1、泓域/潔凈室處理系統公司基本競爭戰略潔凈室處理系統公司基本競爭戰略xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113071984 一、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc113071984 h 2 HYPERLINK l _Toc113071985 二、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc113071985 h 5 HYPERLINK l _Toc113071986 三、 使命 PAGEREF _Toc113071986 h 7 HYPERLINK l _Toc113071987 四、 愿景 PAGEREF _Toc11307

2、1987 h 10 HYPERLINK l _Toc113071988 五、 戰略管理的含義 PAGEREF _Toc113071988 h 12 HYPERLINK l _Toc113071989 六、 戰略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc113071989 h 13 HYPERLINK l _Toc113071990 七、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc113071990 h 15 HYPERLINK l _Toc113071991 八、 競爭優勢的維持 PAGEREF _Toc113071991 h 17 HYPERLINK l _Toc113071992 九、 戰略

3、鐘 PAGEREF _Toc113071992 h 20 HYPERLINK l _Toc113071993 十、 差異化戰略 PAGEREF _Toc113071993 h 24 HYPERLINK l _Toc113071994 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113071994 h 35 HYPERLINK l _Toc113071995 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113071995 h 39 HYPERLINK l _Toc113071996 十三、 上下游行業關聯性 PAGEREF _Toc113071996 h 39 HYPERLINK l _To

4、c113071997 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113071997 h 41 HYPERLINK l _Toc113071998 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113071998 h 42 HYPERLINK l _Toc113071999 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113071999 h 44 HYPERLINK l _Toc113072000 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113072000 h 45 HYPERLINK l _Toc113072001 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113072001 h

5、46超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源

6、的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能

7、力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影

8、響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。超額利潤的產業組織模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度。基于經濟

9、學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具

10、吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，

11、由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業務，以及所要

12、服務的顧客，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要。企業使命代表了企業存在的根本價值，沒有使命，企業可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執行戰略的基礎。企業使命的確定是戰略管理的起點，是一種企業定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業務應是

13、什么？企業使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業形成和存在的根本目的。（2）企業生存和發展的基本任務，（3）企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業使命往往會形成于企業的生命陳述，具體而言，企業使命又通常包含兩方面的內容：企業哲學與企業宗旨。1、企業哲學企業哲學，指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業對利益相關者的態度、企業提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張

14、有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業在任何時候都會有企業哲學，并不是一定要在制訂戰略規劃的時候才去制訂。企業哲學一經確定就有相對的穩定性，但也不是永遠不變的。2、企業宗旨企業宗旨，規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業宗旨所要回答的問題是企業將從事何種事業、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業業務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業生產什么產品。如何確定企業宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客

15、的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業宗旨是這樣表述的：獻身醫藥事業，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發靈感。盡管首席執行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的

16、顧客及市場也有著直接的聯系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之

17、所以能如此具有創新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創新性的這一挑戰。令人吃驚的是，許多企業家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥

18、當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰略領導者，首席執行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數有效的愿景都是由首席執行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態，愿景的表述必須與公司的內外部環境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規劃應包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實

19、現、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩定標志，對企業戰略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業的員工是一種極大的激勵。優秀的領導者也不會浪費與員工交流企業愿景規劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都

20、會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現的大膽目標，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發人們的熱情和動力，促使人們為達成美好的前景而不斷地促成戰略變，革，改變現狀，開拓、進取與創造未來。戰略管理的含義戰略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業確定

21、其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略指導著企業全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰略和實施戰略。而制訂戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制訂、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。因此，戰略管理不僅涉及戰略的制訂和規劃，而且也包含著將制訂出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的

22、管理；同時，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理，是不間斷的管理。戰略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制訂并執行價值創造戰略時，它將獲得戰略競爭力。戰略就是用來發展核心競爭力，獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。進行戰略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰略競爭力。從這個意義上，戰略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優勢是指在戰略的制訂和執行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂

23、的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢的持續時間。企業也需要不斷地創新和變革來形成自己的可持續競爭優勢。懂得如何開發競爭優勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優勢，或者未能在有吸引力的行業開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來

24、看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭

25、優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，

26、以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有

27、競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象

28、力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。競爭優勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨

29、認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一

30、個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種

31、競爭優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭

32、優勢相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。戰略鐘基本競爭戰略對于企業來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的途徑。但對于不同的企業，由于所在時期、所處

33、行業、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰略有較大的差別。基本競爭戰略在解決企業的實際戰略問題時常常會遇到很多問題。當企業面臨的時機問題比較復雜時，并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰略，同時探索實現這幾種戰略的途徑。顯然，在不同企業提供的產品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業而放棄其他企業，一是因為這家企業的價格要低于其他企業；二是因為這家企業為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業的產品和服務。可見，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業的戰略有利于企業選擇戰略。如圖512所示，“戰略鐘”清

34、楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰略選擇模型，它將上述四種基本戰略進行了綜合，比較全面地反映了企業可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業按這一途徑經營得很成功。因為這時企業關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產品或服務的質量很低，但是他們買不起質量更好價格更高的產品或服務。事實上，低價低值戰略是一種生命力很強的戰略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產品或服務。更何況，高附加值更多的是體現在產品和服務的差

35、異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰略(途徑2)低價戰略是企業獲得競爭優勢常用的途徑，即在保證產品或服務質量的前提下，降低產品或服務的價格。這種戰略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業不能提供相同質量的產品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰略可能會失敗。因此，采取這種戰略的企業，必須取得成本領先優勢。只有以低成本為基礎，企業才可能在價格戰中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優勢地位。從這個意義上來說，低價戰略實際上就是成本領先戰略。3、混合戰略(途徑3)混合戰略即企業在提供高的可察覺收益的同時

36、降低價格的戰略，也就是整體成本領，先/差異化戰略。這種高品質低價格的戰略能否成功，取決于企業理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下，這種戰略很難被競爭對手模仿。如果企業能同時獲得成本領先和差異化的競爭優勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰略(途徑4)差異化戰略是企業廣泛采用的戰略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產品和服務，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰略的企業必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰略(途徑5

37、)聚焦差異化戰略是企業以高價格為顧客提供高可察覺收益的產品或服務。如果企業采用這種戰略就意味著企業只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優勢一旦建立，可以給企業帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業，獲得更大收益。6、失敗戰略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業失敗的戰略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業處于壟斷地

38、位，否則采用此戰略的企業不可能維持很久。途徑7降低產品或服務的察覺性，價格反而提高，這種戰略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰略同樣也不可能持久。企圖通過降低質量或服務水平來賺取更多的利潤的企業必將被市場淘汰。差異化戰略差異化戰略又稱為別具一格戰略，指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰略并不

39、是講企業可忽視成本因素，只不過這時主要戰略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰略才能有效地幫助企業獲得超額利潤。通過差異化戰略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷

40、克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創造了價值。要使差異化戰略能夠持續保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發能為顧客創造價值的差異化特征。總之，實施差異

41、化戰略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創造競爭優勢。蘋果經常被認為是有能力在產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了

42、它的設計能力。（一）差異化優勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優勢。要創造有效的差異化優勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業的形象、弱化產品的特色。所以

43、，在建立差異化優勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯系在一起的。清晰的定位，可以使企業的產品或服務有明確的方向和目標，使企業有鮮明的形象，從而有利于企業知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現其市場價值，獲得競爭優勢。因此，準確地分析顧客價值是企業構筑差異化優勢的基礎。一般來講，企業可以通過以下四種途徑為顧客創造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提

44、高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業就可以通過這一

45、產品得到一定的溢價。企業可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能

46、力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創造層面差異化來源于企業所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環節可以創造出差異化，創造差異化需要企業具備怎樣的資源和能力。企業管理者必須充分理解創造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰略使企業獲得競爭優勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品

47、特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業獨特的地方，從而實現差異化戰略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素外，企業還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發展，可以

48、發現不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業的產品與競爭對手的產品有很大的相似時，企業就可以在服務與支持上面下功夫。企業通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業實施差異化戰略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現企業服務的獨特性。在這方面值得學習的當

49、屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業采用的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業與消費者之間的距離問題。這就為企業了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業形象大有神益

50、，還能創造出有別于競爭對手的優勢。在這方面，企業可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發現，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象。可見，即使產品間的差別不大，企業也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現差異化戰略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作

51、效率，而且企業的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創造出差異化優勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優勢。（二）差異化戰略的實施條件企業要奉行差異化戰略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰略，企業需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光。（2）企業具有其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的

52、技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發和市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性。（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰略的優勢和風險1、差異化戰略的優勢與成本領先戰略不同的是，差異化戰略的實施所創造的競爭優勢相對更容易保持。因為，一個企業的差異化往往都是基于企業較強的創新能力、極好的企業文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰略的原因。具體來說，差異化戰略可以為企業創造以下一些優勢。1）可以降低環境與競爭對手威脅差異化戰略為企業開拓了一個新

53、的生存空間，從而繞開了同行業企業間的激烈同質化競爭。當然，此時環境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比

54、較價格，此時，企業也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰略的風險但我們必須認識到，差異化戰略也并不是能在任何情況下都能創造出競爭優勢，差異化戰略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰略的產品與實施成本領先戰略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或

55、服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯系企業為了實現差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰略有可能會誘使企業過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業都在實施差異化時，如果企業為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創造優勢，相反還會給企業帶來

56、損失。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯系人孫xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系

57、列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。潔凈室工程市場已基本形成了金字塔形的多層次供應商體系。少數知名供應商憑借技術、資金、渠道優勢及系統集成能力與客戶形成了緊密穩定的合作關系，為客戶提供潔凈室工程的系統集成整體解決方案。（四）項目選址項目選址位于xx（待

58、定），區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4542.50萬元，其中：建設投資3691.70萬元，占項目總投資的81.27%；建設期利息89.44萬元，占項目總投資的1.97%；流動資金761.36萬元，占項目總投資的16.76%。2、建設投資構成項目建設投資3691.70萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用3247.78萬元，工程建設其他費用359.96萬元，預備費83.96萬元。（六）資金籌措方案項目總投資4542.50萬元，其中申請銀行長期貸款1

59、825.43萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：9200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：7160.51萬元。3、凈利潤（NP）：1492.72萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.54年。5、財務內部收益率：24.89%。6、財務凈現值：2785.27萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元4542.501.1建設投資萬元3691.701.1.1工程費用萬元3247.781.1.2其他費用萬元359.961.1.3預備費萬元83.961.2建設期利息萬元89.441.3流動資金萬元761.362資金籌措萬元45

60、42.502.1自籌資金萬元2717.072.2銀行貸款萬元1825.433營業收入萬元9200.00正常運營年份4總成本費用萬元7160.515利潤總額萬元1990.296凈利潤萬元1492.727所得稅萬元497.578增值稅萬元409.969稅金及附加萬元49.2010納稅總額萬元956.7311盈虧平衡點萬元3330.47產值12回收期年5.5413內部收益率24.89%所得稅后14財務凈現值萬元2785.27所得稅后產業環境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5