1、人力資源管理課后閱讀材料第1章人力資源管理導論新聯汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠已經擁有7200多名員工。但是，通用汽車公司在1982年關閉的這家工廠，主要原因是：第一、生產率在公司排名倒數第一；第二、產品質量是最差的幾家工廠之一；第三、該廠的勞資關系也惡化到了不可收拾的地步。工會每三年平均提出5000-7000次勞資糾紛；第四、工人病假不斷，消極怠工，甚至舉行罷工蓄意破壞。1983年，美國通用汽車公司與日本豐田公司在美國建立的一個合資企業，公司的前身是弗里蒙特總裝廠，取名新聯汽車公司。雙方達成協議，各出資50合辦新聯

2、汽車公司（NVMMI），生產豐田轎車，年產量20萬輛。豐田負責制造，采用 HYPERLINK xxkantsuux/huangye/List_252.shtml豐田的管理技術和規章制度；通用負責銷售，汽車使用通用的商標出售。生產地點設在通用公司關閉的加利福尼亞州弗里蒙工廠。按照協議，由豐田汽車公司負責新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關閉老廠時解雇的員工中選拔。在弗里蒙工廠進行大規模技術更新改造期間， HYPERLINK xxkantsuux/huangye/List_252.shtml豐田公司把預定的340名班組長和各部門負責人，送到日本的工廠去進行為期3周的實習。實習的內容不僅限于

3、小型車的生產技術，而且還包括質量管理、提高生產率、降低成本的訣竅、團體協同配合的重要性和世界聞名的“廣告牌方式”的實施辦法和效果評價等，讓他們親身體驗日本式經營管理的精華。1984年12月，公司完工投產，日美合作生產正式開始了。 HYPERLINK xxkantsuux/huangye/List_252.shtml豐田公司與全美汽車工會簽訂了勞動合同，并修訂了某些在美國公司里習慣的做法。例如，把通用公司過去的約30種職務種類削減了23。這一措施，為在工廠內部實行彈性人員配置打下了基礎，當某一車間或工程特別忙時，工廠或車間就可以抽調其他部門的人員去支持。這種充分發揮團體協同配合作用的現象，在過去

4、是完全看不到的。使通用汽車公司和美國其他公司驚訝的是，年產20萬輛汽車的弗里蒙工廠卻只有255名員工。廠房和辦公樓沒有變，人基本上是原來的人，工會也還是原來的工會，然而，新聯汽車公司的業績出現了驚人的變化。其生產率不僅超過通用旗下生產率最高的兩家企業，1998年該廠還獲得了全國制造商聯合會頒發的卓越成就獎；1998年平均每人提出了3.2條建議，采用率為81%，有86%的員工都提出了建議。新聯汽車成功的真正奧秘是對人的管理方式的變化。第一、公司管理中表現出來的相互信賴、相互尊重以及精益求精的價值觀；第二、這些價值觀始終如一地滲透在實踐中，從人員選拔、員工培訓、工作設計等環節，都體現了這些價值觀的

5、影響作用。公司認為，“一切的關鍵都取決于如何對待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產第一線上辛勤勞作的人們。”來源：根據（美）查爾斯.A 奧雷理、杰弗瑞.普費福著：平凡的員工非凡的業績，清華大學出版社資料整理。 海爾集團的人力資源機制 1、海爾簡介 1984年，虧損147萬元。2000年，海爾實現全球營業額406億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內的萬多個規格品種的產品群，海爾的品牌價值已達330億元。在海外，海爾已建立起38000個營銷點，2000年出口創匯2.8億美元，在國外建立了14家工廠和工業園。2001年，海爾集團實現全球營業額突破600億元，出口創匯突破4.2億

6、美元，同比增長50，被福尼斯雜志評為世界十大白色家電制造商的第六位，據歐洲Euromonitor的統計公布，海爾冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海爾洗衣機名列第三。自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。 HYPERLINK xbaike.baidux/view/14355.htm2006年，海爾品牌價值高達749億元。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等一八個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一五61

7、66.htm金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三79854.htm亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1252924.htm領導力”排行榜榜首。2、海爾的人力資源管理理念建立出人才的機制在“走國際化道路，創世界名牌”的公司宗旨指導下，海爾相應確立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發展戰略，并緊隨公司總體發展戰略的轉移，適時調整人力資源戰略目標。與名牌戰略相適合的“OEC管理法

8、”；與多元化戰略相適應的人力資源目標是“挑戰自我、經營自我”；與“國際化的企業”相適應的是“國際化的人才”。“先造人才，再造品牌”是海爾把人力資源管理放在戰略高度的體現。張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。同時，要充分發揮人力資源的作用，企業在管理過程中必須引入競爭機制，人力資源管理制度也必須是在競爭和合同制的基礎上來確立企業與員工之間的長期合作關系。這樣員工才

9、能感受到市場壓力，才會有創新的動力，使其處于激活狀態，同時在企業營造內部勞動市場，并引入優勝劣汰機制。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工并存、動態轉換制度；在位監督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。第一、動態管理的用人機制。俗話說“是騾子是馬，拉出來騮騮”。企業內部的人才管理應實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”過程中增長才干。企業用人時必須取消暗箱操作，發動群眾參與，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，促使優秀人才脫穎而出。第二、推行任前公示，接受群眾監督。企業重要崗位任前公示的重點應放在反映公示對象德、能、勤、績上。任前公示

10、應設立必要的方式和一定的期限，以方便群眾的舉報和監督，公示期內無群眾舉報或舉報問題不影響任用的，可以辦理相應的任職手續。公示過程中反映問題比較復雜或經查證存在問題嚴重的，要暫緩使用或不使用。第三、“三類”管理，動態轉換。根據表現將員工分為3類：優秀員工、合格員工、試用員工。管理干部可以分為優秀經理、合格經理、不合格經理，并進行動態轉換，在轉換過程中實現人才的流動。通過企業內部的等級制度引入優勝劣汰機制，使每一位員工感受到并始終處于壓力之下，激活企業中的“休克魚”。3、海爾的人力資源制度（1）監督與考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。而作為中國家電行業排頭兵的海爾

11、集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬，為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量

12、是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢

13、（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。干部的考核指標分為項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。（2）屆滿輪流隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提屆滿要輪流的人員管理思

14、路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是青云直上的一種客觀障礙。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大，但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發展并不等于每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集

15、團提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是青云直上的一種客觀障礙。（3）三工轉換，引入競爭機制海爾集團實行三工并存、動態轉換制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失

16、，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產車間里通常有一個形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。（4）完善的激勵機制海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。首先，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。再次，給與優秀的員工施展才華的機會以及精神和榮譽的激勵也是海爾人力資源管理的亮點。在這種制度下許多優秀的員工脫穎而出。被同事們戲稱為“七頭六臂”的張亮亮因為發明了“七

17、頭六臂”焊接工裝，被公司評為“小改小革創意明星”。他是合肥空調事業部三廠的員工，他的小發明使焊接工位可以同時使用把焊槍，免除了焊工往來奔跑，工作效率大為提高。海爾的數萬名員工中涌現出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、啟明焊槍”、“申強掛鉤”等一大批技術發明和革新成果。正是由于這些員工的創造性勞動，海爾每天都有新的進步和超越。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為毛頭小子戰略。經濟日報、中國商報等許多報紙對海爾的人力資源開發思路作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相

18、馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團的人力資源管理。來源：根據海爾網站等資料整理。問題：1、評價海爾集團人力資源管理機制的特點。2、海爾集團的人力資源管理對其成功起到什么作用？3、你認為今后海爾集團的人力資源管理因該如何發展？第2章人力資源規劃李寧公司的人力資源戰略李寧牌創建于1990年，十余年間，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確定了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源

19、便是企業人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才（Learning Development Center，簡稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現作后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為

20、每一位員工提供技能提升和發展的服務是它的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習：從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續提升和發展員工能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業的發展。其中，提拔和培養核心人才，培養國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰略和未來遠景的分析。第二是公司的核心

21、價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優秀經理和關鍵崗位優秀人員的行為特質表現，通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。兩大勝任模型：第一項，核心資質模型，是公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯系，包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通能力等5項。第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括7項：戰略

22、思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力和影響力等等。有效的人才測評體系LDC根據領導力資質模型中的邀請，集中采用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較，讓被測評人看到差異，引到他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理、團隊開放式的溝通

23、和互動創造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓、培養的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的。同時會有建議的參考數據。李寧公司一方面用這個工具來測評，一方面在選拔人才是，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用這個工具來做測評。另外，李寧公司在2005年就開始大規模使

24、用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。這樣，拿到不同的數據，一個經理，他會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化。針對全體員工人才盤點每年的四五月份期間，我們會根據公司所有員工與他們直接經理訪談之后的結果，將他們劃分為3個區間，一是前20%的，根據二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養計劃，他們是公司后備人才培養計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多地向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會推出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業績、行為、技能、態度

25、等，結果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續簽勞動合同。否則恐怕就要離開公司。對中間這一區間的員工，就進入到正常勞動合同續簽、薪酬調整。“針對性的人才培養計劃管理層人才梯度培養計劃通過創建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了各種測評。再次基礎之上，李寧公司樹立了人才梯度培養計劃。李寧公司學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優秀管理者培養的搖籃”。又借鑒了快速消費品公司高露潔公司、國內優秀的聯想和華為的人才培養體系、樹立了領導力培養的三年構想。核心人才TOP2008人才發展流程李寧公司學習了I

26、BM的“人才快車”，參照其計劃，擬定了李寧公司的TOP2008年人才發展流程。是基于選擇人、培養人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。對不同的人設立不同的課程體系。針對全體員工IDP人才發展計劃對員工的培養，采用IDP發展計劃。根據測評結果，和一段時間內是否有改進來樹立個人發展計劃。主要通過經理和員工雙方面談、溝通等方式產生。資料來源：江蘇管理2008年第8期思考題：1李寧公司的人力資源戰略都體現在哪些方面2你對李寧公司的人力資源管理戰略是如何看待的3如果你是李寧公司的人力資源經理，你如何確定李寧公司的人力資源規劃第3章工作分析海晨公司工作分析案例1、背景2006年8月初的一天，

27、下班時間到了，海晨公司現代化辦公室里，劉雨副總經理仍然沒有去意。劉雨，海晨公司新任副總經理，主抓公司人力資源管理, 國內名牌大學MBA高材生，大學本科專業為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機械制造企業擔任人力資源部副部長4年。四周前應聘來到海晨公司。憑借堅實的專業基礎、先進的管理理論和豐富的管理經驗，幾周來工作上打開了良好的局面。然而，面對企業最近一個時期出現的問題也不敢有絲毫的懈怠。海晨公司是天津最現代化、設備最先進的民用機械產品的專業廠家之一，在本市和全國乃至全世界同行業中享有很高的聲譽。隨著公司的發展國內外客戶逐年增加，特別是國外訂單今年增長尤為顯著。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增

28、加。 回顧上任四周來的工作和發現的問題劉雨經理陷入了沉思。天津海晨公司始建于上世紀20年代初，歷史悠久、技術力量雄厚，是目前我國實力最強的能生產符合國際標準的民用機械產品的專業廠家。在國內外享有很高的聲譽。公司主要生產著名品牌的五大系列全套民用機械產品。該名牌系列產品行銷全國各省市、出口幾十個國家和地區，公司員工總數達300多人，并有逐年擴大之趨勢。海晨公司生產的著名品牌各種系列產品均得到國際、國內的廣泛認可。全套民用機械產品1986年、1998年、2003年三度榮獲國際行業協會的認證。著名品牌的全套民用機械產品還曾榮獲全國科技大會獎、重大成果獎和國家質量金獎。著名品牌產品伴隨著國家經濟社會發

29、展，企業技術進步和產品質量水平不斷提升，國內外需求不斷增長。海晨公司有一支素質較高的職工隊伍。管理上公司遵照當今國際最新標準和用戶安全需求，從設計、選料、生產、檢測等各個環節，嚴格把關。公司在生產、檢驗儀器、設備方面，擁有先進的現代化的生產檢測手段，符合當代國際最新標準和和用戶安全需求儀器、設備。經過幾十年的艱苦創業與競爭拼搏，國內國外新老用戶和技術專家一致反映海晨公司生產的產品性能良好，使用方便，安全可靠。隨著與國外某著名民用機械產品生產商的合作成功，海晨公司又一次迎來了良好的發展機遇。利用國外先進技術建設起來的新系列產品生產線正源源不斷地為全國及世界各地用戶提供最新系列的優質產品，并填補了

30、我國不能生產擁有 HYPERLINK xxfibax/國際行業協會認證產品的一項空白。特別是近兩年來海晨公司通過生產系統的改善和優化，又一次提升了企業管理水平與競爭力。然而也正是由于舊的矛盾解決了新的問題又凸顯了出來。新問題集中表現在人力資源管理基礎工作薄弱上面。如崗位設置不合理、崗位職責不明確、組織結構較復雜、部門協調不融洽、績效考核和員工激勵作用弱等等，這對公司長期健康發展是極為不利的。針對海晨公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經理進行了更為深入系統的調查研究和診斷分析。2、海晨公司人力資源管理問題診斷分析經過近兩周深入地對全面的的調研，在公司各級領導和員工進行積極的配合下，調研工作的進展

31、比較順利。收集到了很多有見地、反映公司真實情況、又需急待解決的公司人力資源管理方面的問題。主要問題如下：由于歷史原因，公司人力資源管理基礎工作極度缺乏，公司從未開展過工作分析，也沒有一份崗位說明書。崗位職責、部門職責模糊不清，工作中時常出現推委扯皮，職責不清，缺乏工作標準等問題，例如：由于職責不清和部門銜接問題，曾使7000個包裝盒設計出現問題，不能使用，影響發貨并造成浪費。公司很多崗位績效考核缺乏針對性和科學有效的考核標準。由于缺乏工作分析，公司也很難根據崗位需要有的放矢地進行人才開發與培訓。3、組織結構與部門職責問題（1）制造部組織結構較復雜制造部包括個生產車間和一個動力車間，制造部和生產

32、車間共有五個層級，包括部長、副部長、車間主任、副主任和生產組長，組織結構較復雜，人員、崗位眾多，達一三0多個。（2）營銷體系組織結構不合理營銷體系組織結構存在多重領導問題，營銷體系內的部門職責劃分不明確，有些職能在銷售部和市場部出現重合。（3）市場部與銷售部的部分職責劃分不清市場部與銷售部的部分職責劃分不清，或者沒有明確部門之間的合作關系。溝通、協調配合不夠高效暢通。市場部的定位不夠準確，未能充分發揮引領公司發展的前瞻性部門的作用。（4）質管部的定位不準質管部的責權利沒有明確規定，導致質管部在工作中與各部門產生了諸多的問題和障礙，事實上現在質管部的定位就是公司的輔助部門，其功能僅僅是質量檢驗，

33、而不是真正意義上的質量管理。其作用只是表現在產品完成后的質量檢驗和非完全意義上的質量建議權，而非完全意義上的質量監督和生產環節質量控制權。3、崗位設置不合理許多崗位職責不夠清楚，或缺乏工作標準。（1）制造部崗位設置不盡合理副部長的設置過多，共有三位（含部長助理），有的副部長所做工作由一辦事員即可完成，制造部副部長的部分工作與生產不沾邊。例如：生產部負責安技的副部長崗位的工作就是這種情況。有的副部長的職責只相當與組長，而其屬下又有組長，有職位重置的問題。如：生產部部長助理。公司總工擔任工藝工程師，不能充分發揮其能力，也不能調動積極性。（2）生產車間崗位設置主要問題三車間人員多，工藝相對較復雜，而

34、車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。三車間技師重復設置，職責不清，缺乏工作標準；職能崗位的作用沒有很好發揮。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發揮技師的作用，不知技師承擔什么責任。四車間技術力量不夠，員工素質相對偏低。該車間應成立技術開發組，加強其技術能力。4、部門間協調配合方面部門溝通、銜接不良，造成工作低效和浪費。（1）市場部與銷售部溝通不夠通暢市場部需要配合緊密的部門是銷售部，目前部門間的溝通不夠通暢，市場部的大部分工作是需要營銷部門來配合的，如市場信息的反饋，市場終端促銷活動的配合等。由于目前兩個部門分署不同的領導主管

35、，部門間的溝通出現隔閡，在一些活動的策劃上，兩個部門不能達到事前協調、論證，事后不能銜接等問題，甚至市場部需要在某個大區做市場調研時要利用個人間的關系，說明在部門的職責設置上未明確規定，或不能得到貫徹。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責不清和部門銜接問題，致使7000個包裝盒設計有問題，不能使用，造成浪費。（3）制造部與技術部間協調配合不夠充分例如，生產車間反映，技術部對制造部的技術支持力度不夠，技術部反映，制造部對技術部的新產品研發支持力度不夠。（4）物流部與制造部間協調配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。每月均有數次類似問題。物流部和生長部，球

36、拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。每月均有數次類似問題。（5）銷售部與物流部的合作不太融洽由于成品的運費是由經銷商負擔，曾出現因運費過高導致經銷商投訴甚至要退貨的問題。由于銷售部兼做了部分策劃工作，在子品牌設計和產品包裝上會涉及到制作的問題，在此方面銷售部認為與物流部的合作不太融洽，經過物流部的周轉后，效果不太理想，而且以前與銷售部合作較好的制作單位物流部大多不再合作。思考題：請你運用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對策和建議。第4章員工招聘松下的用人觀 根據松下公司相關資料整理所得 根據松下公司相關資料整理所得松下組織對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發人員

37、，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環境影響自己的發揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視組織給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下組織認為：“組織能雇用到70分的中等人才，說不定反而是組

38、織的福氣，何必非找100分的人才不可呢！” 問題：你如何看待松下組織的用人觀？為什么？第5章選拔豐田汽車公司的戰略選拔實踐一、豐田汽車公司及其精益生產方式1、豐田公司簡介日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，目前是世界上三大汽車公司之一，早期以制造紡織機械為主，創始人豐田喜一郎在紡織機械制作所設立汽車部，開始了制造汽車的歷史。豐田從學習福特汽車開始起家， 1950年，為了學習美國的經驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結合本國國情的情況下形成了獨特的“豐

39、田生產方式”。20世紀70年代，日本汽車的崛起使得世界汽車工業熱點從美國逐漸轉移到日本，豐田公司的超越成為這一轉移完成的標志。從此之后，豐田公司成為世界勞動生產率的領先者，其勞動生產率遠遠高于通用與福特。2、精益生產方式及其實質眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨特的精益生產方式，被認為是創造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。早在建廠之前，創始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產效果，用較少的產量實現與福特同樣的生產水平”的構想。因此，通過批量生產以外的手段構筑競爭能力達到甚至超越了批量生產的結果，成為豐田成功的秘訣。這種精益生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發

40、、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務的每一個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。它以消除生產過程中的各種浪費開始，然后是不斷改善，從作業、設備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標是降低生產成本。表面上看，豐田精益生產方式的核心是先進的制造技術，然而，大多數企業只看到了豐田生產方式中的技術方面，而沒有認識到豐田生產方式中“以人為中心”的實質。豐田公司的前副社長大野耐一（2006 ）指出，支撐豐田生產方式的支柱有兩個：一是準時化；一是自動化。準時化與自動化只是降低成本的工具，它與過去“以機器為中心”的生產方式完全不同。因為“準時化”需要的是員工之間高度的配合與協作精神；而“自動

41、化”則反映了員工個人的高超技術和綜合素質，這意味著精益生產必須建立在理解、信賴、團隊協作以及高超的個人能力等基礎之上。因此，豐田生產方式的實質是“以人為中心”的生產方式，即提倡用智能最大限度地發揮人的潛能（若松義仁等，2008），員工是精益生產體系的核心。由此可見，豐田汽車與其它公司區別不是精益生產的具體技術或工具，而是使這些技術得以實現的員工的不同。正是由于人力資源的優勢使豐田與競爭對手產生了本質的區別。其中，豐田公司篩選員工的過程則構成了一個識別有潛能的員工的組織機制，這種機制成為組織獲取具有創造力、愿意為組織奉獻其努力、愿意作為團隊的一員工作的員工提供了保障。二、豐田汽車公司選拔機制的特

42、征1、基于精益生產戰略的人才選拔標準傳統的招聘是獨立于組織戰略的一項職能活動，與組織戰略無關。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現在基于精益生產的價值觀以及獨特的生產方式確定的選拔標準。精益生產模式以強調對各種形式浪費的消除為特點，因為認為浪費不僅帶來生產成本的上升，也會給員工帶來不利影響，導致員工精力的消耗，產生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關系。因此，企業提倡通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間等進行連續的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界，除了崗位技

43、能以外，對員工的素質提出了更高的要求。首先，豐田生產方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執行命令，更重要的是積極參與，并要求成員一專多能，相互協作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協作的關鍵素質。其次，質量是豐田公司的核心價值觀，公司強調工作的持續改善從而生產高質量產品，這要求員工在制造汽車的每一個環節都強調質量，因此需要所雇用的員工必須對于高品質的工作進行承諾，能夠持續改進工作，不斷提高產品質量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質量承諾相關的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應對各種質量問題的挑戰。再次，公司的生產系統是建立在一致

44、性決策的基礎上，例如在其它企業會鼓勵工人員工努力超產，但在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產體系需要員工理解精益生產的理念，進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。另外，公司的生產系統要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業生涯路徑設計，相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力，選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。2、超越“崗位職責”的要求選拔員工傳統招聘以填補組織空缺為目標，評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據。豐田公司的招聘不僅關注填補職位空缺，更重視通過招聘獲得和增強組織的核

45、心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識，更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數企業形成鮮明對照。首先，超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業化分工機制有直接的關系，即每個人都自己的崗位職責，但是更強調團隊協作，因為，持續改進更依靠全體成員的智慧。其次，競爭環境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰，而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成，要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責，而是能夠隨時為整個企業工作。3、嚴格的選拔程序和多重選拔技術為招募到企業所需要的

46、員工，公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例，公司的選拔過程共經歷八個階段，而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右，招聘初級員工的選拔時間也會達到8-10小時。類似地，在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了一八個小時。同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調查發現并確認候選人信息的真實性；通過能力傾向測驗評價候選人的技術能力和發展潛力；利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價；同時，豐田公司充分利用了評價中心方法的特點，通過讓候選人進行分組討論來表現個人與小組中的其他成員之間的相互作

47、用，以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之，把多種具有不同優勢的選拔方法有機地結合起來，注重招聘質量，全面地考察候選人的特征，為確保企業選拔到真正適合的候選人提供了技術保證。4、候選人高度參與 公司通過實施現實的工作預覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環節，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實的工作環境和工作內容，也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型，也避免企業選擇錯誤的候選人。經過嚴格的

48、選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產力的創造者，取得了競爭對手難以逾越的業績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本，并為企業節約了因雇用不合格員工而發生的不必要的培訓與開發等各項費用。三、豐田公司招聘選拔機制的優勢1、人力資源為精益生產模式提供了保障豐田公司被視為世界范圍勞動生產率的領先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那樣的結果，根本原因是因為豐田生產方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公

49、司認為，不斷的降低成本、改善質量是公司得以超越對手的優勢的根本途徑，而追求卓越、持續改進、廣告牌管理等實踐是獲取競爭優勢的來源，而要實施這樣的價值觀和經營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經營策略對人力資源的要求，并確定了團隊精神、強烈的質量意識以及不斷嘗試與創新等作為員工的選拔標準，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質量，避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費，并為實現企業精益生產方式所追求的核心能力提供了可能。2、高度的人員穩定性和敬業精神傳統招聘的最基本的作用是

50、解決企業的人員補充問題，因此，關注崗位職責并根據專業化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩定性，導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業價值標準的認同是員工與企業、員工與員工之間合作的基礎，因為優秀的企業首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調員工價值觀與企業文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出，那些員工具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執行以價值觀為基礎雇傭的策略，正是這種價值觀

51、的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。3、靈活性的人力資源儲備對團隊精神、持續改善精神、學習能力等素質的關注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要，又滿足了環境的迅速變化對人力資源的挑戰。豐田公司認為，在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產生急劇變化，因而不僅需要企業針對需求量進行及時的調整；還需要企業不斷開發適應需求的新產品。這些經營理念不僅體現在豐田生產方式中，更重要的是，它進一步轉化為招聘規劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環境變化，從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。四、對我國企業招聘選拔的啟示1、招聘以企業文化

52、和競爭戰略為指導在戰略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分，強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行，員工必須具備戰略要求的能力，并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰略性招聘的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析，識別實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業績的人力資源隊伍。為此，基于組織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。因此，在實施戰略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景和業務特征，公司的經營目標和價值鏈，明確創造顧客價

53、值的關鍵驅動因素，并圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。2、工作潛力勝過崗位技能、知識豐田公司的實踐表明，組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化，員工在企業里工作的狀態與傳統意義上的“崗位職責”的要求具有很大的不同，這也對員工的綜合素質提出了更高的要求。在新形勢下，工作小組或團隊成員成為組織結構的基本單位，“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現，傳統的以關注崗位技能為主的招聘已經不能適應環境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現實。在同一個工作小組或團隊中，為達到實現團隊目標，大家共同努力協作，彼此很難有清晰的職責

54、劃分。因此，招聘既要關注崗位的基本技能、知識、經驗，更要關注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。3、從關注短期目標轉向長期目標傳統招聘出發點是出現了職位空缺，企業人力資源招聘工作往往是被動地進行，因此決定了傳統的招聘是一種被動的工作方式，沒有發揮招聘對戰略目標的作用，不僅造成人才流動，還對企業帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。因此，戰略性招聘要求采用長期的視角，通過適時地進行組織發展戰略和人力資源供給的情況分析，結合企

55、業的發展戰略及整體的人力資源狀況，預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之，豐田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺，它對企業競爭優勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動生產率的重要保障。紐約聯合印刷公司的擇人之道紐約聯合印刷公司的銷售經理-皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔任地區銷售代表的職務。聯合印刷公司是同行業中的最大廠家，經營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的

56、銷售成員同大學教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負責西部地區的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內，就將在自己負責區域內的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設法謀生

57、，既然他以往是這種情況，在多數情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友-顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認為問題關鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認真工作。約翰遜對這個問題抱誠懇的態度，并承認自己沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。約翰遜先生似乎有優越的素質來勝任，他的父母是東部一所具有相當規模的大學教授，他在學術氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推

58、銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個性和興趣的測試，則呈現出了令公司難以接受的一個側面。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。

59、關于他的個性評估了許多，但是所有一切都歸于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據測試結果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。（來源： HR 管理世界，網址：Http:/xhrootx ）思考題：1、是否可錄用約翰遜先生？為什么？2、假如皮爾森雇用了約翰遜先生，那么你認為約翰遜先生會不會這山盼著那山高在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？3、你對皮爾森先生有何建議？第6章培訓 構建人才金子塔構建人才“金字塔”在德國西門子集團公司，“人才素質模式”由知識、經驗、能力組成。知識指的是專業理論知識、商業知識、市場知識等，經驗包括本專業領域的實踐經驗、項目經驗、跨國文化經驗等；能力具

60、體分為推動能力、專業注意力、影響力、指揮能力等。在這三個方面中，能力被擺在首位，經驗和知識分別列在第二位和第三位。西門子公司的決策者認為，解決知識上的問題，有兩三個月就可以。經驗上的積累，僅要兩三年。然而能力的培養卻在短期內無法完成，需要二三十年。離開了能力，知識再多也無濟于事。據西門子公司的招聘人員介紹，在第一輪篩選簡歷時，看一份簡歷用去的時間最多為3040秒。他們認為簡歷最好能用一兩張紙寫完，不宜超過3張，因為張數太多的簡歷很容易使人厭煩。應聘者應該把自己的“閃光點”放在簡歷中最突出的位置上。在招聘人員看來，簡歷的“厚實”指的是內容豐富，傳遞的信息量大。西門子公司有個口號：“員工是企業內的