1、泓域/超硬材料銷售公司績效管理計劃超硬材料銷售公司績效管理計劃xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114185365 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114185365 h 3 HYPERLINK l _Toc114185366 二、 市場規模 PAGEREF _Toc114185366 h 3 HYPERLINK l _Toc114185367 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114185367 h 6 HYPERLINK l _Toc114185368 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc114185368 h 7

2、HYPERLINK l _Toc114185369 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114185369 h 8 HYPERLINK l _Toc114185370 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114185370 h 8 HYPERLINK l _Toc114185371 五、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc114185371 h 9 HYPERLINK l _Toc114185372 六、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc114185372 h 10 HYPERLINK l _Toc114185373 七、 標桿管理的實施 PAGERE

3、F _Toc114185373 h 12 HYPERLINK l _Toc114185374 八、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc114185374 h 14 HYPERLINK l _Toc114185375 九、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc114185375 h 17 HYPERLINK l _Toc114185376 十、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc114185376 h 19 HYPERLINK l _Toc114185377 十一、 績效改進 PAGEREF _Toc114185377 h 21 HYPERLINK l _Toc1

4、14185378 十二、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc114185378 h 22 HYPERLINK l _Toc114185379 十三、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc114185379 h 23 HYPERLINK l _Toc114185380 十四、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc114185380 h 27 HYPERLINK l _Toc114185381 十五、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc114185381 h 29 HYPERLINK l _Toc114185382 十六、 績效反饋面談過程中應注意的問題 PAGE

5、REF _Toc114185382 h 36 HYPERLINK l _Toc114185383 十七、 績效執行及其責任分工 PAGEREF _Toc114185383 h 39 HYPERLINK l _Toc114185384 十八、 績效執行的有效保障 PAGEREF _Toc114185384 h 40 HYPERLINK l _Toc114185385 十九、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc114185385 h 43 HYPERLINK l _Toc114185386 二十、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc114185386 h 45 HYPERLINK l

6、_Toc114185387 二十一、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114185387 h 47 HYPERLINK l _Toc114185388 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114185388 h 47 HYPERLINK l _Toc114185389 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114185389 h 48 HYPERLINK l _Toc114185390 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114185390 h 55 HYPERLINK l _Toc114185391 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc11

7、4185391 h 57產業環境分析綜合分析，“十三五”期間，西安處于加快發展的戰略機遇期、城市價值的集中兌現期、爭先進位的追趕超越期和新常態的適應引領期。但同時也面臨一些新問題和新挑戰：一是經濟總量還不夠大，綜合實力仍需進一步提高；二是發展結構還不夠優，存在工業規模相對較小、非公經濟發展不快、經濟外向度不高等問題；三是創新潛能釋放不足，科教、人才、軍工資源優勢還未得到充分發揮；四是經濟發展的外部條件趨緊，人口、土地等資源環境約束進一步加劇；五是社會治理和民生改善仍需持續提升，協調融合發展的能力有待進一步加強。對這些問題，我們要高度重視、認真研究，有的放矢、精準施策，切實加以解決。市場規模現階

8、段工業金剛石行業規模約45億,其中產品50%（約22億）下游應用于建筑石材切割，28%（約13億）用于高端制造、光伏、消費電子襯底切割，17%（約8億）用于資源開采、地質勘探等；建筑石材用金剛石切割工具需求穩定。1、建材市場通過切割、磨削等方式來加工石材等產品，屬于工業金剛石傳統應用加工領域，成本低廉，切割效果良好，是目前主流的建材切割工具；在國家政策支持下，以及城市化進程加速和住宅更新換代的巨大需求，中國建筑行業逆勢增長將進一步激活，市場規模整體呈上升趨勢，預計到2035年，中國的城鎮化率達75%，工業金剛石工具隨建筑工業發展平穩增長。2、高端制造市場高端制造“汽車+N”市場大漲，“進口替代

9、+合金替代”共促放量：以工業金剛石為原料制造的PCD（聚晶金剛石）刀具/微鉆等產品，廣泛應用于下游多種精密機械加工，汽車、消費電子、鋼鐵加工、航空航天等多種領域，高端制造需求增加促機床數量增加+開工率提升，機床升級+老舊替換共促行業進入上行周期，精細化生產對高性能刀具提出更多要求，超硬刀具取代硬質合金刀具成發展趨勢，我國“1+N”市場驅動超硬刀具行業強勢擴張共促放量。汽車市場隨著汽車制造行業對高性能材料的需求不斷增加，將在預測期內有力推動市場。新型冠狀病毒在全球范圍內的持續，嚴重影響了供應鏈，主要經濟體暫停了貿易。隨著貿易限制的寬松，預計2022的情況將恢復，這將恢復市場的增長軌跡。汽車行業精

10、密加工領域目前已廣泛使用人造金剛石工具，高端金剛石工具可以滿足汽車制造過程中切削、打磨、拋光等多工序高精密的需求。近年來全球汽車行業受到貿易戰及新冠疫情影響，2021年隨著全球主要國家經濟復蘇，汽車產銷量將恢復增長，我國汽車產量由2011年1842萬輛上升到2020年的2532萬輛，整體呈上升趨勢。隨著國內新型工業化和城鎮化進程的加快發展，居民消費不斷升級，未來我國汽車市場仍有較大的增長空間。3、消費電子市場MINILED（芯片尺寸介于50200m之間的LED器件）時代來臨，由于MiniLED尺寸小、芯片數量較多，且需在藍寶石襯底上進行切割，藍寶石切割金剛石磨具需求爆發。2020年我國LED行

11、業總產值達到7013億元，同比有所下滑，但近十年來總體仍保持較快增長態勢。LED照明產品已經逐步替代傳統的白熾燈和熒光燈，正處于持續爆發增長階段。以蘋果公司、華為以及小米公司為代表的科技巨頭紛紛推出MINILED背光產品的電腦和顯示器，售價在1.5萬-10萬之間，燈珠數量在1.2萬-10萬顆，2021年MINILED正式進入爆發期。MINILED有望成為在通用照明之后LED重要驅動力，藍寶石襯底的需求量有望從2020年的4200萬片左右增長至2023年的6000萬片左右，年復合增長率約為12.6%。4、油服市場油服市場回暖，資源開采用金剛石進一步擴容：自2020年四季度以來，油氣開采類產品市場

12、景氣度正在逐步回升，截至2022年3月，活躍鉆機數已增至661萬臺，逐步恢復至疫情前水平。隨著世界經濟的進一步恢復和油價的走高，未來這一趨勢有望持續；PDC鉆頭具有高磨損性，屬于油氣開采過程中的耗材，隨著鉆井數量增多+鉆井深度增加，鉆頭需求量也將增長，從而帶動石油復合片市場進一步擴容。由此可見，金剛石磨具市場仍將保持較快增長。根據IndustryResearch數據，2019年全球磨具市場規模為415.4億美元，預計2030年市場規模可達到848.4億美元，復合增速為6.6%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動

13、性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：袁xx3、注冊資本：1010萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-2-57、營業期限：2011-2-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營

14、理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9614.407691.527210.80負債總額5552.65

15、4442.124164.49股東權益合計4061.753249.403046.31公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入23101.2518481.0017325.94營業利潤4048.583238.863036.43利潤總額3544.222835.382658.16凈利潤2658.162073.361913.88歸屬于母公司所有者的凈利潤2658.162073.361913.88目標管理的特征目標管理作為實現組織目標的有效措施，與其他傳統管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程

16、中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為

17、基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。（2）強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（

18、3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協商，制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有

19、總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執行者的參與和平等協商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通

20、常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評

21、價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。標桿管理的實施標桿管理的規劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業中業績最佳、效率最高的少數有代表性的

22、對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容

23、有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環節和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析

24、。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。（10）再

25、標桿。針對環境的新變化或新的管理需求，持續進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據自身的特點和組織類型，選擇適合自己發展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競

26、爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業內部的競爭性標桿管理和行業外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業領先者或某些組織的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業（但非競爭者）及其職能或業務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意

27、提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業務的各要素組成部分，從而形成

28、業務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業務標桿管理目標和方法。5、戰略性標桿管理戰略性標桿管理是在與同行業最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發展，明確和改進組織戰略，提高組織戰略運作水平。戰略性標桿管理是跨越行業界限尋求績優組織成功的戰略和優勝競爭模式。戰略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多組織通過標桿管理成功地實現了戰略轉變。戰略性標桿管理主要是依據組織的產

29、品和服務市場來進行戰略定位的，因此，戰略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產品的組織是不具備未來發展空間的。戰略性標桿管理依據其要素特征可以分為產品戰略性標桿、技術戰略性標桿和市場結構戰略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的實用性以及組織可能實現的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。確定關鍵績效指標的原則確定關

30、鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。績效評

31、價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不

32、是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執行原則再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執

33、行，KPI評價能否成功關鍵在于執行。組織應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤，其中“關鍵”（key）

34、的含義是指在某一階段一個組織在戰略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環節。（1）明確組織總體戰略目標。根據組織戰略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發展等角度分別確定組織的戰略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰略目標。（2）確定組織戰略子目標。將組織的總體戰略目標按照組織內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI

35、的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰略目標確定組織戰，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中

36、，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每

37、個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整

38、部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條件等。績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授

39、權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使

40、用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。績效反饋的形式（一）根據溝通方式分類根據溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態度等；而書面方式則更加正

41、式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據反饋對象的參與程度可分為：指令式

42、、指導式和授權式。指令式是最接近傳統的反饋模式，大多數管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據反饋信息的內容分類根據績效反饋的內容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目

43、的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發現七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發生在恰當的環境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環境和時機，比如私下里批評可以最大陳

44、度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段。績效反饋應著眼于未來，而不應該抓住過去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據對方的反應及時調整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反

45、饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業組織中不斷研究發展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優勢在于強調付出的行動（過程）甚于得到的結果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值

46、在于開發，而不是評價。大多數專家都認同，用360度評價法的結論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。績效反饋及其重要性反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己

47、在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的

48、過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的

49、績效提出改進熱議。通過這個環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的

50、準備工作以及績效反饋面談的內容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創造有利于績效反饋面談的環境、設計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應的改進計劃。績效反饋面談的步驟和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短

51、則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環境。在辦公環境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創造相對安靜、輕松的環境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員

52、工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關的內容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數據。收集本績效評價周期內與員工本人績效有關的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績

53、效周期內的問題和結果進行總結評價并對自己在下一階段的發展作出初步規劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關心的問題。提出的問題可以涉及組織發展戰略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業務上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊

54、急的事情發生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內容績效反饋面談的一般內容主要包括工作業績、行為表現、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內容還要根據具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應明確反饋面談的主要內容和側重點；面談開始時，首先應就績效現狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基礎。應明確指出員工完成工作過程中的優良表現，管理者應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應當放在不良業績的診斷上。經過探討，員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則

55、在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則。績效反饋面談需要做大量細致的工作，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則。績效反饋面談應以開放性話題為主，設計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創造寬松的面談環境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應認真傾聽和記錄，實現相互間的充分

56、溝通，真正做到暢所欲言。2、設計面談過程事先設計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎上對面談的內容進行詳細的計劃。在設計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好

57、的選擇。（2）明確面談目的與預期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關鍵工作要項，然后分別根據重要性、有效性以及員工的初步評價結果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的

58、心理承受能力，先談員工表現好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現：說明具體的評分依據及評分結果；充分肯定績效周期內取得的成績和優點，同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，

59、面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協調方法或對策；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結論性意見，或經雙方確認的關鍵事件或數據，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的

60、下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節詳細介紹，這里暫不贅述。績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主