1、()第297提出如下意見：一、指導思想進一步加強員工績效管理與企業戰略管理、全面預算管理的銜接，按照分公司經營管理的需要，結合分公司卓越目標管理、分公司經營業績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業績、行為、能力的全面管理，改進執行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執行能力，促進企業目標落實。二、進一步完善員工績效管理體系員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作，即關注執行結果，又重視執行過程和執行能力，其目的是通過對接貢獻，并通過持續的能力開發，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續發展：業績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等

2、方面加以衡量，體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。執行體系業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標（可量化）和工作目標。的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。行為管理：與“員工績效模型”

3、中“行為”部分相對應，通過建立由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。評估體系評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。基礎上進行。行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。

4、行為評估一般由員工的上級和同事評估。績效衡量制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。績效等級好、合格、欠佳4個等級。年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占，行為評估一般占。，良好，合格，欠佳。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；人數

5、在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀中期評估過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。果。中期評估與月績效獎掛勾。回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業全面激勵機制。三、進一步改進業績管理執行體系：化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：指導思想效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。操作

6、方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如應該轉換成統一的模式。管理方式1、三級經理業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行

7、評估。（2）、工作要素評價接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。量化考核（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。其他管理模式原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。四、完善員工行為評估體系評估內容：對不同類型

8、職位的行為評價體系，實施分類管理。三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：領導評價：占年度績效評估的，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。評估方式：度量，

9、再按行為評估占對打分結果進行折算。評估周期行為評估主要以年度為周期。部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。五、加強員工能力發展管理實施員工年度能力發展計劃行情況進行評估。加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。結合績效管理加強員工培訓進提供必要的培訓

10、支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。將員工能力發展納入行為評估體系：培訓成績。管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管培訓成績。六、健全績效回報體系管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。薪酬福利年度績效獎金等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。崗位工資理：三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。

11、連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。職業發展：職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職施員工職業發展管理：職業發展規劃和職業發展指導；優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。職位晉升為基礎的員工晉升制度，從員工的業

12、績、行為、能力三個維度對員工方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：須在本部門平均水平以上；參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。職位動態調整管理。三級經理的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。2、其他員工則處理：連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：直接調整到比原職位職級低的其他職位；受什么職位的待遇；行考核，待遇按照薪酬調整

13、政策確定。累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。勞動合同管理：同管理：連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。續簽勞動合同。七、提升績效管理執行能力加強績效管理落實情況的監控加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。管理者行為是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事

14、實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。加強管理者培訓7月力納入中層管理人員的行為評估。建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等中化管理。績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：反時限要求的人員作扣分處理。目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正作日志功能對主要工作進行記錄

15、，作為評估和管理的依據。績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。八、爭議處理原則如下：申訴的時限5個工作日部門的日期為準），若5個工作日以內未提出申訴，則視為已經同意評估結論。申訴的范圍可以包括績效計劃的制訂、執行、評估的過程和結果，以及本部門績員工一般不應該單獨對績效等級進行投訴。申訴的渠道門提出申訴。申訴的原則受理。申訴的方式申訴人須在規定的時限內，按照規定的渠道，以書面、實名的方式提出申訴，違反上述任何一個原則，公司不予受理。申訴的處理5個工作日以內向公司勞動爭議調解委員會書面提出申訴。申訴處理的主要依據如下：分公司的規章制度；部門的規章制度；績效計劃、績效溝通記錄；員工本人及其主管的工作記錄、工作日志；從員工本人及其主管以外的第三方了解到的有關情況。責任追究經營、管理秩序及本職工作，違反上述原則造成不良影響的，根據嚴評估的否決事項。績效評估得分1-3分，并限期1個月整改，1個月期限內整改未通過的，從當月起扣除部門負責人月獎，