦力激蕩的工作，同時(shí)利用流程優(yōu)化的各種方法，就

2、可以達(dá)到流程優(yōu)化的目的，甚至產(chǎn)生戲劇性的改善。01跨部門流程優(yōu)化需要高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)流程的所有者就是流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。只有在有一個(gè)部門為優(yōu)化主體的情況下，流程優(yōu)化的工作才能有效展開。但是，跨職能團(tuán)隊(duì)不會(huì)自動(dòng)成功，如何才能保證跨職能團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作呢？組建跨職能團(tuán)隊(duì)時(shí)，即成立了一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。首先一個(gè)問題就是如何選擇團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)成員。一般而言，在開展流程優(yōu)化工作的時(shí)候，我們首先要確定流程的所有者(Owner)。流程的所有者就是流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。只有在有一個(gè)部門為優(yōu)化主體的情況下，流程優(yōu)化的工作才能有效展開。如在研發(fā)相關(guān)的流程中，研發(fā)流程的所有者就是負(fù)責(zé)研發(fā)的總經(jīng)理等。由于研發(fā)相關(guān)的流程

3、還涉及工程、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門。因此，也需要他們的參與才能夠有不同的視角和觀點(diǎn)，有力推動(dòng)流程優(yōu)化工作。在組建跨職能團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，需要避免如下幾個(gè)問題：(1)一般來說跨職能團(tuán)隊(duì)不要超過10人，因?yàn)槌^10個(gè)人，溝通和協(xié)調(diào)的復(fù)雜度會(huì)抵消多人意見的好處。(2)另一個(gè)需要避免的問題是，防止一個(gè)部門的力量太強(qiáng)，影響了其他部門的積極性的發(fā)揮。因?yàn)樵诹鞒虄?yōu)化的工作中，經(jīng)常會(huì)涉及到一些部門的職責(zé)范圍和調(diào)整。如果一個(gè)部門過于強(qiáng)勢(shì)，就會(huì)使得該部門的利益凌駕于其他部門的利益之上，最后的流程優(yōu)化工作會(huì)議就會(huì)成為一個(gè)相互抱怨，相互吵架的地方，不可能達(dá)成一個(gè)符合公司整體利益以及各部門利益的優(yōu)化方案，即使達(dá)成

4、了一個(gè)方案，最后執(zhí)行起來也是有很多的問題。解決這個(gè)問題是設(shè)立一個(gè)高層指導(dǎo)委員會(huì)(ProjectSteeringCommittee)，指導(dǎo)委員會(huì)根據(jù)制衡的原則，由主要部門的分管副總裁擔(dān)任，一般為兩人。不要太多，否則又會(huì)成為一個(gè)新的吵架場(chǎng)所。在開展真正的優(yōu)化工作時(shí)，必須制訂一個(gè)規(guī)則，并且在優(yōu)化過程中，監(jiān)控相關(guān)規(guī)則的執(zhí)行。這個(gè)規(guī)則，不是指具體的流程優(yōu)化方法，而是做事情的程序和態(tài)度。02跨部門流程優(yōu)化需要遵循的規(guī)則即使如此，我們?nèi)匀粺o法確保優(yōu)化的效果。在開展真正的優(yōu)化工作時(shí)，必須制訂一個(gè)規(guī)則，并且在優(yōu)化過程中，監(jiān)控相關(guān)規(guī)則的執(zhí)行。這個(gè)規(guī)則，不是指具體的流程優(yōu)化方法，而是做事情的程序和態(tài)度。防止流程優(yōu)化

5、會(huì)議變成相互爭(zhēng)吵的會(huì)議，變成沒有結(jié)果的會(huì)議。在成立跨職能團(tuán)隊(duì)（如XX流程優(yōu)化小組）之初，就需要將下列規(guī)則大聲宣讀，并提醒每一位成員牢記和遵守。同時(shí)指定一個(gè)規(guī)則的監(jiān)督者，當(dāng)某一位成員的言行和規(guī)則不符時(shí)，要立即指出來，并提醒大家記住小組的活動(dòng)規(guī)則。第一，我們要求每一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)的成員忘掉自己的部門，以公司全局的眼光來看待每一個(gè)流程;第二，保持一個(gè)開放的心態(tài)，不要固執(zhí)自己的意見，不對(duì)的隨時(shí)準(zhǔn)備修正，要“從善如流”;第三，不論頭銜，每一個(gè)人的意見都值得重視，都需要鼓勵(lì);避免高層委員會(huì)的人員參與流程優(yōu)化的具體事務(wù)的討論。一旦高層管理施加了過多的影響，優(yōu)化的效果就會(huì)受到影響;第四，任何一個(gè)小的改進(jìn)都是值得

6、大力贊揚(yáng)和鼓勵(lì)的。規(guī)則的控制者就是要保證有效的氣氛與節(jié)奏，要面向問題和結(jié)果，不要流于權(quán)利的斗爭(zhēng)和瑣事的討論。03我們?yōu)锳企業(yè)提供跨部門流程優(yōu)化的實(shí)例在我提供服務(wù)的客戶A企業(yè)里，正在組織開展流程優(yōu)化的準(zhǔn)備活動(dòng)，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人向我征詢流程優(yōu)化的行動(dòng)建議時(shí)，我建議首先讓不同部門的人員坐到一起，開誠(chéng)布公，不帶任何偏見地進(jìn)行交流，由一個(gè)比較中立的人來主持會(huì)議，記錄并總結(jié)所發(fā)現(xiàn)的問題以及所解決的問題，然后再開展下一步的工作。過了一段時(shí)間，他非常興奮地告訴我，這個(gè)方法非常有效，不僅優(yōu)化了內(nèi)部的許多業(yè)務(wù)流程，而且極大地促進(jìn)了內(nèi)部部門間的溝通，原先一些部門間的問題和隔閡，都通過這種討論的方法得以消除，增強(qiáng)了內(nèi)部

7、的信任感和凝聚力。對(duì)于內(nèi)部溝通不暢引起的流程問題，他總結(jié)了一句話，“問題到了桌面上，就不是問題”，就是說，只要大家開誠(chéng)布公，將問題擺在桌面上來講，就能夠有效地解決。通過這樣的工作展開，在內(nèi)部就流程優(yōu)化已經(jīng)達(dá)成了高度一致，為下一步的全面流程優(yōu)化打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。在我們?yōu)锳企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生命周期流程優(yōu)化的工作時(shí)，該流程主要存在流程執(zhí)行過程中的職責(zé)界定、信息共享以及審批環(huán)節(jié)過于復(fù)雜等方面的問題。由于該流程跨越了公司的計(jì)劃、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量和售后等流程，涉及面非常廣，因此在優(yōu)化的時(shí)候涉及的部門和人員都非常多，也得到了來自公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度關(guān)注和大力支持。在實(shí)施過程中，有兩位高級(jí)

8、副總裁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行批示，參與流程優(yōu)化小組討論會(huì)的旁聽，總裁也多次接受小組匯報(bào)，并作出重要批示，以推動(dòng)流程優(yōu)化工作的展開。來自不同方面的支持和關(guān)注，對(duì)流程的優(yōu)化起到了非常好的制衡作用，沒有出現(xiàn)某一部門占有明顯的優(yōu)勢(shì)而發(fā)生一邊倒的現(xiàn)象。當(dāng)然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的要求，有一些工作暫時(shí)無法得到有效的推進(jìn)。盡管如此，改進(jìn)的效果非常明顯，并且改進(jìn)的結(jié)果能夠會(huì)讓多方接受和認(rèn)同，并有效落實(shí)執(zhí)行。跨職能小組的另外一個(gè)好處就是對(duì)企業(yè)文化的改變作用。基于跨職能小組的流程優(yōu)化能夠極大地促進(jìn)不同職能部門之間的溝通。不同部門的多次深入交流能夠讓企業(yè)的各個(gè)職能部門的人員建立起整體的觀點(diǎn)，從公司的全局角度來考慮問題，摒棄部門的立場(chǎng)，并充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性和迫切性。只有充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性，才能夠在變革的目標(biāo)上達(dá)成一致意見。例如，我們一起挑戰(zhàn)當(dāng)前的假設(shè)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前所有流程都在考慮內(nèi)部