1、提高庫存周轉率一一通向世界級制造的第八項修煉“世界級制造”大討論之十六北京經點基業庫存控制技術有限公司程曉華2004-6-9看到e-works關于通向世界級制造的大討論，很多專家/學者以及企業界的朋友發表了許多高 見，我認為大多是切中要害的。但是這里面有一個非常關鍵的問題，可能是被大家忽略了 至少是沒有人專門提出這個問題：關于制造業如何提高庫存周轉率的問題。從我本人十多年的制 造業生產與供應鏈管理經驗來看，這也是大多數企業往往最容易忽視但恰恰又是非常關鍵甚至 是致命的一個問題！我們要做成所謂世界級的制造業，縮短新產品上市周期，降低運營成本，建立優秀的外包與 供應鏈管理體系都是非常重要的，但是，

2、如何運用有限的現金，通過優化庫存結構，在保證及 時出貨的前提下提高庫存周轉率，減少庫存呆滯資金乃至報廢的風險，越來越成為現代制造業 應該研究與關注的一個關鍵課題！我們已經越來越多的認識到現代制造業的競爭已經逐漸從技術/質量/服務的競爭轉向了物流 與供應鏈管理的競爭，但我們還很少有人認識到“庫存周轉率”的競爭已經成為制造業競爭的核 心！大家都知道，作為一個制造企業，流動資產中很大一部分是壓在庫存上面。而傳統的財務觀 念認為庫存是流動資產中比較容易變現的資產，所以在衡量企業的短期償債能力時用到流動比率 這一指標：流動比率=流動資產/流動負債，這個流動資產里面很大是庫存：同時財務分析上 又指出由于“

3、存貨需要經過銷售后才可能變為現金，其變現受到能否及時銷售、能否按帳面價值 或企業認為合理的價格銷售等多種因素的限制，變現能力差，在公司清算時也最容易貶值.” 所以財務分析又發明了諫動比率為（流動資產-庫存）/流動負債。但其實這只是財務分析的一種假 設，真正的問題是如果你每天有很大一部分資金在倉庫里不起作用呢？那就不是你企業倒閉的 時候“清算貶值”的問題了！其實，仔細研究以下您的庫存結構您就會發現，您的庫存并非您想象的那樣容易變現!可 能變現還是比較容易的，只不過要貶值!如果你現價賣不出去，8折、7折、6折、5折、4折、3 折、2折、1折一般總能賣出去的，所以一些管理得比較好的公司是分析其庫齡結

4、構，對超過1 年的預先“折舊” 一部分，2年以上“折舊”更多一點。但這地方存在一個“負面影響”-你 的帳面資產要減少了!所以很多對外財務報表上仍沿用庫存原值，但在內部管理時就用折舊后的 價值，更加真實的反映資產價值!從一個例子我們可以發現，在企業內部管理功夫上，我們自己的制造企業與國際先進制造業 的差別：我們的傳統企業是不設立物料計劃員這一職位的，基本都是采購人員說了算，要買多少就買 多少，只要不缺料生產就可以：我去了很多非常著名的國企/私企做培訓與咨詢項目，他們說我 有ERP，我為什么還要設置物料計劃員，更不要說設置什么庫存計劃員了。我說這里有兩個 問題：第一，您知道您的庫存資金里面有多少錢

5、每天躺在倉庫里睡大覺嗎？您的庫存資金的有效利 用率有多少？我對很多公司的銷售庫存數據進行過分析，基本50%的貨號在一個月內銷量為零， 占銷售量50%的貨號基本只占10%，而80%的銷售額的貨號占總貨號的25-30%第二，您的庫存資金每年周轉多少次？每周轉一次，您的收益有多大？這個數據應該算cash to cash的時間，而不只是算庫存資金!他們的回答很簡單：庫存資金怎么會睡覺呢？我天天在往外發貨，我的庫存資金是在有效運轉的，至于效率嘛， 我看很好！庫存資金每年周轉多少次？我沒算過，反正我在賺錢嘛！我說我給您舉個例子，您可以做一下比較您就知道是怎么回事了：我曾經給幾乎是完全相同的兩個制造企業服務

6、過，他們的產品幾乎完全一樣，所服務的主要 客戶也基本一樣，年產值幾乎都在10億人民幣左右，所不同的是：甲企業每年庫存周轉率大約在40左右，平均每天用于原材料購買的流動資金大約為3000萬 人民幣；而另外一家每天的庫存資金大約一個億，他的庫存周轉率大約每年15次。你說哪家企 業更賺錢？假設大家都賺10%的毛利，甲企業用3000萬每年賺毛利一個億，而另外一家則是用 一個億每年賺毛利一億，誰賺的錢更多？誰在市場上更有競爭力？誰在制造利潤越來越薄的今天 能夠更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好過的時候，產品不愁銷路的時候誰不缺錢花，等到現金 短缺的時候，回過頭一看才發現，我們的錢全讓庫存給壓死了！也有朋友

7、會說，降低庫存很簡單嘛，我們可以做JIT/SOI嘛！我們的庫存可以做到“零”嘛！我 要說的是“所謂零庫存是天底下最大的庫存管理謊言” ！朋友們想想看，所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算 機公司這種在物流與供應鏈管理方面已經做得非常優秀的企業，她沒有庫存嗎？把供應商逼的再 狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP （應付）了吧？什么叫JIT （及時制）與 SOI （供應商擁有庫存）？說白了就是利用供應商對自己的依賴性，逼著供應商去擁有庫存嘛！” 中國人白古以來講“羊毛山在羊身上”，整個行業的價值鏈在利潤率一定的情況下，蛋糕就那么大， 你因為所謂的“零庫存”

8、而占了“便宜”，你的供應商呢？千萬別忘了“買的永遠沒有賣的精”！-至于說是否用了 ERP就能降低庫存，我在這里不做過多的評論，感興趣的可以看我在e-work s上發表的文章庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區。我在這里反復要說明的是：我們的制誥業其至理論界還沒有真正的認識到庫存周轉率對一個制誥工廠的重要性；我們必須認識到庫存周轉率的重要性；我們不要幻想零 庫存；我們必須誦過苦練內功降低庫存以提高庫存周轉率；我們必須知道庫存周轉率的提高是現在乃至將來制誥業的核競爭力！解決方案：管理層研究一下自己公司目前的庫存周轉率到底有多少，然后與國際同行比較一下；有條件的可以實施相應的ERP手段（不是目的）；設置

9、專門的物料計劃與庫存計劃人員；最終把“庫存周轉率”與利潤/產值同樣作為公司的關鍵指標。原創庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區制造業與管理咨詢培訓界的朋友們幾乎每天都在談論一個制造業的焦點問題 庫存管理與庫存管理培訓，因為庫存管理水平的高低說到直接決定了一個企業的命脈， 也就是現金周轉問題。然而，很不幸的是，直到目前為止，一提起“庫存管理”，我們有很多人就相當然 地認為這是一個“倉庫管理”的問題，如先進先出，庫位擺放，帳卡物一直等等。應該 承認，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環節。然而，真正的庫存管理是實際是 應該體現在庫存的計劃與風險管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫 存管

10、理與庫存管理培訓中的一大誤區。所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經驗，它主要體現在如下幾個方面：1 .庫存資金的計劃我們知道，從財務對現金流的管理角度講，我們需要根據銷售預測以及現有的積壓 庫存情況來預測每個財務周期我們需要多少周轉資金來采購原材料以支撐銷售。這個對 采購資金的預測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。2.庫存管理的風險計劃按業界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有 幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會是好 事！問題在于：如何設置合理的庫存？你怎么知道你的庫存是合理的？即使所謂的合理，如達到了財務庫存周轉的目

11、的，你的庫存里面就沒有風險了嗎？庫存風險的比例有多大，你知道嗎？這些都是庫存管理的風險計劃問題。3.庫存的結構計劃不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺(片)用量，價格，損耗等不 一樣；另外由于不同的物料用于不同的產品，還可能公用于幾種產品等等，這決定了不 同物料的庫存策略應該是不一樣的，這都屬于庫存的結構計劃問題。第二大誤區是體現在庫存周轉率上什么叫庫存周轉率呢？傳統的財務定義是很清楚的：庫存周轉率等于銷售的物料成 本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務周期期末各個點的庫存的平均值。 有些公司取每個財務季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存平均值。很簡單的 算法，如某制造

12、公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價 值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那么其庫存周轉率為200/ (30+50)/2 =5次。相當于該企業用平均40萬的現金在一個季度里面周轉了 5次，賺了 5次利潤。 照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該 企業的年庫存周轉率就變為200*4/40=20次。就相當與該企業一年用40萬的現金轉了 2 0次利潤！多好的生意！而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業，每天的庫存都是變化不定的， 具體體現如下圖所示：顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么具

13、體 應該怎么算呢？本人曾經于2003年8月在中國制造業信息門戶網e-works上發表題為 如何精確地衡量庫存與現金周轉效率？的文章，上面有詳細論述，可供參考。第三大誤區是所謂的庫存控制正是由于人們被傳統的庫存周轉率的定義所誤導，于是乎，為完成公司的庫存周轉 率的目標，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關的人們，包括各大財 務部門幾乎全發了瘋！人們在拼命地“控制”庫存！包括那些人們熟知的國際大公司也 不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有， 大體不外乎如下幾種：讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路 上，飛機、輪船、汽

14、車、火車上到處都是貨物！只要是不進我的倉庫就行！因為一般公司的做法是在計算庫存周轉率時，以實際收到的并且入了帳（系統）的庫存為準！至于 說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應商， 你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應商的付款，沒關系，那是下個月 的事情了！物到了倉庫不入系統，只要不入系統，財務睜一只眼閉一只眼，也就過去了一 一大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發的貨發走再說。其實，真正的庫存控制更應該是在平常。舉個例子來講，如某鈑金廠，假設他的 原材料只有一種

15、5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產品，那么他的庫存控制就 變的非常簡單一一只有一種物料，隨時都是配套的，無論產值有多高，只要滿足一天的 用量甚至半天的用量，庫存永遠都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每 天的，結果都是差不多的。而實際上大多數制造企業的庫存控制要比這個例子復雜的多， 物料種類繁多，供應商成百上千，最小包裝大小不一，個物料消耗要求不一等等。于是 庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套 好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么，問題不就解決了嗎？當然了實際操作 絕對不是這么簡單，尤其是對于那些擁有成千上萬種物料的機械與電子組

16、裝行業來講， 庫存配套率的控制就成了一個大學問，它牽扯到方方面面的問題，但其核心就是庫存 策略與采購計劃的水平及其執行力度的問題。關于這個問題的解決技術，我相信學院派 的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓課程對此避而不談的一個原因 吧。第四大誤區是所謂零庫存一一天底下最大的庫存管理謊言！所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算機公司 （名字就不提了！）這種在物流與供應鏈管理方面已經做的非常優秀的企業，她沒有庫存 嗎？把供應商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應付）了吧？ 什么叫JIT （及時制）與SOI （供應商擁有庫存）？說白了就是

17、利用供應商對自己的依 賴性，逼著供應商去擁有庫存嘛！這里有兩個問題需要大家冷靜思考：你有這家計算機公司這么“牛”嗎？如果你沒這么“牛”，你又逼著供應商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是 否真正解決了需求與供應鏈管理的焦點問題：努力使整個供應鏈條各節點的庫存降到最 低而不是單方面得利！這才是供應鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計嘛！第五大誤區是ERP能夠徹底解決庫存管理問題這是很多或者是全部ERP廠商，無論是國內的還是國外的，在向客戶尤其是向那些 不知道MRP-MRP-II-ERP為何物的客戶推銷宣傳他們的產品的時候，經常掛在嘴邊的 一句話，也是他們最大的賣點。難道真的是這樣嗎？回答只有三個字“不是的” ！我在此并沒有任何詆毀ERP軟件本身或者ERP廠商的意思，相反，我用了 8年多的 MRP, MRP-II到erp,我對她情有獨鐘，我只是想提醒廣大的ERP現實的還是潛在的用戶, 還有廣大的ERP廠商，別把ERP這個好東西搞的或想象的太玄了 ！尤其是在庫存控制方面，說白了ERP只是一個應當被正確使用的庫存控制工具，這 就像電腦一樣，如果你的管理水平落后，把傳統的帳本換成電腦記帳，你就能說你的企 業管理水平提高了嗎？顯然不是的！ ERP（這里不包括那些沒有BOM的ERP）對庫存的控制, 道理