1、泓域/工業自動化設備零部件公司薪酬管理方案工業自動化設備零部件公司薪酬管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114211299 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114211299 h 3 HYPERLINK l _Toc114211300 二、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc114211300 h 4 HYPERLINK l _Toc114211301 三、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc114211301 h 6 HYPERLINK l _Toc114211302 四、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGE

2、REF _Toc114211302 h 8 HYPERLINK l _Toc114211303 五、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc114211303 h 12 HYPERLINK l _Toc114211304 六、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc114211304 h 14 HYPERLINK l _Toc114211305 七、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc114211305 h 17 HYPERLINK l _Toc114211306 八、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc114211306 h

3、19 HYPERLINK l _Toc114211307 九、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc114211307 h 22 HYPERLINK l _Toc114211308 十、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc114211308 h 26 HYPERLINK l _Toc114211309 十一、 績效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc114211309 h 28 HYPERLINK l _Toc114211310 十二、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc114211310 h 30 HYPERLINK l _Toc114211311 十三、 績

4、效溝通的技巧 PAGEREF _Toc114211311 h 33 HYPERLINK l _Toc114211312 十四、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc114211312 h 35 HYPERLINK l _Toc114211313 十五、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc114211313 h 36 HYPERLINK l _Toc114211314 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114211314 h 39 HYPERLINK l _Toc114211315 十七、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc114211315 h 41 HYP

5、ERLINK l _Toc114211316 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114211316 h 48 HYPERLINK l _Toc114211317 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114211317 h 58 HYPERLINK l _Toc114211318 二十、 組織機構管理 PAGEREF _Toc114211318 h 67 HYPERLINK l _Toc114211319 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114211319 h 67公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：侯xx3、注冊資本：1340萬元4

6、、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-9-197、營業期限：2014-9-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍

7、更加濃厚。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。薪酬調查的內容薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統計分析，可以獲得更多的相關信息。具體而言，企業薪酬調查的內容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者

8、的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰略方面的信息。薪酬戰略方面的信息主要涉及調查對象企業的薪酬戰略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調查，企業應當搞清楚調查對象企業的薪酬戰略目標是什么，是要控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調查對象企業的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調查的重點，企業需要全面掌握調查對象企業的基本薪

9、酬支付、變動情況，不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調查對象企業在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。（4）薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬等級結構信息則包括企業職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬

10、支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。（6）企業所在行業和地區的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及競爭對手企業的薪酬信息之外，有時也需要了解企業所在行業和所在地區的薪酬信息。行業信息主要包括行業的總體薪酬水平及薪酬結構狀況，本企業在行業中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業所在地區的薪酬信息主要是因為不同地區的生活費用水平和生產發展水平不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業在選擇薪酬政策以及調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區的薪酬水平及結構狀況。薪酬調查的目的對大多數企業而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上

11、確定的。雖然薪酬調查只是確定企業基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企

12、業尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優化薪酬結構隨著企業競爭環境的變化，越來越多的企業在薪酬管理方面已經開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業總體薪酬水平的確定提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響。現如今，許多企業利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業根據職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的

13、結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優化其薪酬結構，確保企業的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產品市場的激烈競爭，許多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業來說，比如零售業、汽車或特殊鋼產品制造業的企業等勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個很重要的方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取

14、競爭對手企業的薪酬數據和資料，并把這些數據和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業產品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業界的流行情況，并幫助企業判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實

15、施現狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策

16、略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下

17、一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能

18、夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保

19、及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并

20、非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合

21、型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭

22、性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發揮著非常重要的作用，如果企業支付給員工的薪酬水平過低，企業將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業的總成本

23、支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業和以低成本作為競爭手段的企業中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大多數產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的價格是比較敏感的，企業必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業形象薪酬水平的高低不僅體現了企業在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。支

24、付較高薪酬的企業不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業在產品或服務市場上的競爭。因為企業的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區政策法規對企業的最低薪酬水平有明文規定，如果企業在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規，不僅會影響到企業自身經營的規范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業形象受損。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為

25、組織和企業確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業的高層管理者無論是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環節，因為其評

26、價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統的員工。對于生產系統的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位

27、進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統人員的評價周期掛鉤。（5）研發人員。組織的研發部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發指標周期的做法，即以研發的各個關鍵節點（如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節點和項目完成情

28、況進行綜合評價。另外，研發工作不能急功近利，組織應當給研發人員盡量創造寬松、穩定的研發環境，而不應增加太多的管制，如果采用常規的績效評價周期進行考核，有可能造成研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發工作的各個關鍵節點作為評價周期對研發人員進行評價，既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地評價研發人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工

29、作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控的方式，記錄業績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優點在

30、于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰略、管理和開發1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛

31、力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現組織階段性目標的周期作為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，

32、可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰略和目標的指導下，設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的

33、計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環中最為重要的環節。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業而言，這一階段的主要任務就是根據企業戰略及年度經營計劃和管理目標，圍

34、繞部門的業務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程。績效契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制

35、定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監督者，不能對績效計劃包辦代替。績效計劃要想發揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰性，這樣才能激發員工的工作積極性，保證組織目標的實現。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業務部門的領導，整天忙于業務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業務部門目標的實現是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。績效管理

36、應該是業務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監督者，業務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執行，也不僅僅是被管理者自發地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現。（4）績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而

37、上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環節。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態度改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通

38、達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經營業績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的

39、實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。

40、（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將

41、組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正

42、理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發展目標分

43、解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不

44、僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環節對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者

45、和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優秀的績效導師和企業教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發展自己，即通過

46、監控工作過程發現問題，并及時作出修正，以系統地培養勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯系，幫助他們制定具有挑戰性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發展的人聯系在一起，為其提供挑戰性工作，進而為目標實現和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”。“教學型”輔導風格側重于“

47、指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采

48、用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助于實現組織目標和員工發展的“雙贏”。數學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。績效輔導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者

49、應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他

50、情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便

51、讓他們在具備這些信息、經驗或想法的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業績和態度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業績好但態度

52、不好的員工則要加強了解，找出態度不好的原因，并給予輔導；對業績不好但態度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業績和工作態度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中

53、，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展

54、有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務

55、的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，

56、而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的

57、審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增

58、強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的

59、點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通，發問就是雙向溝通過程中的反饋環節，它既是對已經獲取的信息進行確認和

60、驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發問，首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發問方式，以達到有效發問的目的。績效信息收集的目的與意義在績效執行階段，除了進行持續的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重