1、績效評核與改善課件績效評核與改善課件學(xué)習(xí)目標(biāo)說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因找出有效評核計劃的特性描述不同的評核資訊來源說明績效評估的各種方法簡要說明有效的績效評核面談特性2Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*學(xué)習(xí)目標(biāo)說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平評估較重視短期成就，而不是長期的改善和學(xué)習(xí)績效評估只對極端有用，即只在評估高度效能或高度無效能的員工時才有用，而為數(shù)眾多的中間員工並不太有用有些人主張績效評估並不鼓勵團隊工

2、作，因為太重視個人的成就，以自我為焦點，而不是以團隊為焦點3Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平5C績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應(yīng)產(chǎn)生最適於工作要求的員工績效評核決定訓(xùn)練的需求訓(xùn)練和發(fā)展訓(xùn)練和發(fā)展能幫助達成績效目標(biāo)績效評核是決定薪資的一個因素薪資給付管理薪資會影響績效評核績效評估判斷招募之效果招募求職者的品質(zhì)決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效評核為個人行動辯護勞工關(guān)係績效標(biāo)準(zhǔn)和方法應(yīng)經(jīng)過協(xié)商4Copyright 2006 Thomson Asia P

3、te. Ltd. All rights reserved.*績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應(yīng)產(chǎn)生績效評核評核計畫管理性發(fā)展性薪資決策的基礎(chǔ)（績效薪）個人評估工作評價EEO/AA的指示訓(xùn)練 職涯規(guī)劃5Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核評核計畫管理性發(fā)展性薪資決策的基礎(chǔ)（績效薪）個人評估績效評核的目的圖表 6.16Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核的目的圖表 6.18Copyright 200

4、6評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持不清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)評等者的偏見流於形式計劃的目的有所衝突7Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持9Copyrigh關(guān)於評核的管理議題相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少或根本沒有好處管理者不喜歡評核面談時的對質(zhì)管理者非常不擅長提供評核的回饋評核判斷的角色與協(xié)助員工發(fā)展的角色相衝突8Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*關(guān)於評核的管理議題相對於所花的

5、時間和精力，管理者覺得好處太少常見的評核問題9Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*常見的評核問題11Copyright 2006 Thom讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理者不重視評核管理者未準(zhǔn)備管理者不夠誠實和誠懇員工沒收到回饋對員工發(fā)展的討論無效率措辭模糊績效評核失敗，因為10Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理建立績效標(biāo)準(zhǔn)圖表 6.3實際績效

6、績效的衡量有效的評價區(qū)域不當(dāng)?shù)臏?zhǔn)則: 影響評核衡量的元素，不是實際績效的一部份策略的相關(guān)性: 績效標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)和競爭力的連結(jié)程度準(zhǔn)則的不足: 無法衡量實際績效的層面信度: 不同評等者和不同的時間衡量的一致性11Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*建立績效標(biāo)準(zhǔn)圖表 6.3實際績效績效的衡量有效的評價區(qū)域不當(dāng)策略的相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)和策略目標(biāo)相關(guān)的程度準(zhǔn)則的不足標(biāo)準(zhǔn)涵蓋員工全部職責(zé)範(fàn)圍的程度不當(dāng)?shù)臏?zhǔn)則績效能力不受外控因素的影響信度(一致性)標(biāo)準(zhǔn)是量化、可測量而穩(wěn)定的，績效標(biāo)準(zhǔn)的特性12Copyright 2006 Thom

7、son Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*策略的相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)和策略目標(biāo)相關(guān)的程度準(zhǔn)則的不足標(biāo)準(zhǔn)涵蓋員工全遵守法律Brito 對抗 Zia最高法院規(guī)定績效評核如同甄選程序一樣，必須遵守同樣的有效性準(zhǔn)則Albemarle Paper Company 對抗 Moody最高法院發(fā)現(xiàn)員工拒絕接受標(biāo)準(zhǔn)模糊、以每位監(jiān)督者自我詮釋的方式來評核13Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*遵守法律Brito 對抗 Zia15Copyright 績效評核的法律指導(dǎo)綱要績效標(biāo)準(zhǔn)必須與工作有關(guān)評核之前應(yīng)發(fā)給

8、員工一份工作標(biāo)準(zhǔn)的書面影本管理者必須能觀察到要評分的行為監(jiān)督者應(yīng)接受訓(xùn)練，以便正確地使用評核表 組織應(yīng)與員工公開討論評核的問題，並提供輔導(dǎo)和指導(dǎo)，以改良績效 良好的程序必須建立在讓員工表達對評核的不滿14Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核的法律指導(dǎo)綱要績效標(biāo)準(zhǔn)必須與工作有關(guān)16Copyri評核的各種來源圖表 6.4團隊成員自 己部 屬監(jiān)督者同 儕顧 客15Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*評核的各種來源圖表 6.4團隊成

9、員自 己部 屬監(jiān)督者同 績效評估的來源管理者/監(jiān)督者評核監(jiān)督者評核員工，並由監(jiān)督者的上司檢閱.自我評核由員工評估自己，通常在績效面談之前先填好評核表部屬評核由部署評估管理者，較適用於發(fā)展性目的16Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評估的來源管理者/監(jiān)督者評核18Copyright 績效評估的來源同儕評核由同事相互評估，並彙整成一份評分結(jié)果，提供監(jiān)督者作最後評核使用團隊評核基於全面品質(zhì)管理原則，評估團隊績效而非個人績效顧客評核使用內(nèi)部和外部的顧客評核17Copyright 2006 Thomson Asia

10、Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評估的來源同儕評核19Copyright 2006 評核的各種來源監(jiān)督者部屬同儕團隊顧客自己18Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*評核的各種來源監(jiān)督者部屬同儕團隊顧客自己20Copyrigh360度評核的優(yōu)缺點優(yōu)點系統(tǒng)內(nèi)容較豐富，因為資料是從不同觀點收集來的資訊的品質(zhì)較佳(參與評估人員的品質(zhì)比數(shù)量重要)強調(diào)內(nèi)部/外部顧客和團隊，與TQM互補可以減低誤差和偏見，因為回饋來自於許多人，而非單一個人由同儕和其他人那裡得到的回饋，可以增加員工的自我發(fā)展圖

11、表 6.5a資料來源: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 8694; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?”

12、 HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 5459; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right,” Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 14247; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance?” Journal of Compensation and Benefits 15, n

13、o. 2 (September/October 1999): 3540; Mary Graybill, “From Paper to Computer,” The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 1819; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360,” Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 4245; Gary Meyer, “Performance

14、 Reviews Made Easy, Paperless,” HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 18184.19Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*360度評核的優(yōu)缺點優(yōu)點圖表 6.5a資料來源: Compi360度評核的優(yōu)缺點缺點因結(jié)合所有資料，此系統(tǒng)相當(dāng)複雜若員工感到評估者有串通之嫌，回饋將具有脅迫甚至引起憤怒意見可能有衝突，雖然從各自觀點來看都是正確的系統(tǒng)需要訓(xùn)練以有效運作員工可能會串通或有賭博行為，而使評估無效若評估是以匿名方式進行，則這些參與評核者可能無法信任

15、圖表 6.5b資料來源: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 8694; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?

16、” HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 5459; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right,” Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 14247; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance?” Journal of Compensation and Benefits 15,

17、no. 2 (September/October 1999): 3540; Mary Graybill, “From Paper to Computer,” The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 1819; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360,” Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 4245; Gary Meyer, “Performanc

18、e Reviews Made Easy, Paperless,” HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 18184.20Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*360度評核的優(yōu)缺點缺點圖表 6.5b資料來源: Compi360度評核系統(tǒng)之安全措施確保匿名讓參與評估者負(fù)有責(zé)任防止系統(tǒng)賭博運用統(tǒng)計步驟找出和確定誤差21Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*360度評核系統(tǒng)之安全措施確保匿名23Copyri

19、ght 訓(xùn)練評核者近期誤差過寬或過嚴(yán)的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤差類我誤差對比誤差22Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*訓(xùn)練評核者近期誤差過寬或過嚴(yán)的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤評估者誤差集中趨勢誤差所有員工都得到平均分?jǐn)?shù)的一種評分誤差過寬或過嚴(yán)的誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評分者給予員工過高或過低的分?jǐn)?shù)近期誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評估的基礎(chǔ)大多以員工近期的行為表現(xiàn)為主，而不是考量整個考核期間的行為23Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. Al

20、l rights reserved.*評估者誤差集中趨勢誤差25Copyright 2006 評估者誤差對比誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於一位員工和之前其他員工的績效相比之下，相對較高或較低的偏誤類我誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評核者膨脹對員工的評價，只因為和該員工有共同的背景24Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*評估者誤差對比誤差26Copyright 2006 Th回饋訓(xùn)練績效面談不僅提供給員工其評估結(jié)果的知識可以使許多管理者和員工討論當(dāng)前的問題定訂未來的目標(biāo)訓(xùn)練技能有效溝通診斷績效問題的

21、根本原因設(shè)定目標(biāo)和方針25Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*回饋訓(xùn)練績效面談27Copyright 2006 Tho績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標(biāo)準(zhǔn)尺度強迫選擇法論文評核法特徵法是用來衡量員工擁有被視為對工作或組織有重要性的某些特質(zhì)如可靠性、創(chuàng)造性等優(yōu)點：這些方法較易發(fā)展缺點：這些特徵可能較模糊和主觀26Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標(biāo)準(zhǔn)尺度強迫選擇法績效評核方法：特徵

22、法圖解評等尺度績效評核特徵法的一種，評估者根據(jù)員工的各種特徵或特質(zhì)評估其達到的尺度水準(zhǔn)混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法績效評核特徵法的一種，類似其他的評等尺度方法，但以和標(biāo)準(zhǔn)做比較為基礎(chǔ)(比標(biāo)準(zhǔn)更好，和標(biāo)準(zhǔn)相同或比標(biāo)準(zhǔn)更差)27Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法：特徵法圖解評等尺度29Copyright 圖解評等尺度法的範(fàn)例HRM 228Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*圖解評等尺度法的範(fàn)例HRM 230Copyright 2混合標(biāo)準(zhǔn)

23、尺度的範(fàn)例HRM 329Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*混合標(biāo)準(zhǔn)尺度的範(fàn)例HRM 331Copyright 20績效評核方法：特徵法強迫選擇法績效評核特徵法的一種，要求評估者從陳述句中做出選擇，以區(qū)別成功與不成功的績效論文評核法要求評估者寫一份報告，詳加描述員工的行為30Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法：特徵法強迫選擇法32Copyright 2績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等尺度法行

24、為觀察尺度法行為法是具體描述工作上應(yīng)該有或不應(yīng)該有哪些行為，這些方法有助於提供員工發(fā)展性的回饋31Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等績效評核方法：行為法重要事件法找出促使工作成功的重要工作任務(wù)的一種工作分析方法行為加註評等尺度法由一系列的垂直尺度所組成，每一個都是重要的工作績效構(gòu)面行為觀察尺度法衡量員工每個行為的出現(xiàn)頻率32Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法

25、：行為法重要事件法34Copyright 2市立消防公司使用BARS的例子HRM 4資料來源: Adapted from Landy, Jacobs, and Associates. Reprinted with permission.滅火策略: 火的特性知識高中低早在任何人之前發(fā)現(xiàn)失火正確評估滅火的最佳切入點能利用煙的類型判斷火的類型了解基本的火力學(xué)無法由觀察火焰的顏色辨別火的類型不能找出起火點儘管有閃光或其他觸媒信號的出現(xiàn)，還是無法變化滅火策略33Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*市立消防公司使用BARS的

26、例子HRM 4資料來源: Adap行為觀察尺度的範(fàn)例HRM 534Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*行為觀察尺度的範(fàn)例HRM 536Copyright 20績效評核方法：結(jié)果法目標(biāo)管理由員工和管理者共同設(shè)定目標(biāo)，以員工達成這些目標(biāo)為基礎(chǔ)來評估員工績效的一種管理哲學(xué)35Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*績效評核方法：結(jié)果法目標(biāo)管理37Copyright 20在目標(biāo)管理計劃下的績效評核圖表 6.6目標(biāo)管理步驟 1組織目標(biāo)和衡量指標(biāo)步

27、驟 2部門目標(biāo)和衡量指標(biāo)步驟 7組織績效的檢視步驟 6最後檢視步驟 5隨時檢視步驟 5b提供新的目標(biāo)和衡量指標(biāo)步驟 5a刪除不適當(dāng)目標(biāo)/衡量指標(biāo)步驟 3A監(jiān)督者列出部署的目標(biāo)和衡量指標(biāo)步驟 3B部屬提出目標(biāo)和衡量指標(biāo)步驟 4一致同意的目標(biāo)和衡量指標(biāo)36Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*在目標(biāo)管理計劃下的績效評核圖表 6.6目標(biāo)管理步驟 1組織平衡計分卡HRM 6資料來源: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced S

28、corecard,” Strategy & Leadership 24, no. 5 September/ October 1996): 1824.為了達成我們的願景，我們應(yīng)該如何表現(xiàn)給顧客看?為了獲得財務(wù)成效，我們應(yīng)該如何表現(xiàn)給股東看?為了使股東和顧客滿意，我們應(yīng)該精進哪些營運流程?為了達成我們的願景，我們?nèi)绾渭訌娮兏锖涂冃Ц纳频哪芰?顧客目標(biāo) 衡量 標(biāo)的 主動學(xué)習(xí)和成長目標(biāo) 衡量 標(biāo)的 主動財務(wù)目標(biāo) 衡量 標(biāo)的 主動內(nèi)部營運流程目標(biāo) 衡量 標(biāo)的 主動願景和策略37Copyright 2006 Thomson Asia Pte. Ltd. All rights reserved.*平衡計分卡HRM 6資料來源: Robert Kaplan HRM 7資料來源: Robert Kaplan and David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (JanuaryFebruary 1996): 7585.個人計分卡38Co