1、2010年艾魅兒公司分析診斷報告目錄 摘要. .5一、治理診斷的步驟. 5二、治理診斷的工具. .7三、治理診斷的成果. .7 第一章 診斷對象及診斷工具簡介. 8第一節 診斷對象概況 .8第二節 診斷工具簡介 . 9一、CHOOSE模型 . 9二、麥肯錫解決問題的差不多方法“七步法”. 10第二章 診斷結果.11第一節 服務體系診斷結果.11第二節 市場營銷體系診斷結果 .12一、品牌核心價值診斷結果.14二、市場區域診斷結果.15三、消費市場診斷結果.16四、宣傳、廣告營銷方案診斷結果.18第三節 組織結構診斷結果.18第四節 制度體系診斷總結.20第五節 人力資源治理體系診斷結果. 20

2、一、人力資源規劃診斷結果.20.二、工作分析診斷結果.20三、職員培訓診斷結果.21 四、職員績效治理體系診斷結果.21五、職員薪酬體系診斷結果. .21 第六節 財務治理體系診斷結果.21第七節 企業文化建設診斷結果. 23第三章 關鍵問題確定.23第一節 問題分類透析.23第二節 公司各層人員分析.25高管人員考慮.25二 中層人員分析.26三 基層人員分析.28 第二節 公司環境分析 .30一、行業進展現狀和以后進展趨勢.31 二、行業競爭結構分析. .31三、關鍵成功因素分析.32 第三節 公司現狀SWOT分析 .32第四節 公司面臨的關鍵問題. 第四章 戰略規劃. 36第一節 戰略目

3、標 . 36第二節 戰略選擇 .38第五章 改進方案總體思路. .42第一節 人力資源治理工作解決方案 . 42一、人力資源規劃的設計方案及操作二、工作分析與人員配置 三、職員招聘與甄選. 四、職員培訓五、職員績效治理.六、職員薪酬體系 第二節 公司市場營銷改進方案.44一 品牌核心價值的確定 二 擴大市場區域和定位消費人群三 宣傳、廣告方面的改革 第六章 其他非關鍵問題的解決方案.45第一節 財務治理工作問題的解決方案. 45第二節 制度建設改進方案 . 48第三節 公司文化建設改進方案 . 49一、企業文化的概述 . 49 二、針對艾魅兒公司文化建設的分析.49總結. .52摘要社會不斷如

4、何前進的進展，衣、食、住、行永久視人類的4大差不多消費，尤其是作為4大差不多消費的衣，更是一個永不衰落的朝陽產業。依照中國商業聯合會提供的 資料顯示，2005年國城鄉居民衣著消費總支出為5500億元，比上年增長了13.2。服裝行業巨大的市場空間及投資回收期 短、回報率高的優勢，使投資者趨之若鶩，自改革開放以來服裝生產、代理、批發及零售業成就了內地最早一批富商巨賈和產業驕子。中國服裝產業日趨成熟，國際競爭力也由勞動力成本優勢向產品質量創新優勢、產品開發創新優勢、品牌創新優勢、文化創新優勢的高層次優勢轉變。2007年是產業調整升級的關鍵年，產業的微妙變化都將對我國服裝產業的以后走向產生深遠阻礙。

5、中國服裝產業日趨成熟，國際競爭力也由勞動力成本優勢向產品質量創新優勢、產品開發創新優勢、品牌創新優勢、文化創新優勢的高層次優勢轉變。2007年是產業調整升級的關鍵年，產業的微妙變化都將對我國服裝產業的以后走向產生深遠阻礙。 艾魅兒治理公司的診斷報告要緊分為兩個部分: 一是對艾魅兒目前所存在問題的全面診斷書； 二是針對改革公司的實際情況提出的一系列改進建議書。治理診斷的步驟以問題作為關注點產生方法分析獲得的信息組織方法制定研究打算產生方法分析獲得的信息組織方法制定研究打算通過透視得出公司目前存在的的6個問題： 戰略問題；服務體系問題；市場營銷體系問題；4. 組織結構問題； 5. 制度建設問題；

6、6 財務問題； 7. 人力資源治理問題； 8. 企業文化問題； 然后過對各個問題進行分析，尋求解決之1. 從艾魅兒公司的現狀分析動身，明確公司的進展方向和戰略定位 。2. 在明確了公司的戰略進展方向的基礎上，通過與標桿企業作比較、自身的進展現狀與戰略目標的比較，查找公司目前治理中存在的問題。公司目前最重要的問題確實是市場營銷體系不健全和人力資源治理不完善，具體來講，要緊有3個方面：1.總經理的任職能力； 2.人力資源治理體系的運作； 3.市場營銷體系不完善，如營銷深度不足，市場區域不大。 我們將著重就人力資源治理和市場營銷體系兩方面進行分析，提出改進意見。針對公司目前存在的一系列問題，提出要緊

7、的解決措施： 1. 權責分明的措施2. 各職能層面的具體改進措施。二、治理診斷的工具 本報告要緊采納以下治理咨詢工具： 1.CHOOSE模型對企業進行全面的診斷 2.PEST分析法對企業的外部環境進行分析； 3.波特五力模型對企業的行業環境進行分析； 4.目標治理對企業的的目標治理建議，提出項目責任制； 5.SWOT分析對企業戰略選擇提供依據； 6.服務質量因素分析推斷服務質量，由此找到服務質量的改進方向； 7.4R營銷理論以競爭為導向，分析企業的營銷能力； 8.關鍵事件法清單法對職員進行績效治理的方法 三、治理診斷的成果診斷書艾魅兒公司診斷報告建議書艾魅兒公司關鍵問題解決方案艾魅兒公司戰略規

8、劃方案 艾魅兒公司人力資源治理體系優化方案 艾魅兒公司市場營銷改進方案艾魅兒公司非關鍵問題解決方案艾魅兒財務治理工作問題的解決方案艾魅兒度建設改進方案艾魅兒公司文化建設改進方案第一章 診斷對象及診斷工具簡介第一節 診斷對象概況此次治理診斷的對象是一家曾經以服裝生產為主，目前想進入服裝終端市場的企業。香港麗雅品牌治理公司是一家集20余個服裝、飾品、箱包等品牌為一體的經營治理公司，為拓展中國內地市場，在3年前在四川選中艾魅兒公司作為其旗下的3個服裝品牌的中國大陸總代理商，以期在全國范圍進行市場擴張。艾魅兒公司是一家具有十年以上服裝生產經驗的民營企業，一直為國內大型知名服裝品牌做貼牌生產，在公司董事

9、長江董的領導下，差不多擁有數條生產線，生產能力專門強，市場銷售也十分喜人，并有充足的資金進行業務擴張。通過前些年的打拼，江董一直有一個夢想，希望闖入服裝終端的零售市場以實現品牌經營獵取更大收益。然而，艾魅兒公司的問題接連而來：要么是專賣店的裝修風格與服裝風格不夠協調，要么是所選的店面位置不符合該品牌的特點，要么確實是商品形象與品牌標志、商品包裝不太協調，要么確實是廠家提供貨品不到位，要么確實是物流配送存在戰線過長降低效率增加了物流成本等等。依照喜馬拉雅團隊的討論分析，艾魅兒公司現目前的要緊問題在于戰略定位和團隊治理的問題。艾魅兒公司曾經作為以生產服裝為主的企業，在代理服裝品牌后缺乏有遠見卓識的

10、高層治理人員和專業的營銷人員，特不是公司在人力資源治理和市場營銷方面的大問題導致了公司經營不善、連年虧損。喜馬拉雅團隊針對艾魅兒公司的一系列問題做出了全面的診斷，并擬定出建設性的建議書。第二節 診斷工具簡介二、麥肯錫解決問題的差不多方法“七步法”第二章 診斷結果第一節 服務體系診斷結果 服務系統診斷結果歸納現存問題描述緣故貨品斷貨頻繁貨品樣式豐富，但缺貨情況常發生，造成一定銷售機會的流失各店調貨配合差調貨員對調貨工作的不支持各店為自身利益而不為全體利益著想供應貨品不足，暢銷的貨品總是缺貨店員對顧客服務態度欠佳店員銷售技巧不足，缺乏專業知識，對顧客的了解較少店面人員不夠穩定，流淌性大團隊整體氛圍

11、不太融洽，新來的職員融入需要專門長時刻店員缺乏專業知識較多，對顧客需求和銷售機會把握不到位。店員的銷售能力也不夠，缺乏培訓會員進展不理想公司提出會員進展的理念，但成績平平店面對會員治理的掌握技巧不夠，如何去做能夠提高會員忠誠度等細節較為模糊公司給出大體的執行策略，借鑒其他店會員的進展思路，老會員消費不理想與相關部門協調欠佳申請物料、申請燈具維修等，總是等專門久，沒有回應。有些部門效率效率專門低，常常與其溝通后得不到及時解決專門多人員缺乏責任心，經常沒有回應或給一定接口搪塞，給店面日常工作造成一定困擾。店面形象不妥店面裝潢已有兩年多，整體裝潢以及局部地點嚴峻阻礙店面的整體形象店面裝潢與公司服裝不

12、協調裝潢不具有吸引力，店面人流量小第二節 市場營銷體系診斷結果針對艾魅兒公司的具體情況，我們將要緊依據由艾公司特艾登伯格提出的包括關聯（Relevance）、反映(Response)、關系(Relationship)和回報(Results) 的4R 理論來分析目前艾魅兒公司市場營銷方面存在的問題。 4R 營銷理論的最大特點是以競爭為導向，在新的層次上概括了營銷的新框架。該理論依照市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼于企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地制造需求，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在一起，形成競爭優勢。品牌核心價值診斷結果 品

13、牌感性層面是一個品牌最核心的部分，那個地點發出的信號奇異地阻礙著消費者的思想，使消費者產生高度的忠 誠。那個地點有消費者的歸屬感，認同感，表達自己思想與感受的諸多感性因素，品牌的核心像空氣一樣，游離飄渺，讓競爭對手無法攻擊，無法效仿，而如此一種無影無形的狀態卻能夠牢牢抓住消費者的心智。假如講品牌核心價值理性的層面是“基”那么感 性層面確實是“本”兩者相輔相成，互為協同。 品牌核心價值的構成是復雜的，包含文化、個性、歸屬、信賴等諸多因素。一個優秀的品牌核心價值具備不可模仿性、持續性、包容性、價值感等。艾魅兒公司原來以服裝生產為企業要緊盈利來源 ，轉而將一部分經營放在了服裝終端銷售市場，盡管代理了

14、三個品牌，但其品牌的核心價值定位仍然不明確。江董又急于實現品牌的本地化擴張，使其原本代理的三個品牌不僅沒有實現原來承諾的在大陸地區的擴張反而無法維持其內部的盈虧平衡。這歸結于企業高層對品牌對核心價值考慮的欠缺。艾魅兒公司沒有自己的品牌個性，對自身定位不準確，品牌更需要的是融入自己的文化價值。因此艾魅兒公司需要確定一條主干路線。二市場區域診斷結果市場由人組成，人的心理決定了一定區域內的產品配置狀態，是區域內部的營銷決策依據之一，而人的活動方向決定了整個區域的營運資源配置狀態。這些在一定區域內呈現的較為明顯的人流趨向也在一定程度上代表了物流的方向特點。從宏觀上了解這些特點能夠在資源配置上做到先后急

15、緩，并可使有限資源在區域市場的汪洋中得到有效使用；新品牌能夠在全國戰略中先布建這些人流的原點，做到借力使力；對老品牌、知名品牌則應當調整新老品項的投放區域，增加新品的成功概率，提升投入資源的績效，對老品項則更注重區域內的滲透空間，做到階梯狀推進，穩步實現老品成長所需要的成長空間要求。艾魅兒公司對自己接手的三個品牌的打造力度不夠強，又想在大陸擴大市場區域，屢屢受挫，可謂是得不償失。公司的實際運作存在專門大的問題，與品牌商溝通比較困難、外部廠家供貨不及時、內部治理繁雜冗亂。另外，三個品牌定位存在的問題也比較多，每個品牌都需要一套相對獨立的系統來支持。而且艾魅兒公司由于曾經一心做生產，目前沒有專業的

16、市場營銷人才，現有職員也沒有進行相關方面的培訓，沒有將服務、質量、營銷三者有效結合，限制了營銷范圍的擴張，極大阻礙了公司市場化運作的開展。三消費市場診斷結果 1.公司在代理品牌之前對品牌了解較少，沒有進行市場需求分析，導致對消費人群定位不明確。 2.用VALS2心理細分市場資源豐富資源短缺 VALS2分類法二維表企業營銷人員對消費者心理研究較少，使營銷活動不甚景氣。四宣傳、廣告營銷方案診斷結果廣告中的制造性決策廣告中的制造性決策廣告目標廣告活動廣告目標廣告活動1.廣告活動是集中于某一共同主題、口號以及廣告吸引力的一系列相關廣告。而艾魅兒公司在廣告方面投入資金較少，宣傳力度極其不夠。 2.在那個

17、信息爆炸的時代，艾魅兒公司沒有建立自己的網站，在網絡營銷方面幾乎是一片空白，使公司在信息主導的競爭市場中處于劣勢。3.在店面裝潢方面經驗不足，使專賣店裝修風格與服裝風格不協調，所選店面位置也不符合品牌特點。導致了店面流淌人群少，銷售量降低。第三節 組織結構診斷結果一 組織結構設計的目標不明確（1）組織結構設計時未考慮組織的進展戰略規劃，明確組織結構設計的目標和原則。（2）組織結構的設計未考慮隨著戰略目標的調整而調整，實現組織的長短期目標。（3）公司在設計組織結構時脫離了公司的經營治理現狀，組織結構圖的設計僅僅是從書本上生搬硬套，設計的組織結構未通過實踐檢驗不斷調整和優化。（4）內部操縱部門、工

18、作監管部門缺失，客戶部的追蹤和考核難到位。（5）項目內部的組織結構不健全，部門職責未完全細化。（6）組織結構未考慮到部門間工作的協調和配合機制的建立和完善。二 未建立組織結構的責權體系（1）組織結構中崗位的職能規范未明確，建立在職能上的責權體系不清晰。（2）崗位的責任和權利不對等。更多是行使做事職責，而無權力，導致做事自主性差，效率低下。三 未按照組織結構運行（1）組織結構的設計僅僅流于形式，專門多職員并不清晰公司的組織結構，不明確自己在組織中所處的位置以及上下級關系。（2）一人多崗導致部分雇員疲于奔波；（3）組織的橫向和縱向信息溝通不暢，無法平衡公司與店面的利益，往往以店面利益為主，缺乏公司

19、長遠進展以及大局為重的觀念。（4）部門間相互推諉，協作能力差。通過診斷、分析，企業在組織結構設計不足導致以下三方面的問題：1、治理效率受阻礙（1）崗位職能不明確，責權不清晰導致崗位間和部門間相互推諉的情況，作為服務行業，解決客戶問題的及時性是服務質量的關鍵，相互推諉的情況降低了服務的效率，阻礙服務質量。（2）一人多崗的情況，使得職員的積極性沒有得到充分發揮，治理效果不佳。（3）店長治理水平不高，不知甚至不敢治理店職員作。2、執行力降低（1）責權不明晰直接導致執行力下降，服務執行不到位，服務標準得不到良好的貫徹和實施。（2）崗位的職能不明晰，完成日常事務的效率也降低。（3）職員不清晰公司的組織結

20、構，不明確自己的直接領導是誰，阻礙工作情況的反饋，降低執行效率。（5）部門間的信息溝通不暢，相互協作能力差，整體運營效率受阻礙。3、人事治理困難（1）組織結構不明晰，職員激勵方式中的晉升機制受到極大地阻礙。（2）權利不明。聘用、晉升和解雇職員的決策權無法下放，給激勵、約束職員方面帶來困難。（3）客戶部的追蹤和考核專門難到位，給職員的績效考核帶來困難。第四節 制度體系診斷總結 通過診斷、分析，公司在制度上要緊存在以下五個方面的問題：1、制度制定的目標不明確，沒有依據公司的進展方向調整完善公司的制度，使得制度建設適應戰略轉變。2、整體制度體系不全面，某些關鍵的制度缺失。3、制度制定缺乏整體的規劃，

21、制定出來的制度缺乏系統性。4、現有激勵制度不完善，有的制度出現問題得不到修正，部分制度制定缺乏人性化考慮。5、部分制度執行不力。有的制度停留在文案時期未得到宣貫實施，有的制度在實施過程中由于監控不到位執行不力。第五節 人力資源治理體系診斷結果人力資源規劃診斷結果人力資源規劃不合理，職員的經驗較少，不適合當前工作。職員的個人專業知識的缺陷，使部門的工作進程緩慢人力資源規劃方面權責不明確人力招聘時，方案的吸引力較小。各個部門的溝通以及之間的流程有待進一步完善有些部門的職員匱乏，使得工作進展壓力大2.工作分析診斷結果采納“7W”（who what when where how why whom）的分

22、析法，得出以下結果。職員的權責不明確，不夠細化，工作達不到理想的效果。工作中時刻效率低下工作中遇事處理能力低下公司的行動規章制度未完全一致，規章在一定程度上是空文工作中的監督力度普遍較差公司企業文化的培養有待加強3.職員培訓診斷結果（1）職員培訓力度需要加強，特不是專業性的培養（2）職員培訓的側重點不夠明確詳細（3）公司培訓的方式缺乏吸引力（4）缺少一個良好的培訓反饋機制4.職員績效治理體制（1）公司缺少一個有效完善的績效評估體制（2）缺少與體制相對應的考核標準（3）職員績效考核帶有個人色彩（4）績效治理作用不明顯5職員薪酬體系診斷結果（1）薪酬具有一定的不合理性，缺乏對職員的吸引力（2）公司

23、的福利制度不完善第六節 財務治理體系診斷結果1. （一）具體問題解決 1、財務貨款不及時，針對這一問題，應加強對出納的培訓，提高其處理具體問題能力。2、財務制度缺乏靈活性。鑒于庫管職員作需要大量時刻差旅，可適當放寬對其要求，如每三天導入單子。3、發票取得難，明確業務相關者的責任，確立獎懲制度。（二）財務治理戰略 1、財務戰略的內涵 財務戰略是指在企業戰略統籌下以價值、分析為基礎，以促進企業資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。這表明財務戰略治理的要緊目標是形成可持續的競爭優勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力。 由于財務戰略關注的焦點

24、是企業資金有效的流淌，而資金的籌集、使用和分配等活動會引起資金流入或流出企業，因而企業財務戰略要緊包括以下三個方面的內容 ：（1）資金籌集戰略。是指公司在總體戰略的指導下，依照對公司內外部環境的分析和對以后趨勢的預測，做出有關解決資金籌集目標、規模、結構和方式等問題的謀劃。（2）資金投資戰略。是指通過資金的組合及運用，以確定最佳的投資方向和投資規模的策略。（3）收益分配戰略。是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例以保證企業和股東的長遠利益。 2、財務戰略的類型 （1）擴張型財務戰略 它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是，公司的經營風險相對較小。為了實

25、施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積存相關于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。 （2）中庸型財務戰略 中庸型財務戰略以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。實施中庸型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積存作為實現企業資產規模擴張的差不多資金來源。為了防止過重的利

26、息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分慎重的態度。因此，實施中庸型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。 由于公司經營規模中等，且資金來源單一，業務風險性較小，無需采納較高的財務杠桿提高收益，故而中庸型財務戰略較為合適于公司的行業特點與公司本身情況。第七節 企業文化建設診斷結果從艾魅兒公司案例得出，該公司的企業文化建設差不多處于空白狀態，缺乏明確的核心價值觀和差不多經營理念；領導層對企業文化建設的意識淡薄，重視度不夠，直接導致職員的歸屬感不強，缺乏向心力，進一步造成職員流淌性大，工作積極性不高。第三章 關鍵問題確定問題分類透析我們采納CHO

27、OSE模型對艾魅兒公司進行了全面的診斷。CHOOSE是指戰略（Strategy）、核心競爭力（Core Competence）、組織結構（Organization）、運營體系（Operation）、人力資源（Human resource）、企業文化（Culture）、財務狀況（Economic performance）。 企業的運作確實是一個不斷選擇（CHOOSE）的過程，從戰略的選擇，到依照戰略對組織結構的選擇，運營模式的選擇，人才的選擇，然后在逐漸的形成的企業文化中實現企業的業績。通過全面的診斷和分析分析，將艾魅兒公司在治理方面存在的問題歸納如下：CHOOSECHOOSE模型進行全面的診斷

28、戰略 戰略戰略定位不清晰，戰略目標和戰略規劃缺失戰略定位不清晰，戰略目標和戰略規劃缺失組織結構有缺陷，重要部門和崗位均有缺失組織結構組織結構有缺陷，重要部門和崗位均有缺失組織結構依靠于麗雅依靠于麗雅公司的品牌和資源優勢，公司缺乏核心生產技術、市場競爭力小，成本需要降低，服務質量亟待提高，打造出公司自己的品牌。核心競爭力運營體系 組運營體系 組織職能不完善，內部操縱缺失關鍵業務職能部門未能有效發揮作用制度流程與制度體系不規范重要制度缺失，執行不力運營治理沒有按照科學的流程操作，未能達到理想目標 制度流程與制度體人事崗位的職能不明確，崗位的責權體系不完善人事崗位的職能不明確，崗位的責權體系不完善績

29、效考核不合理，薪酬與績效考核掛鉤程度低人力資源公司職員缺乏差不多財務知識公司職員缺乏差不多財務知識賬務導入不及時財務狀況對企業文化建設的意識淡薄，公司缺乏明確的價值觀和經營理念，職員的歸宿感和凝聚力較低企業文化對企業文化建設的意識淡薄，公司缺乏明確的價值觀和經營理念，職員的歸宿感和凝聚力較低企業文化第二節 公司各層人員分析 公司的相關人員對公司都會有一定程度的了解，我們將公司所有的相關人員分成了以下三類人群高管、中層、基層。他們都各自從公司、部門或自身利益考慮來看公司的狀況，不僅以自己的角度提出了公司存在的問題，也有對公司提出了一些相應的意見及建議，是特不值得關注的。就讓我們來聽聽他們的聲音。

30、 我們要緊通過訪談資料的閱讀及整理，在考察公司人員對公司的現狀反應上按公司人員大致階層歸納為高管人員的考慮、中層人員的心聲及基層職員的方法這三個層面。一個公司的長遠進展狀況與高層治理人員的領導能力是有專門大的關系。在艾魅兒公司中，高層治理人員是江董、王總兩人，下面就來聽聽他們關于公司所存在問題的一些考慮。 （一）高管人員的考慮 1、江董艾魅兒公司董事長1、實際運作存在專門多問題：與品牌商的溝通比較困難、外部廠家的供貨不及時、內部治理還需要做大量調整等。3個品牌的定位存在一些問題，每個品牌都需要一套相對獨立的系統來支持。江董作為艾魅兒公司股東，從宏觀上考慮這公司的運作。希望該公司能健康進展下去。

31、 2、王總品牌治理公司總經理 1、公司就這么幾個部門：行政人事部、財務部、客服部、采購部、物流部。每個部門都有自己的職責，但還不細化。需要進一步明確。除了部分店長店員外，公司現在差不多上是屬于缺乏有相關工作經驗的人員來開展各自的工作。對人員的培訓力度需要加大。公司的持續性投入存在一定問題，由于前面虧損得比較厲害，股東意見比較大，后續再次投入需要做工作。各個部門之間的配合有待增強，相關崗位職員的工作質量與工作效率需要大大提高。王總是公司平常運作的要緊負責人。不管是從公司的戰略、組織結構依舊從公司的人員問題來看，王總差不多上專門了解的。他認為以上各種因素導致了艾魅兒公司現在在市場上的虧損?？偨Y：兩

32、位作為公司的高管人員，他們的著力點在于整個公司的宏觀調控。江董差不多上把公司存在的要緊問題集中在了公司的定位及戰略目標，即公司沒有準確的自身定位，也沒有制定公司的戰略目標，因此也就沒有具體相應的戰略實施打算。這關于公司的長遠進展來講是特不不利的。而王總要緊指出公司的組織結構問題，內部操縱和人力資源問題，這些差不多上沒有戰略支撐的，因此出現執行力不夠的問題。（二）中層人員的心聲 1、舒小姐財務主管1、職員對財務知識淡漠，對原始單據的完整性、有效性不加以分辨。2、對發票取得的重要性不夠重視。3、對費用操縱淡漠，導致財務部工作量加大，費用操縱力度欠缺，原始發票取得難。舒小姐從部門考慮，在專門多財務問

33、題上提出自己的看法。財務問題關于整個公司的進展起著重大的支撐作用，因此她的觀點是專門值得注意的。 2、何小姐人事主管1、行政事宜雜亂，行政責權不明，更多是行使做事職責，而無權力，導致做事自主性差，效率低下。2、人事招聘中基礎職員及有能力的職員招聘困難，現基礎職員能力低，對薪制要求高，大部分為好高騖遠型，而真正有能力的職員太少且不行招聘。關于店鋪導購員，店長容易以個人意識為主導，對店員的推斷有失公正，導致公司對店員的實際情況掌握不詳。何小姐出于部門的考慮，在人事治理上的問題提出了實質性的看法，指出了其中存在的各種比較嚴峻的問題。3、曾小姐采購經理1、財務付款不及時：供貨商經常打電話來催貨款，我們

34、專門被動，不行面對供貨商。2、物流部上賬不及時：我們的電腦軟件經?？吹劫~上有貨品，而實際上沒有的情況，阻礙了采購的準確度。3、導購員經驗欠缺：發生的一些貨品售后服務的小問題，導購員比較缺乏解決問題的能力，還需要增加培訓的力度，多要求導購員。4、部門采購人員配置需要增加。4、張小姐客服專員1、店面治理：各店長的治理能力普遍較弱，存在對店員的治理不到位，存在不敢管或者不知如何管的情況；無法平衡公司與店面的利益，往往以店面利益為主，缺乏公司長遠進展以及大局為重的觀念；對銷售技巧、店員培訓、顧客消費心理掌握得不夠成熟。2、客服專員：客服專員的專業性不夠，比如電話回訪、銷售培訓都缺乏專業技巧，還處于學習

35、時期，工作開展也較為困難。3、人員流淌：人員流淌是客服部的一大難題，一方面對店面而言，職員不穩定，關于店面治理、店員配合、會員治理都有專門大的不利，另一方面對銷售員招聘而言，因為銷售職員資水平在行業里處于中等偏下的位置，不具有專門大的吸引力，招聘有經驗、能力較強的銷售員存在較大困難。4、服務監管：客戶部制定了相關服務標準，但店面執行卻總是不到位，客服部為此也較為頭痛，看似專門好的服務細節、服務制度，但到了店面上卻成了空談。一方面，店面治理不夠，店員包括店長都覺得公司要求太高，并不樂意同意，另一方面，客戶部的追蹤和考核也專門難到位，店面實際的服務水平與服務標準呈現較大的差距，缺乏有效有力的考核手

36、段。舒小姐店長人員：店面人員不夠穩定，流淌性較大，人員的流失與不穩定對店面銷售造成專門大阻礙，新來的職員要用上專門長段時刻才能融入團隊，與顧客建立親近的關系。同時，店員也呈現出銷售技巧不夠的現象，缺乏專業知識，對顧客的了解與銷售機會的把握也專門不夠到位。貨品：貨品的樣式日漸豐富，然而缺貨的情況常常發生，造成一定的銷售機會流失。各店之間的調貨配合也專門差，各店都有自己的銷售目標，為了目標的完成，希望自己店貨品齊全，對其他店需要的貨都不愿調配，造成惡性循環，出現調貨困難情況，造成顧客流失。調貨員對調貨工作的支持也不夠，有些顧客立即需要的貨品，不能及時調配，造成一定的顧客流失或者降低顧客中意度。店面

37、形象：店面裝修已有兩年多，整體裝潢以及局部地點差不多嚴峻阻礙店面整體形象，然而公司缺乏足夠的資金。會員進展：會員規模的擴大、會員忠誠度的提高是公司提出的最新進展理念，店面上也提高了會員進展的意識，然而起色不大，專門多老會員的回頭消費率與理想的目標還存在專門大的差距?？偨Y：中層人員是整個公司內連接上級和基層的紐帶。中層治理人員不僅要聯系公司的宏觀進展，依舊聯系部門或項目的自身進展，清晰部門存在的問題，如溝通問題、財務問題和行政人事問題，還有專賣店中存在的具體問題等。 （三）基層人員的方法 蔣小姐導購員毀1、貨品：貨品樣式豐富，然而總是出現缺貨的情況，造成一定的銷售機會流失，也阻礙部分客人的中意度

38、。貨品質量問題是另一大難題，時不時會遇到顧客的抱怨或者投訴，盡管質量問題都會存在，但依舊給店面銷售帶來一定的困擾，同時重補后的暢銷貨品總是沒有前批貨的質量好。2、人員：人員的流淌性較大，對店面職員之間的默契配合、與顧客的有效溝通以及品牌忠誠度都專門不利。店員的銷售能力也參差不齊，大部分職員對顧客的把握力不夠，對提升顧客的忠誠度不利。3、培訓：店員渴望多學東西，但又覺得不喜愛公司的系統培訓，覺得公司的培訓缺乏吸引力、不夠有用，有些白費時刻，店員對培訓都持排斥態度。4、雜事：店面除了日常銷售，還有專門多日常雜事，比如理貨、調陳列、做賬；這些情況是必須做的，然而專門白費時刻，阻礙銷售。2、蘭小姐導購

39、員1、人流量太少，導購員感受專門閑，易懶散、熱情減弱。2、工資不夠高，盡管銷售與業績呈正相關，銷售人員也想提高銷售業績，但總是力不從心，顧客較少，把握顧客的力度不夠，業績上不去，工資也上不去。3、店長治理水平不夠，專門多情況不能合理分配給店員，公司相關消息也沒有及時傳達到店員，沒有及時與店員溝通，對店員的情緒起伏把握不夠，對店員的治理力及掌控力不夠。4、會員進展不夠理想，會員進展是公司提出的重要理念，然而店面對會員治理的技巧掌握不夠，如何去做能夠提高會員的忠誠度等具體細節較為模糊。公司給出了大體的執行策略，也借鑒了其他店的會員進展思路，老會員消費卻總是難見起色。5、店員的銷售能力不夠，缺乏專業

40、知識的培訓。6、貨品供應不足，暢銷的貨品總是缺貨，顧客想要的貨不能及時供應，造成銷售機會白白流失?？偨Y：相對與高管的宏觀調控，基層職員更多考慮到的依舊自身的利益問題，如工資問題、培訓問題、公司支持問題等這也是無可厚非的，因此公司也必須重視基層職員的方法。第二節 公司環境分析一、行業進展狀況和以后進展趨勢中國服裝產業日趨成熟，國際競爭力也由勞動力成本優勢向產品質量創新優勢、產品開發創新優勢、品牌創新優勢、文化創新優勢的高層次優勢轉變。2007年是產業調整升級的關鍵年，產業的微妙變化都將對我國服裝產業的以后走向產生深遠阻礙。 中國服裝產業日趨成熟，國際競爭力也由勞動力成本優勢向產品質量創新優勢、產

41、品開發創新優勢、品牌創新優勢、文化創新優勢的高層次優勢轉變。2007年是產業調整升級的關鍵年，產業的微妙變化都將對我國服裝產業的以后走向產生深遠阻礙。中國服裝產業深度進展要緊表現在以下幾個方面：（一）中國服裝行業用先進技術化解勞工問題。迫于勞動力緊缺危機，借助于人民幣升值換匯優勢，新一輪技術改造設備更新之風在服裝行業悄然興起?？萍钾暙I的作用在本輪產業升級中彰顯出來。成熟的中國服裝企業在技術改造中扮演的不僅僅是買家的角色，而是通過引進先進設備對工序和工藝進行優化配置的設計者，往往是企業對設備或軟件制造商提出要求進行定制采購。提高勞動生產率；化解勞工荒問題；解決熟練技工緊缺問題；解決制造過程中人為

42、因素產生的質量問題；提高制造水平和治理水平是這次技術改造的要緊目的。（二）中國服裝行業內陸省份進展為梯度轉移夯實基礎。梯度轉移絕不能一蹴而就，大規模轉移需要較長的過程。轉移的速度取決于內陸地區是否具備承接轉移的能力和條件。除了地理位置、交通、土地資源、人力資源、產業鏈資源等因素外，政策環境、意識觀念對轉移的成敗起到至關重要的作用。營造良好的投資環境成為各內陸省市吸引產業轉移的一大重要手段。內陸地區的服裝產業進展迅猛，產業環境和政策環境都在優化。（三）“走出去戰略”分層次實施，內涵充實。國際關于中國服裝產業來講，不僅僅意味著出口，“資源”差不多被提到了一個重要位置上。國際產業資源存在于設計、研發

43、、生產、營銷、治理、推廣等各個環節，包括了人、財、物、無形資產等各個領域。國際資源的合理有效利用是行業、企業的一大新增利潤源泉，更是中國產品打開國際市場大門的一把鑰匙?！吧a走出去”要緊是以規避貿易摩擦、降低生產成本為目的，要緊目標國是東亞、東南亞國家，也有一些企業為了承接小批量、快速反應的歐美訂單在歐盟附近及南美等地區設廠服裝產業進展的以后的趨勢即從制造時代進入商貿時代國家外匯儲備差不多專門多，中國服裝已不是積極鼓舞外貿進展的時代，也不是被動消費的賣方時代，更不是拿著鈔票和布票買不到衣服的時代了，進而轉向商貿時代。中國紡織品商業協會常務副會長兼秘書長彭桂福講，商貿差不多成為服裝行業進展最大的

44、瓶頸。這差不多成為我們理論界、企業界以及政府部門、行業機構的共識。服裝商貿瓶頸要是不突破，行業、品牌、時尚，都無從談起。 二、行業競爭結構分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為：存在于行業間的競爭遠不止在現有企業間進行，而是存在五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現有企業間的競爭、購買者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的威脅，如圖2所示。對行業競爭環境的分析有助于弄清企業的優勢和劣勢，有助于尋求企業在本行業中的有利地位，有助于弄清對機會或威脅可能具有重大意義的行動動向。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度及盈利水平，從而決定著企業在行業中的

45、競爭優勢和最終盈利能力。 第三節 公司現狀分析SWOT矩陣分析 （一）SWOT 分析法的差不多原理 SWOT分析法是一種對企業外部環境中存在的機會、威脅和企業內部的優勢、劣勢進行綜合分析，并據此提出企業可行戰略的分析方法。SWOT是英文縮寫，S 指企業內部的優勢（strengths）；W指企業內部的劣勢 （weakness）；O指企業外部環境中的機會（opportunities）；T指企業外部環境中的威脅（threats）。企業內部的優勢和劣勢是相關于競爭對手而言的，一般表現在資金、技術、設備、職員素養、產品市場、治理技能等方面。衡量企業優劣勢有兩個方面：一是資金、產品、市場等一些單方面的優劣

46、勢；二是綜合的優劣勢。在戰略上企業是揚長避短，內部優勢強，宜采納增長型戰略；否則，宜采納穩定或緊縮型戰略。 （二）SWOT 分析法的運用 SWOT 的做法是：列出對企業進展有重大阻礙的內部及外部環境因素，確定標準，對這些因素進行評價，判定是優勢依舊劣勢，是機會依舊威脅。企業在此基礎上，選擇所要從事的戰略。 劣勢優勢劣勢優勢威脅擁有一定的優勢并面臨外部威脅時，能夠采取多樣化戰略以盡可能地利用自身優勢，分散環境所帶來的風險。 面對內部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的防備戰略以避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。 轉型戰略 增長戰略 防備戰略 多樣化 戰略 充分利用內部的優勢與眾多的外部機會，

47、企業能夠采取集中化、多樣化以及一體化戰略。在實施上述戰略的過程中，能夠嚴格操縱成本、突出價格競爭的作用。 機會面臨巨大的外部機會和自身內部劣勢之限制時，可盡可能地消除內部劣勢，最大限度地把握外部機會一、優勢分析1、具備較穩定的資金來源 公司現在4個股東，差不多上自然人。股份分不占51%、29%、10%、10%。2、品牌服裝公司自身具有一定的市場拓展能力 （1）該公司是一家具有十年以上服裝生產經驗的民營企業，一直為國內大型知名服裝品牌做貼牌生產，在公司董事長江董的領導下，差不多擁有數條生產線，生產能力專門強，市場銷售也十分喜人，并有充足的資金進行業務擴張。(2) 公司目前擁有3個品牌服裝的中國大

48、陸總代理，差不多拿出巨額資金進行長期投資，希望通過這幾個品牌的運作能夠趟出一條進展品牌的路子來。二、劣勢分析 1.戰略方面 進展定位不清，沒有明確的戰略規劃，公司領導沒有全局觀念 2.牌與文化 沒有樹立品牌建設意識，不注重企業文化建設 3.品牌：麗雅公司的A、B、C三個品牌都比較新，品牌知名度不夠。組織結構 組織結構不健全，治理機制不完善，各部門職責不清，權責不明 人力資源 缺乏專業人才，基層職員素養不高 沒有系統的培訓機制，職員忠誠度低，流淌性大，尤其是中高層人員人員配置不足，有一人多崗兼任、缺崗的狀況，無法保證工作質量 職員薪資水平有待提高，沒有科學的績效考評體系 規章制度缺少完善的規章制

49、度和工作流程，缺少制度化、規范化的理念流程混亂，結構模糊信息溝通 上下級之間、領導與職員之間，信息溝通渠道不順暢 技術水平 治理技術水平低下，沒有引進合適的智能治理系統，效率低下 三、機會分析中國服裝企業都傾向于打“紅海戰役”.即為了獲得利潤的持續性增長.往往與其他對手進行針鋒相對的競爭.為市場份額而戰、為實現差異化而戰。然而.在目前過度擁擠的服裝產業市場中.企業最后往往容易陷入自己也不情愿看到的“紅海戰役”中產品供過于求、競爭過度、行業利潤急劇下滑到頭來.事與愿違。那么.企業能否避開“紅海戰役”.進行一場“藍海戰略”？這場“藍海戰略”將如何實施？有哪些值得注意的問題？各企業如何在各自的領域結

50、合企業的實際情況進行可行的操作中國服裝品牌需要戰略突圍 “一流的形象.二流的產品.三流的價格。”“窮人買我，是因為我廉價。富人買我，是因為我時尚。”這是世界服裝品牌ZARA的進展理念。 ZARA在歐洲最繁華的商業街開有巨大賣場.并迅速把賣場開到世界各地.今年據講就要進入上海和北京市場；ZARA把自己的設計師放到世界各地.以最快的速度捕捉到全世界市場上最新的流行資訊.并據此產生自己的產品設計。憑借如此龐大的網絡以及如此迅速的市場反應速度.在ZARA的店鋪內.貨品幾乎在一周左右就能全部更新。 ZARA的成功讓人明白：原來.一個服裝品牌也能夠憑借在商業領域的巨大突破取得成功.從而一舉打破了一直以來縈

51、繞在眾多人心中的LV、PRADA等奢侈品牌的成功模式對人們思想的禁錮四、威脅分析 行業門檻低，進入者多，同行間競爭大。 成都市弗里曼制衣有限公司是集服飾設計、生產制作、銷售為一體的職業服裝生產企業，其通過各類專業人才渠道引進高端人才，建立完善的人才激勵機制，對企業人才進行有效的培養，引領人才學習意識，打造學習型團隊，保證企業高度持續進展。積極推進人性化、制度化、數據化建設。公司商務中心對每個客戶建立信息數據庫，為客戶提供詳細的數據服務，建立企業與客戶的雙贏模式。而艾魅兒工廠全然不能生產出其代理品牌定位的不同類型的服裝只能托付沿海企業進行加工，有時會出現缺貨的情況，造成一定的銷售機會流失，也阻礙

52、部分客人的中意度。貨品質量問題是另一大難題，可能會遇到顧客的抱怨或者投訴，這就限制了公司及時有效的制定進展戰略和規劃進展前景，削弱了其市場競爭力。 專業人才匱乏，阻礙治理行業向高水平、深層次進展。由于人員流淌較大新職員要用上專門長段時刻才能融入團隊，與顧客建立親近的關系。因為不專業店員呈現出銷售技巧不夠的現象，缺乏專業知識，對顧客的了解與銷售機會的把握也專門不夠到位。這就專門容易失去本來能夠爭取到的客戶。 服務行業中信息技術的廣泛應用，對企業技術水平要求增加。信息技術的利用關于公司的進展至關重要，這方面的欠缺會導致公司上下信息交流不足，缺乏溝通，阻礙公司運作效率，致使企業在競爭激烈的市場中處于

53、不利地位。第四節 艾魅兒公司面臨的關鍵問題從公司的行業分析、SWOT分析入手，對公司面臨的各種問題進行分析，依照行業關鍵成功因素，剔除非關鍵性問題，將艾魅兒公司面臨的關鍵問題概括如下：第四章 戰略規劃第一節 戰略目標通過分析品牌服裝行業面對的環境，以及對服裝行業進展機會和威脅的透視，結合艾魅兒公司自身的優勢和劣勢，為公司制訂了短期目標、中期目標、長期目標，形成目標治理體系。在那個目標治理體系的指導下進行經營。 為實現公司的長遠進展，通過提高服務質量樹立自身的品牌，參與更多的市場化項目競爭，市場化運作是該公司的必由之路，公司的以后進展需要進行市場化的獨立運作和治理來實現，調整公司內部的結構、改善

54、服務質量、提高職員素養、操縱成本，通過如此一些措施改善公司的治理體系，在以后激烈的市場競爭中保有立足之地。長期目標：打造自身品牌，實現品牌經營長期目標：打造自身品牌，實現品牌經營實現8個品牌在中國大陸區的市場開發與拓展中期目標：提高兩個品牌的市場阻礙力參與市場化競爭短期目標：中期目標：提高兩個品牌的市場阻礙力參與市場化競爭短期目標：實現盈虧平衡進行結構化調整調整服務體系進行職員素養培訓確定兩個品牌的市場定位戰略的選擇由兩個核心問題構成，第一個核心問題是宏觀的行業狀況，即行業的吸引力，并非所有行業都能提供均等的持續贏利機會，行業固有的贏利能力是決定該行業中某個企業贏利能力的一個必不可少的因素。第

55、二個核心是微觀的企業狀況，即決定企業在行業內相對競爭地位的因素。 依照波特理論，各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點是：成本領先，差異化和集中戰略。波特將這些基點稱為通用戰略。其中，成本領先戰略強調以專門低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品或提供服務，即爭取成為本行業的低成本生產者。1.公司層戰略選擇整體視圖市場增長率具有優勢公司增長戰略公司穩定戰略公司穩定戰略公司緊縮戰略 嚴峻劣勢機會眾多 環境狀態 威脅嚴峻2.SWOT矩陣分析 企業可供選擇的戰略方案一般來講有若干種，企業如何在眾多的方案中進行取舍？理想的戰略應當能夠充分利用企業的外部機會和自身優勢，來克服企業外部威脅和內部劣勢。

56、喜馬拉雅利用SWOT矩陣分析法對艾魅兒公司的優勢、劣勢以及面臨的機會、威脅進行了分析，結果如下：優勢S1.具備較穩定的資金來源2.品牌服裝公司自身具有一定的市場拓展能力3.服裝生產業績穩定劣勢W1.品牌進展定位不明2.企業文化建設欠缺3.職員素養不高4.規章制度模糊5.信息溝通不順暢機會O1.政局穩定 2.市場潛力大 3.消費結構升級和消費意識形成 SO 戰略開發新市場，實行多元化戰略WO戰略1.引進一批熟悉市場營銷業務的專業人才，加強職員培訓2.調整企業服務體系，重新整合內部關系，增強各部門間合作3.引進新技術，改善中高層治理能力威脅T1.同行競爭愈加激烈 2.顧客需求日漸提高3.進入壁壘較

57、低ST戰略品牌戰略 WT戰略調整組織結構，培養引進高素養的治理人才，優化激勵機制和培訓制度，提高組織效率 從以上SWOT分析中，喜馬拉雅能夠得出，艾魅兒公司是一家集服裝生產和銷售為一體的實行多元戰略經營的企業，應該選擇成本領先戰略、市場滲透、品牌戰略三種戰略。（1）成本領先戰略 1.加強人力資源成本的操縱:艾魅兒公司的部門設置不多，只有行政人事部、財務部、客戶服務部、采購部和物流部，然而客服部、采購部做事效率極其低下，主管缺乏打算，職員缺乏熱情和專業知識。而且公司內部人力資源的利用不合理，無法保證工作質量，這種方式不僅可不能減少成本，長遠看來，這種無法保證質量的工作會帶來更大的成本消耗。一般而

58、言，優秀的服裝銷售公司人力成本占總成本的比重40%-50%。 2.引進沿海地區服裝生產技術人員：艾魅兒公司不能生產出與其品牌定位不同類型的服裝而只能托付沿海企業進行加工，從而導致了成本的大幅提高。喜馬拉雅認為，應從沿海地區引進一批生產指定類型服裝的技術人員，以降低企業的生產成本。（2）市場滲透戰略目前，艾魅兒服裝品牌公司在成都服裝行業中處于中游的位置，該公司首先應該改善服務，在現有服裝銷售市場上提高市場占有率。其要緊措施包括提高企業治理質量，加強企業廣告宣傳。如此，相應的銷售經營能力能夠得到增強和拓展，有利于市場占有率的提高。（3）品牌戰略1應切實提高銷售服務質量和售后服務質量，進展會員戰略，

59、提高品牌知名度。 2應樹立良好的企業形象，創建優秀的企業文化。3搞好艾魅兒企業的品牌設計。4承擔企業的社會責任。第五章 改進方案總體思路第一節 人力資源治理工作解決方案1.人力資源規劃應對措施：人事部依照調研，考察出應聘者的需求，從而提升招聘的吸引力多招聘有經驗的職員，降低培訓的難度針對權責不明確，能夠通過“一分鐘目標”進行規范和實現。注意提高職員的福利，培養職員的衷心2.工作分析應對措施：能夠制定職員的職務講明書，明確各自工作合理處理工作中的流通和協調工作，提高效率建立合理的緊急問題應急制度，便于處理緊急問題健全監督體制，同時加大監督。通過一系列的規章制度，熏陶職員潛移默化同意企業的文化3.

60、職員培訓應對措施：培訓的人員以及培訓的過程應該全程監督，同時要結合企業實際培訓的側重點應該在專業性和系統性上培訓結束后，進行一項培訓的反饋調查，補缺補差4.職員績效治理體制應對措施：依照企業實際制定出適合企業的績效考核表對職員進行問卷調查，依照職員的反饋，制定出合理的標準加大對職員的培訓力度，提高職員素養，使得考核更加理性加大考核過程的監督，能夠成立專門的監督隊5職員薪酬體系診斷結果應對措施：綜合多種情況，對職員的薪酬進行大體的可能，同時調查中意度，從而確定職員薪酬完善公司的福利制度，如保險等有一套合理的獎懲制度。對優異的職員和表現不行的職員實施獎懲第二節 公司市場營銷改進方案一 品牌核心價值