1、泓域/超凈過濾等高性能材料公司企業經營戰略評估超凈過濾等高性能材料公司企業經營戰略評估xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113593393 一、 企業技術創新簡介 PAGEREF _Toc113593393 h 3 HYPERLINK l _Toc113593394 二、 企業技術創新戰略的地位及作用 PAGEREF _Toc113593394 h 6 HYPERLINK l _Toc113593395 三、 技術來源類的技術創新戰略 PAGEREF _Toc113593395 h 8 HYPERLINK l _Toc113593396

2、 四、 企業技術創新戰略的基本模式 PAGEREF _Toc113593396 h 13 HYPERLINK l _Toc113593397 五、 技術創新戰略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113593397 h 14 HYPERLINK l _Toc113593398 六、 企業技術創新戰略的實施 PAGEREF _Toc113593398 h 17 HYPERLINK l _Toc113593399 七、 內部環境分析 PAGEREF _Toc113593399 h 19 HYPERLINK l _Toc113593400 八、 外部環境分析 PAGEREF _Toc11359

3、3400 h 23 HYPERLINK l _Toc113593401 九、 SWOT分析法 PAGEREF _Toc113593401 h 37 HYPERLINK l _Toc113593402 十、 波士頓矩陣分析法 PAGEREF _Toc113593402 h 40 HYPERLINK l _Toc113593403 十一、 企業與經營戰略環境的關系 PAGEREF _Toc113593403 h 40 HYPERLINK l _Toc113593404 十二、 企業經營戰略環境的特點 PAGEREF _Toc113593404 h 42 HYPERLINK l _Toc113593

4、405 十三、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113593405 h 44 HYPERLINK l _Toc113593406 十四、 人力資源戰略的概念和目標 PAGEREF _Toc113593406 h 45 HYPERLINK l _Toc113593407 十五、 人才的發現 PAGEREF _Toc113593407 h 48 HYPERLINK l _Toc113593408 十六、 人才的激勵 PAGEREF _Toc113593408 h 51 HYPERLINK l _Toc113593409 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc113593409 h

5、57 HYPERLINK l _Toc113593410 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113593410 h 58 HYPERLINK l _Toc113593411 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113593411 h 58 HYPERLINK l _Toc113593412 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc113593412 h 59 HYPERLINK l _Toc113593413 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc113593413 h 62 HYPERLINK l _Toc113593414 二十、 項目風險分析 PAGE

6、REF _Toc113593414 h 66 HYPERLINK l _Toc113593415 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113593415 h 68 HYPERLINK l _Toc113593416 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113593416 h 69 HYPERLINK l _Toc113593417 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113593417 h 81企業技術創新簡介（一）企業技術創新的含義“技術創新”一詞最早在熊彼特的經濟發展理論中提出，迄今為止，有關技術創新的含義由于研究的角度不同，形成了不同的觀點與表述。從技術創

7、新的結果看，認為技術創新是一種科技新設想（包括概念、發現、發明和其他成果）轉變而成的新的或改進的可銷售的新產品或新工藝。從技術創新的影響因素看，認為技術創新是把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。從技術創新程序看，認為：（1）技術創新是新設想、新發明產生的過程，研究與開發是其最主要的環節；（2）技術創新是一個轉化過程；（3）技術創新是一個技術與市場相結合的過程；（4）無論是新的技術發明的產生過程，還是轉化過程和市場進入過程，技術創新都不應該被看作一個孤立的過程，而應是上述諸種過程逐次推進的互動作用鏈環。因此，技術創新的過程概念包括了從新設想的提出到新產品的銷售的所有過

8、程，包括了研究與開發、工程設計、生產制造、資金融通和市場銷售等諸多環節。概括上述觀點，可以定義技術創新的含義，即技術創新主要是指企業在生產技術上的研究探索，改進已有的技術或在此基礎上探索新的技術領域，研究知識、工藝、技術的更新換代，并將之應用于實際生產、服務、市場中，通過探索實踐研究生產方式實現產品的質量的提升。（二）企業技術創新的分類科學技術的發展和進步是經濟快速增長的主導力量，而技術創新更是科學技術發展的關鍵和核心。技術創新按照不同的標準，有不同的類型。（1）依據創新主體的不同，技術創新可分為服務創新、產品創新、管理創新、工藝創新。服務創新是指對推出的新技術進行針對特定服務的過程，這是技術

9、進步和市場需求所決定的。產品創新主要是指或在原材料或在原理上改進出比舊產品性能更好、外觀更美的新產品。管理創新是指為新技術而產生的新的組織管理方式或管理模式，涉及組織機構、人事調度、管理方式等方面的內容。工藝創新是指引進或是采用新的工作手藝，使用創新工藝技術，讓產品的生產線更加優化的過程。（2）依據創新程度的不同，技術創新可以分為全新型技術創新和技術改進型創新。全新型技術創新是指完全應用新興技術研究創造出的新產品。技術改進型創新是指在原有基礎上改進原材料或是對產品的外觀、性能、工藝等方面做進一步改進的創新過程，有利于產品更接近客戶需求。（3）依據創新路徑的不同，技術創新可分為自主獨立創新、模仿

10、創新、引進創新、合作創新、集成創新等。自主獨立創新是指創新主體（單位或個人）在積累了一定的技術和人才資源后，自主研發并組織生產的活動。模仿創新是指創新主體（單位或個人）通過購買其他持有人的技術，在現有技術的基礎上加以改造，形成有自己品牌特色的產品，從而進行創新的過程。引進創新是指創新主體（單位或個人）從其他創新主體引進新的技術、設備或是其他創新產品，在引進的基礎上進行的自主創新，這種形式前期需要大量經費的投入，但是創新周期較短，風險低。合作創新是指多個創新主體（單位或個人）或是科研院所、高等學府一起進行的創新合作活動，這種類型的創新往往可以很好地發揮各個單位的優勢，比較常見的就是上述幾種創新主

11、體對象之間互相合作進行的創新。集成創新是指把各個創新要素集結在一起，然后進行分析篩選，選出一批最優的優勢互補的要素組合進行集成創新的過程。（4）綜合劃分，技術創新分為漸進式創新、根本性創新、技術系統變革和技術經濟范式的變革。漸進式創新是指在已有的技術基礎上逐步改善產品的創新。根本性創新是指徹底拋棄固有模式，在原理、功能、技術等方面做出根本突破的創新，能夠開拓新市場，有能力在一段時期內引發產業變革。技術系統變革指相互聯系影響的技術群，同樣會對公司相關部門產生影響，進而在系統上產生新興產品來替代原有的產品，這種類型的變革意義深遠。技術-經濟范式變革指在原有的技術創新基礎上，又有系統的更新換代，影響

12、作用很大，差不多會對每一個生成部門產生影響并有可能影響人們的認知。企業技術創新戰略的地位及作用20世紀70年代，在全球性技術革命浪潮和高技術企業崛起的推動下，戰略管理研究學者們認識到了技術是確定企業經營業務和競爭戰略的重要因素，明確地把技術與企業戰略聯系起來，認為技術是決定競爭規則的最重要的因素之一，技術既是企業重要資源，又是企業的一種基本能力。如同企業有財務戰略、人力資源戰略、生產戰略、營銷戰略等經營戰略一樣，企業也需要有技術創新戰略。技術是影響企業總體戰略和經營戰略的重要因子，對待技術本身就需要有一種戰略態度，要采取一種技術創新戰略。在21世紀的全球化背景下，技術創新日新月異，企業技術創新

13、戰略的核心是技術創新，由此，技術創新戰略就成為企業總體戰略的核心。企業總體戰略為企業技術創新戰略指明了目標和方向，而技術創新戰略為企業總體戰略的實現創造支持條件。所有企業的總體戰略都不能忽視技術創新戰略。其他的經營戰略，也必須與技術創新戰略保持必要的協調關系。企業技術創新戰略在保持和提高企業核心競爭力方面發揮著重要作用。（一）為企業技術活動指明方向和目標企業技術創新戰略為企業積累和開發何種技術資源指出了目標和手段，規定了企業如何獲得技術能力和如何開發技術產品，明確了企業技術活動的方向和內容。而且，這種方向和目標在一定時期保持穩定，專注于唯一的技術目標。（二）為日常技術決策提供原則性支持任何一個

14、企業，每天都要做出許多技術方面的決策，技術創新戰略的作用就是使企業的各種技術決策減少沖突，保持前后一致性，統一在企業目標范圍內。戰略在協調各種技術決策過程中，還能起到溝通各技術部門和各個技術人員的作用，使這些部門和人員在行動上也保持內在的一致性。（三）為企業的市場定位提供基礎每個企業都要選擇一個市場范圍和客戶群體，技術創新戰略通過它對企業技術資源和技術能力的了解和引導，支持企業核心產品和核心服務的市場營銷，為企業市場定位和產品營銷提供基礎和依據。（四）為企業戰略轉移提供依據和支持技術變革速度的加快使企業經營活動需要經常地轉換戰略。一種替代性新技術出現了，以舊技術為基礎的企業必須做出戰略調整。技

15、術創新戰略通過其對技術環境的跟蹤預測，為企業總體戰略調整和轉移提供信息、依據和支持。技術來源類的技術創新戰略（一）自主創新戰略自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和探索產生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。自主創新基本上都是率先創新，其特點可以概括為以下四點：（1）技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會帶來一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。（2）技術與

16、市場的率先性。自主創新的優勢主要是技術與市場方面都具有領先的優勢，率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于企業積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤，而且在產品標準和技術規范的制定方面也具備了成為行業統一認定標準的可能，這在很大程度上會增強企業的知名度和市場競爭力。（3）知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。（4）高投入和高風險性。企業為保證競爭優勢

17、地位，必須能夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿企業整個的生產經營活動，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性，所以，進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。（二）合作創新戰略合作創新戰略是指企業與企業或企業與科研單位、高等院校之間發揮各自的優勢，聯合進行研究開發，生產銷售，以盡快開發、實施技術創新的一種創新行為的謀劃與安排。合作創新戰略通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作條件和合作規則。合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入、共同參與、共享

18、成果和共擔風險，可發揮各方優勢加快開發速度。與自主創新相比，合作創新要求企業只需某一方面具有特長的專業研究開發人員或技術、設備，合作創新可使投資費用明顯下降，同時技術成果的商品化速度加快。 合作創新能夠產生共生經濟。所謂共生經濟是指獨立的經濟組織之間以同類資源共享或異類資源互補為目的，形成合作組織間直接或間接的資源配置效果。合作創新可以改善資源結構、分散和降低風險、縮短創新周期、擴大創新空間、減少無效投資、降低交易成本，從而帶來效率和效益的提高。所以，合作創新戰略具備以下特點：（1）合作主體間資源共享，優勢互補。由于世界范圍內技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜。因此，

19、以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。（2）創新時間縮短，企業競爭地位增強。合作創新戰略的實施可以縮短收集信息的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新組合趨于優化，從而縮短創新過程所需的時間；可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；成功的合作創新可以為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。（3）降低創新成本，分散創新風險。合作創新過程中創新成本的分攤和風險的分擔與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大

20、，合作創新分散風險的作用也就越顯著。（三）引進消化吸收再創新戰略引進消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式。引進就是引進別人比較好的技術；消化吸收就是把別人的技術學會、理解透徹；再創新就是在消化吸收別人先進技術的基礎上再加以改進。引進消化吸收再創新戰略就是企業在技術創新過程中對學習、借鑒、引進他人先進技術的再創新做出的規劃。其核心就是利用各種引進的技術資源，在消化吸基礎上完成重大創新。引進消化吸收再創新與自主創新的相同點是利用已經存在的單項技術為基礎，不同點在于自主創新的結果是一個全新產品，而引進消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進消化吸收再創新戰略就是企業結

21、合自身條件對創新形式做出的謀劃與安排，是發展中國家或中小型企業技術創新普遍采取的方式。我國改革開放以來，通過直接引進國外先進技術，增加了技術積累，為增強自主創新能力奠定了基礎，成為提高自主創新能力的重要途徑。引進消化吸收再創新戰略的特點是：（1）可以節約大師的資金與時間。從發達國家或技術先進企業引進技術，是“借助巨人的肩膀前進”，對引進企業而言，采用這種技術創新戰略，通過大規模學習，引進先進技術，可以大幅度降低創新成本，加快創新速度，在短時間內增加資本回報。（2）注重消化吸收。引進技術無法保證關鍵核心技術的知識權，企業若只重視引進技術，不注意進行消化吸收再創新，就容易導致自主創新能力不足、市場

22、競爭力不強。引進技術的有效性在很大程度上取決于引進方的學習能力和努力程度。學習能力越強，吸收外部技術的能力就越強，從而也就能夠更好地獲得自主創新能力。因此，必須在引進技術的基礎上，通過消化吸收完成再創新，形成通過引進技術促進企業自主創新能力提高的機制，以便實現跨越式發展。企業技術創新戰略的基本模式（一）市場導向戰略模式市場導向戰略模式的特點是企業的技術創新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創新。企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，在企業戰略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰略模式的企業的具體表現為：（1）對新產品、新行業非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應

23、用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業核心能力的培養。（二）資源導向戰略模式資源導向戰略模式的特點是企業為了追求獲得高于平均水平的投資收益率而進行技術創新，技術創新在很大程度上取決于企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比發現機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業是否能進行相應技術創新，是否具有技術優勢。因此采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。需要強調的是，并不是所有的企業都可采用資源導向的技術

24、創新戰略模式，這是因為采用這種戰略的企業要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。技術創新戰略決策應考慮的因素企業有多種技術創新戰略方案可供選擇，在進行戰略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內外科學技術發展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調整自己的經濟和科技戰略，增強以經濟和科技實力為基礎的綜合國力。經濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發展，

25、以發展高科技為特點的新的科學技術革命正出現高潮；增加科技投入，以加快科技發展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發展的大趨勢。（二）國家的科技發展戰略和技術政策技術創新直接或間接受到國家技術創新政策的影響，技術創新政策是維系和促進技術創新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創新社會效益大大高于企業收益，企業付出的技術創新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產業和具有戰略地位的產業加以刺激和培植，而這些新

26、興產業或戰略性產業大多數是技術密集型的。在當前科學技術迅速發展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發展，以高度的緊迫感制定了各種發展政策。我國企業特別是大型企業在制定和選擇技術創新戰略時，必須以國家的科技戰略及其一系列產業政策為依據，在國家整體科技戰略的貫徹中發揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創新戰略企業要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發什么技術，技術上有何特征與優勢，實行的是哪一種技術創新戰略，其技術創新戰略目標是什么。企業只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創新戰略之后，才能準確確立自己

27、的技術創新戰略及目標。例如我國一些企業在國內眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優勢，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優勢可言。對我國的大型企業來說，必須實施“趕超型”的技術創新戰略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內努力達到國際先進水平。（四）企業技術隊伍和職工技術素質選擇技術創新戰略還必須充分考慮本企業的技術隊伍及其素質狀況。選擇自主開發型技術創新戰略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質較弱的企業，在選擇某種技術創新戰略

28、時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質，以適應實施技術創新戰略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員工素質出發，考慮企業有無能力消化吸收。如果企業盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質不相匹配，就會使引進的技術不能發揮應有的作用。企業技術創新戰略的實施企業實施技術創新戰略，一般應抓好以下環節的工作：（一）發揮現有技術的優勢，創造新的優勢當企業選擇好某一技術創新戰略并付諸實施時，應注意發揮企業現有技術已經存在或可能存在的優勢。例如有些企業擁有技術裝備的優勢，另一些企業擁有專利技術優勢、技術信息優勢；一些企業擁有技術人才優勢；一些企業擁有自然資源優勢；一些企

29、業擁有傳統技術優勢；另一些企業擁有高新技術優勢；一些企業擁有設計技術優勢；一些企業擁有加工技術優勢等。這些技術優勢的發揮都有助于企業技術創新戰略的順利實施。同時企業還應注意創造新的技術優勢，把過去企業的技術劣勢設法轉化為優勢；把那些只是潛在的優勢轉化為現實的優勢；把名義上的優勢轉化為實際的優勢；把相對的優勢轉化為絕對優勢；把企業技術優勢轉化為商品優勢和經營優勢，使企業真正立于不敗之地。（二）培育人才優勢，發揮人才優勢企業之間的產品競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭，企業擁有人才，就比較容易開發新技術和新產品。因此，企業一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業內部

30、發現人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養和提高人才的素質，形成本企業的人才優勢；努力調動人才的積極性，把人才的優勢轉化為技術優勢和商品優勢，使企業在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發的主動權實施技術創新戰略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現一系列的新技術，會對企業之間的競爭格局產生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業密切相關的新產品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業技術開發決策提供可靠的依據。凡企業能夠創造條件進行開發的，就需及

31、時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創新戰略的一個重要內容，是從時間序列上保證企業技術系統具有持續競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業通過技術開發所取得的作為成果形態的、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。企業有計劃地開發技術，首先應該建立起幾代并存、持續不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產品同前一代相比具有不同程度的創新性，以保證企業技術系統的運行進入一個新的層次，使企業具有持續的競爭能力。最后，企業技術開發最理想的目標就

32、是力爭在同行業中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業技術的新潮流，滿足用戶和消費者發展、變化的新需要，并使企業技術創新戰略的實施帶來可觀的經濟效益，為國家和社會創造更多的新財富。內部環境分析企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。內部環境是企業活動的基礎，也同樣是制定企業戰略的出發點、依據和條件。孫子兵法中曾講過：“知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”企業內部環境或條件分析的目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。這有助于企業制訂有針對性的戰略計劃，有效地利用

33、自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢，揚長避短。企業內部環境分析的內容包括很多方面，如企業管理水平、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。按企業的成長過程，內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。一般情況下，主要從以下兩個方面進行分析：（一）企業一般情況分析一般情況的分析包括以下內容：1. 企業管理水平分析企業管理水平的高低直接影響著企業的運營效率，而管理水平取決于一系列的因素，其中包括各級管理者的綜合素質、管理知識與管理技能，企業組織機構狀況、管理制度建立、管理職能設置等，分析要從這些方面入手。2企業發展情況分析分析企業總

34、體發展水平是處于上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。3.企業技術素質分析分析企業設備、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平，技術人員和技術工人的能級結構等是高還是低，機器設備的役齡結構和工藝結構是否合理等。1. 企業生產條件分析分析企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需要，生產能力結構與市場需求結構是否相適應，生產計劃、現場管理等水平是高還是低。2. 企業資源情況分析包括人、財、物各種資源的情況。如：分析企業的管理人員、技術人員和企業員工的整體素質、工作效率、人數結構等；分析企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益等；分析企業的原材料及零部件的可靠性、及時性，企業設備的新

35、舊程度、先進程度、利用程度，企業生產所需煤、氣、電等其他能源的供應狀況等。（二）企業經營實力分析企業是否存在優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：1. 產品競爭能力分析主要對產品素質高低進行分析，即分析產品的品種、質量、成本、價格、交貨期、商譽、商標、包裝等要素的水平是否符合顧客的需要，是否比對手高出一籌。2. 技術開發能力分析即企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。如果企業技術素質高、技術隊伍整齊、技術裝備程度高，開發新技術和新產品就比較容易，開發能力就比較強，就容易不斷地開發出新技術和新產品，爭取“以新取勝”。3. 生產能力分析企業開發出適銷對路的新產品后，還要保

36、證有足夠的生產能力可以將之生產出來。因此，需要對企業的生產規模及其能力結構進行分析。一是對產品生產的各個工藝階段的能力進行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱環節，需要采取哪些措施填平補齊；二是生產多種產品時，對各種產品的生產能力結構進行分析，看其是否合理，是否需要根據市場需求結構和提高企業經濟效益的要求，進行生產能力結構的優化與調整。4. 市場營銷能力分析一是分析企業選擇銷售渠道的能力，了解企業能夠通過哪些營銷渠道把產品順利地投放到目標市場；二是分析企業自銷的能力，分析企業通過加強營銷機構建設、組建和擴充營銷隊伍形成了多大的人員推銷能力。5. 產品獲利能力分析一是對產品進行盈虧分析，即量本利分析，

37、確定每一種產品的保本產量（或銷量）是多少，找出其盈虧界限量；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高于或低于銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。通過以上分析，要搞清：企業有無優勢，優勢表現在哪些方面，是否存在戰略優勢，優勢能保持多久；有無潛在優勢，企業如何把潛在優勢轉化為現實優勢；未來哪些優勢可能喪失，如何保持、鞏固和壯大企業的戰略優勢。對這些分析應有一個明確的結論。通過調研還要搞清企業有哪些劣勢，對企業生存和發展的影響有多大，未來能否克服這些劣勢、企業需要避開這些劣勢，還是應采取切實的對策克服這些劣勢、彌補自身的不足，也需要有一個明確的態度。外部環境分析（一）宏觀環境分析企業的宏觀環境分析

38、常常通過政治、經濟、自然生態、社會和技術五個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業的影響，這種分析法通常稱為PEEST分析法。1政治因素政治因素指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨的性質、政府的方針政策、國家法律和法令等。例如，我國的產業政策、人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、金融與貨幣政策等，都給企業研究經濟環境、調整自身的經營目標和產品構成提供了依據。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對企業的經營管理活動有著不同的限制和要求。同一個國家在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的政策

39、傾向也是不斷變化的。由于政治環境中的許多因素都是以法律的形式出現的，因此，與企業相關的社會法制系統及其運行狀態就構成了企業的法律環境，如國家法律規范、國家司法執法機關等要素。法律環境對企業的影響方式是由法的強制性決定的，它對企業的影響具有剛性約束的特征。對企業來說，法律是評判企業經營活動的準則，只有依法開展經營活動，才能受到國家法律的有效保護。例如，在企業廣告方面，一些國家禁止電視廣告，或者對廣告播放時間和廣告內容有限制。德國不允許做比較性廣告和使用“較好”“最好”之類的廣告詞；許多國家不允許做煙草和酒類廣告等。這些特殊的法律規定，是企業特別是進行國際營銷的企業必須了解和遵循的。政治環境是一種

40、強有力的環境，對企業來說一般是不可控的，同時，它對企業的影響又往往是根本性的。任何企業只能適應之，而不能改變之，所以，它是企業環境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，調節著企業經營活動的方向，法律則為企業規定商貿活動行為準則。政治與法律相互聯系，共同對企業經營活動發揮影響和作用。2經濟因素經濟因素是影響企業經營活動的主要環境因素，它不僅是企業重點關注的因素，對非營利性組織來說也是至關重要的。經濟因素直接決定和影響著企業戰略計劃的制訂。例如，國家經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多關系國計民生的企業的財政支持。為此，密切關注經濟因素的動態是企業經營者的重要任務。依據經濟因素對企業

41、作用的不同，可以分為宏觀經濟因素（間接經濟因素）與微觀經濟因素（直接經濟因素）兩類因素。（1）宏觀經濟因素。宏觀經濟因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。不同的經濟體制對企業經營活動的制約和影響不同。經濟發展的繁榮程度既影響著企業發展的機會，也影響著消費者收入的高低。經濟發展階段不同，居民的收入不同，顧客對產品的需求也不一樣，從而會在一定程度上影響企業的營銷。同理，一個國家的經濟結構、產業布局、資源狀況對企業的投資方向、目標市場以及營銷戰略的制定等都會帶來巨大影響。（2）微觀經濟因素。微觀經濟因素主要包括消費者收入的變化、消費者支出模式的

42、變化、消費者儲蓄和信貸情況的變化等因素消費者收入是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力只是收入的一部分。由此，還需要區分消費者收入中可支配收入與可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消費者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入。可任意支配；收入是指可支配收入減去消費者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費、分期付款、抵押貸款）所剩下的那部分個人收入。隨著消費者收入的變化，消費者支出模式會發生相應變化，繼而

43、使一個國家或地區的消費結構也發生變化。西方一些經濟學家常用恩格爾系數來反映這種變化。恩格爾系數表明，在一定的條件下，當家庭個人收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于用于教育、醫療、享受等方面的開支增長速度。食物開支占總消費量的比重越大，恩格爾系數越高，生活水平越低；反之，食物開支所占比重越小，恩格爾系數越小，生活水平越高。消費支出模式也會受到家庭生命周期的階段影響。如沒有孩子的年輕人家庭與有孩子的家庭，消費結構會有較大差別。消費者個人收入不可能全部花掉，總有一部分以各種形式儲蓄起來，這是一種推遲了的、潛在的購買力。儲蓄越多，現實消費量就越小，但潛在消費量越大；反之，儲蓄越少，現實消

44、費量就越大，但潛在消費量越小。企業經營者應當全面了解消費者的儲蓄情況，尤其是要了解消費者儲蓄目的的差異。3生態資源因素生態資源因素指地理位置、氣候條件和資源狀況等自然因素。相對于其他宏觀環境因素而言，生態資源環境是相對穩定的。生態資源因素供應是企業進行生產經營活動所不可缺少的物質技術條件，與企業的位置選擇、資源供應、產品輸出、設備和生產技術的應用等有著緊密的關系。企業活動的地理位置決定了與原料產地或產品銷售市場的距離，也就決定了資源獲取的難易程度和運輸成本。比如，我國沿海地區的開放政策吸引了大批外資，促進了投資環境的改善，給這些地區的各類企業提供了充分的發展機會。隨著社會經濟和技術的發展，自然

45、資源環境不論是從法律的角度還是從企業的社會責任角度來說，都將成為企業必須關注的問題。一些企業在生產經營過程中使用和消耗大量的原料、材料、輔料和能源動力，但普遍又存在利用率低下的現象，因此，對于任何企業來說，有效地利用、開發自然資源（如礦藏、水資源、森林資源、水生資源等），更好地保護環境，進行資源綜合利用的探索與研究，就成為非常重要的內容。4社會文化因素社會文化是一個涵蓋面非常廣泛的概念，是一種復雜的總體，構成社會文化環境的要素包括民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平、人口規模、年齡結構、收入水平、消費結構、人口流動性等。社會文化因素是影響企業經營活動諸多變量中最復雜、最深刻、最重要

46、的變量。它影響和制約著人們的消費觀念、需求欲望及特點、購買行為和生活方式，對企業經營行為產生直接影響。這其中，價值觀念、教育水平、文化傳統、宗教信仰等對人們的約束力往往比法律的約束力要大得多，所以，企業經營活動要重點關注這些因素的影響作用。（1）價值觀念。所謂價值觀念是指生活在某一社會環境下的多數人對事物的普遍的態度和看法，它的形成與個人所處的社會地位、心理狀態、時間觀念以及對變革和對生活的態度有關。不同價值觀的人具有不同的生活習性和方式、不同的追求，這就必然導致不同的消費偏好、不同的購買行為。（2）教育水平。指消費者受教育的程度。不同的文化修養表現出不同的審美觀，購買商品的選擇原則和方式也不

47、同。一般來講，教育水平高的地區，消費者對商品的鑒別力強，容易接受廣告宣傳和接受新產品，購買的理性程度高。因此，教育水平高低影響著消費者心理、消費結構，影響著企業營銷組織策略的選取，以及銷售推廣方式方法的差別。（3）文化傳統。指一個民族的文化傳統和風俗習慣。不同的民族有著不同的傳統習慣，這就造成了不同的消費觀念、不同的需求、不同的購買行為。例如，華人的春節和西方人的圣誕節是兩種有著不同文化背景的消費高峰期，不同的節日風俗使他們的節日消費各具特色。再如，由于古文化中對牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。還有，中華民族對龍鳳呈祥、松鶴延年的美好祈盼，在消費者對產品設計、包裝、商標、色彩和推銷方式的特殊心

48、理偏好上都有反映。世界各國各民族都有一些認為吉祥或忌諱的數字。了解這方面的知識，將給企業經營工作帶來方便。（4）宗教信仰。在人類社會，宗教是一種很突出的文化現象。在具有宗教信仰的目標市場上，宗教信仰對經營活動的影響往往是巨大的。不同的宗教有著不同的價值觀和行為準則，從而影響著人們的需求動機和購買行為。在進行社會文化環境分析時，還需要著重研究亞文化群的動向。所謂亞文化群是指那些有著共同生活經驗或生活環境的人類群體，如青少年、知識分子等。每一種文化內部都包含若干亞文化群，這些亞文化群的信念、價值觀和風俗習慣既與整體社會文化相符合，又因為他們各有不同的生活經歷和環境，而表現出不同的特點。這些不同的人

49、群也是消費者群，根據各亞文化群所表現出來的不同需求和不同消費行為，企業經營者可以選擇這些亞文化群作為目標市場。社會文化因素的影響深遠而廣泛，在國際經營活動中尤其如此。企業的國際化經營是跨國界、跨文化的活動，不同國家文化差異對其影響很大，如在本國市場上成功的經營策略在異國他鄉的文化中可能行不通，甚至會被當地人厭惡或抵制，這就需要企業經營者仔細分析，并在充分尊重文化的基礎上，有創新地實現跨文化經營。5技術因素技術因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。技術對企業及其經營活動具有重要的影響。20世紀人類取得了一系列科學技術的輝

50、煌成就，并形成了電子信息、生物技術、新材料技術、航天航空、原子能等高技術領域和高技術產業，其中對經濟和社會影響面最廣、影響力最大是電子信息技術，它使得人類正以驚人的速度走出工業文明，步入信息時代。信息時代的來臨不僅改變著人們的生產方式和生活方式，而且改變著人們的思維方式和學習方式。信息技術使管理系統實現了集成化和一體化，改善了企業內外整體管理的水平。（二）行業環境分析每一個企業都歸屬于一定的行業。行業的興衰存亡，對企業的生產經營活動有著直接影響。因此，需要對企業所處的行業環境進行認真的分析與研究行業環境分析實質上就是對市場商品供給狀況的分析，即對同類產品或功能相同產品的所有生產廠家供應市場的分

51、析，目的是明確行業的總體情況及其發展趨勢，把握競爭的態勢，從中發現企業生存和發展的機會，為企業制定正確的戰略決策提供依據。行業環境分析的主要內容有：1行業的現狀及前景分析首先要明確行業的現狀及發展前景，以便從總體上把握行業的基本情況，主要從四個方面進行分析：（1）行業的壽命周期分析。行業同產品一樣，也有壽命周期。其壽命周期也由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期構成。行業的壽命周期是由社會對該行業的產品需求狀況決定的。當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失。例如：鋼鐵行業是第二次技術革命浪潮中出現的行業，目前被稱為“夕陽產業”，至少已處于成熟階段，甚至有人認為已進入衰退階段。再比如電子行業、信息產業

52、等目前基本上處于成長階段，而生物工程等則處于幼稚期。分析行業所處的壽命周期，可以對該行業的現狀及前景有一個基本的了解。（2）行業規模分析。即明確行業規模與社會需求之間的關系，如社會對本行業的產品或服務的需求總量的多少，行業目前總的生產能力（設計能力、實際能力）的大小，行業規模與社會對本行業產品或服務需求的對比等，這其中要重點分析行業內居領導地位的大型企業的經營狀況、經營戰略、技術水平和產品特色等，因為它們的行動對全行業的發展及利潤起主導作用。（3）行業的技術狀況分析。重點分析本行業總體技術水平狀況、發展方向、技術革新的速度等。（4）行業內戰略集團分析。行業中的企業在彼此競爭的同時，又相互配合，

53、即有競合性的特點，由此形成了戰略集團。不同戰略集團之間由于經濟效益不同，采用的戰略也就存在對抗的關系。同一戰略集團的各個企業由于競爭優勢上的不同，也存在競爭關系。了解行業內戰略集團的結構，了解它們之間的相互關系，有利于分析行業的狀況。2行業競爭結構分析行業中的競爭狀況，是行業環境分析時必不可少的內容。沒有競爭就沒有戰略。美國哈佛大學的著名戰略學家邁克爾波特教授為分析行業競爭提出了“五力分析模型”，即對現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、購買者、供應商這五種力量進行分析，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。（1）現有競爭者之間的抗衡一個行業中，企業最先關注的是現有的競爭對手，以及

54、競爭對手所采取的競爭行動、發展動向等，這是企業制訂自身戰略計劃、調整自己的經營策略，繼而保證在競爭中時時處于主動和優勢地位的重要條件。（2）潛在進入者的威脅。行業的新進入者一方面可能引進新的業務能力，帶有獲取市場份額的欲望，另一方面也可能帶來可觀的資源，其結果是其價格可能會被壓低或導致該行業內企業的成本上升、收益下降。在企業為實現未來戰略目標而進行戰略選擇時，來自潛在進入者的威脅就成為重要因素。忽視這一點，可能導致的是戰略選擇的失誤以至于戰略計劃的落空。（3）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業的產品具有同樣功能的其他產品。替代品往往代表著行業內的發展方向。如果替代品真正被市場接受與認可，并成

55、為發展趨勢，在某種程度上也就意味著行業發展的新動態出現，這直接威脅著原有產品的生產者。不考慮行業的這一變化因素，企業制訂的戰略計劃同樣不具有現實意義。（4）供應商的議價能力。供應商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于它們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。（5）購買者的議價能力。購買者主要通過壓低價格、要求較高的產品質量或更多的服務項目等手段，來影響行業中現有企業

56、的盈利能力。影響購買者議價能力的因素主要包括：買主數量、購買量、可替代產品的數量、買方選擇替代產品的成本等。例如，在汽車行業中，汽車生產商對零部件供應商的議價能力很強，因為汽車生產商是大買家，通常有好多個零部件供應商可供選擇，其替代成本相對較低。而在個人電腦業，由于較高的替代成本，電腦生產商相對操作系統軟件商（例如微軟）的議價能力就很低。通過對本行業五種競爭力量狀況的調研和科學分析，可為企業管理者制定競爭戰略提供客觀依據。（三）微觀環境分析微觀環境是指對企業經營活動構成直接影響的各種外部力量，包括供應者、中介機構、顧客、競爭者和各種公眾。1供應者供應者是指向企業提供生產產品所需資源的企業或個人

57、，包括提供原材料、設備、能源、勞務、資金等。他們同企業達成協作關系，所提供資源的質量、價格和供應量，直接影響著企業產品的質量、價格和利潤。企業應從多方面獲得供應，而不可依賴于單一供應者。2中介機構中介機構是指在企業把產品送到最終購買者手中的過程中給予幫助的有關機構，包括實體分配機構（批發零售環節）、營銷服務機構（廣告公司等）和金融中介（銀行、保險公司等）。這些都是企業經營活動過程中不可缺少的中間環節，企業必須處理好與各種中介機構的關系。3顧客顧客是企業服務的對象，是企業的“上帝”。企業需要仔細了解自己的顧客需求。不斷變化和不斷發展的顧客需求，要求企業將不斷更新的產品提供給顧客。4競爭者即指企業

58、面對著的一系列競爭者。每個企業的產品在市場上都存在數量不等的業內產品競爭者。企業的經營活動時刻處于業內競爭者的干擾和影響下。因此，在激烈的市場競爭中，企業必須加強對競爭對手的研究，時刻關注競爭者的經營變化，以便采取有效的戰略謀取勝利，不斷鞏固和擴大市場。5公眾企業所面對的公眾主要有：（1）政府。指有關政府部門。企業在制訂戰略計劃時，必須考慮政府的發展政策，并處理好同有關政府部門的關系。（2）媒介公眾。指報社、電臺、電視臺等大眾傳播媒介。這些團體對企業形象的正反面宣傳有著舉足輕重的作用。（3）金融公眾。指關心并可能影響企業獲得資金能力的銀行、保險公司、投資公司、證券公司等。（4）群眾團體。如消費

59、者組織、勞動權益保護組織、未成年人保護組織及群眾團體等。它們是企業必須重視的力量，需要重視它們的社會影響力，關注并尊重它們的活動。（5）社區公眾。指企業所在地附近的居民和社區組織。企業的經營活動不可避免地要與他們發生聯系，為此，要維護好與社區公眾的關系。（6）一般公眾。企業的“公眾形象”即一個企業在一般公眾心目中的形象，它對企業的經營發展是至關重要的。企業需要了解一般公眾對它的產品和活動的態度，爭取在公眾心目中建立良好的企業形象。SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環境與內部環境分析的基礎上，把兩種分析相互結合起來而進行的尋求企業在外部環境中的機會與風險和內部的優勢與

60、劣勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優勢、劣勢、機會、威脅，SWOT分析是編制戰略計劃的重要步驟，它能夠幫助企業將精力集中在關鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業的內部優勢與劣勢，既可以是相對企業目標而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自與競爭無關的外部環境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的企業發展戰略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優勢-機會組合優勢-機會組合是一種發展企業