1、組織行為學組織變革第十五章01組織學習02組織變革的性質03組織變革的機理04組織變革的趨勢通過本章的學習，您應當掌握：1.組織學習的含義和類型2.組織學習的過程3.組織學習的能力4.組織變革的含義與內容5.組織變革的原因與方式6.組織變革的機理7.組織變革的阻力和解決方式8.組織變革的過程9.組織變革的趨勢10.組織人格的塑造2015年的“雙十一”美的交出了漂亮的成績單。在這個被家電企業視為年底“關鍵之戰”的“購物節”上，美的“雙十一”當天全網銷售實現14.3億元，較2014年的7.1億元漲了一倍多。盡管“雙十一”銷售數據喜人，但在美的看來，“雙十一”不僅要沖銷量，更重要的是實現從批發模式向

2、零售模式的轉型，更近距離地接觸最終用戶。而這背后更深層次原因的是美的自2015年上半年以來進行的深度組織變革和文化變革，它通過業內首推的合伙人計劃，促進對組織和人的長效激勵。移動互聯網對產業解構作用的深化，推動著美的走到了一個關鍵時期。美的集團董事長方洪波思考的是，未來企業新的增長點在哪里，更長遠的思慮是“如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動，如何融入移動互聯網時代，如何走向全球化經營”。在方洪波看來，“破壞”和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理創新和組織再造比其他任何的創新都重要。美的正在通過“合伙人”制度和文化的打造，電商平臺、創新中心等平臺價值的再造，打破靜態，拓展新的增長空間。引例美的組織

3、變革策：方洪波“無變革，不發展”電商轉型，構建大數據能力作為產品落地與銷售渠道的重要方式之一，美的集團電商平臺實現了從批發模式向零售模式的轉型。更重要的是，通過電商平臺可以更近距離地接觸最終用戶，還可以助力新品的開發。吳海泉是美的集團電商總經理，在與方洪波溝通美的集團電商策略時，他建議把團隊中的職能部門成員放在更具創業氛圍的深圳，銷售運營、產品管理和負責行政事務的員工則放在佛山順德。這看起來像是美的集團的一個內部創業團隊。早在2008年，美的就開始接觸互聯網銷售渠道，試水電商業務。但在過去相當長一段時間內，美的都是按照經銷商體系的批發模式來做這部分業務，面對零售模式的電商，原來的模式遇到巨大瓶

4、頸。正是看到了問題的復雜性，2014年年初集團層面成立電商公司，統籌線下實體旗艦店、專賣店和安得物流等線下優質資源，構建全新業務體系，培育美的自身的電商整體運營能力。2015年以來，美的下了很大力氣，“傷筋動骨”地對整個電商系統做了徹底改造：有了自己的商品系統，接入了第三方數據，在全國也形成了統一的庫存系統、物流系統和人員結構系統等，并啟動了對傳統渠道的改造，用線上思維來改造傳統業務。引例這里的關鍵是通過電商轉型，構建美的的大數據能力。通過電商數據，美的可以優化店鋪、消化滯銷商品，可以直接送貨給消費者，還可以助力新品開發。吳海泉介紹說，以前主要是看競品怎么做、市場上同行怎么做，現在是先看歷史產

5、品和銷售的數據，看消費者搜索的數據，然后找到標桿用戶全程互動參與開發，在營銷方面不再廣撒網，而是定位精準人群、做口碑營銷。研發創新，尋求新增長方式產品是連接企業與用戶的關鍵紐帶，更是企業核心競爭力之所在。企業所有的戰略、戰術、變革、改造的主要目的是實現以用戶為中心、讓更多的用戶使用自己的產品。“我們要建立一項新的盈利能力，要靠技術領先和產品創新的路徑來實現。”方洪波說。早在3年前美的的轉型中，方洪波就找到了企業增長難題的解決途徑，其中之一便是聚焦于產品本身，憑借消費升級帶來的機會，做毛利率更高的精品。如今，他把這個策略擴展到“用產品與技術創新，替代低成本優勢”。從尋求新的增長方式和企業長期布局

6、來看，這也正是美的發力打造創新中心的原因所在。引例2014年12月，美的集團投資30億元在廣東順德建立了全球創新中心（以下簡稱創新中心）。建立創新中心只是美的實施轉型戰略中的一步，該中心負責推動與產品性能相關的核心技術的升級和創新，同時推動產業結構創新，拓展美的原來不具備的跨界發展的產品形態和業務形態。同時，美的還設立了專項創新基金，建立了孵化器運行機制，以此鼓勵全員創新；成立了與產業鏈投資相關的產業并購平臺，設立了新業務與新產業投資基金。創新中心正在做一些看起來對美的未來發展至關重要的事情：在美國、日本、德國及其他國家和地區建立研究所，在全球范圍內吸納創新人才；管理美的各事業部旗下35年內產

7、品及技術革新的戰略規劃，并交由事業部進行產品開發。通過互聯網渠道把技術資源等與德國、新加坡和美國等國家的機構進行對接。美的集團副總裁兼創新中心總監胡自強介紹說，配合創新業務的管理體制正在搭建。美的不僅鼓勵員工創新，更鼓勵外部專業人員進入創新中心。為了獲得更多的創新項目，美的集團計劃為外部創新項目投資10億元，在激勵內部員工創新方面也有1億2億元的預算，這樣，合伙人與激勵制度就能更好地凝聚變革力量。資料來源石丹從經理人到合伙人，發掘企業內部創業基因美的組織變革策：方洪波“無變革，不發展”J商學院，2015（12）引例引例【思考】1.為什么要進行組織變革，從美的的案例中你得到什么啟發？2.組織在變

8、革過程中如何能更好地動員全體員工的支持與參與？15.1組織學習15.1.1組織學習的性質組織學習的概念由馬奇（March，1963）提出，經阿基里斯在組織學習：行為視角的理論（1978）一書中加以系統展開后，受到了廣泛關注。表15-1是對組織學習的不同界定方式。組織學習的定義1組織學習同個人學習一樣，是一種利用個體成員作為工具，隨著時間的推移顯示出的適應性行為（賽厄特和馬奇，1963）組織學習是通過制度學習熟悉社會系統，并獲得解決問題潛能的過程（克里麥基、普羅布斯特和埃貝爾，1991）組織學習是使組織形成對環境的解釋，產生為組織成員所共享的認知系統和儲存記憶，是對組織的知識系統進行修改的過程（

9、費奧爾和萊爾斯，1981）組織學習是組織中防御性常規的改變，是組織文化的發展（阿基里斯，1990；庫克，亞諾，1993）組織學習是對組織成員行為導向的干預過程，通過成員對內容加以理解，經過行動后的反思強化實現（雷萬斯，1982）表15-1組織學習的定義15.1組織學習概括上述界定，可以看到，組織學習有明確的主體，不僅組織成員是重要的學習主體，而且組織整體也需要通過學習獲得適應性調整，因此可以將組織學習（organizational learning）界定為：組織成員不斷獲取知識、改善自身行為、優化組織體系，以適應內外部環境變化、保持組織有效運行的過程。這一定義有三個要點：一是組織學習是一個有意

10、識的過程，能夠引起組織行為模式的長久性改變。無意識的行為調整不能算作組織學習。二是組織學習的主體包括組織成員和組織整體。既涉及組織成員認知和行為的改變，也涉及組織體系如制度、流程、結構、文化的改變。二是組織學習的主體包括組織成員和組織整體。既涉及組織成員認知和行為的改變，也涉及組織體系如制度、流程、結構、文化的改變。15.1組織學習組織學習作為組織獲取知識和改進行為能力的過程，具有不同的實現方式，由此產生了組織學習的不同類型。其中，阿基里斯概括的單環學習和雙環學習、適應性學習與創造性學習，是比較經典的分類方式。組織學習的類型2（1）單環學習與雙環學習阿基里斯（2004）認為，組織學習會在兩種情

11、況下發生：一是當組織取得預期成果時會發生學習，此時行動設計和行動結果之間存在匹配關系；二是發現預期結果與實際結果之間不匹配并進行糾正時會發生學習，也就是將不匹配轉變為匹配的狀態。15.1組織學習這兩種學習方式之間的聯系與區別，產生單環學習和雙環學習兩種不同的組織學習類型。其中，單環學習（singlecircle learning）指預期結果與實際結果匹配時，或采取行動糾正不匹配時，所發生的組織學習。雙環學習（doublecircle learning）更進一步，指采取行動糾正不匹配時，首先分析、檢查和改變組織的預先假設，然后再選擇改變的措施。這種預先假設主要指組織的文化價值觀。兩種學習的關系如

12、圖15-1所示。圖15-1單環學習與雙環學習的關系于組織的生存與發展，兩種學習都是必需的。單環學習適合于處理重復性問題，有助于完成日常工作。雙環學習與復雜的非程序化問題相關，有助于組織在更長時間內適應環境變化和獲得持續發展。15.1組織學習（2）適應性學習與創造性學習除此之外，阿基里斯（1990）還對適應性學習和創造性學習進行了區分，這種分類方式同馬奇和西蒙提出的利用式學習和探索式學習比較接近。適應性學習（adaptive learning）是低層次學習，這類學習是基于行動和結果的學習，強調對于已有知識的利用，通過將熟悉的過程性知識顯性化為結構化的描述性知識來實現。創造性學習（creative

13、 learning）是高層次學習，關注如何運用已有知識解決具有不確定性的新問題。創造性學習提倡獨立思考和自主探索，鼓勵提出自己的見解，用于尋求新的理論，不人云亦云。因此，創造性學習不僅強調學習的結果，而且注重學習的過程。15.1組織學習15.1.2組織學習的過程四階段模型1圖15-2阿基里斯和熊恩的組織學習四階段模型阿基里斯和熊恩認為：組織要作為一個整體進行學習，必須完成四個階段的任務。首先，發現組織內部潛在的問題或外界環境中的機遇；其次，在發明階段尋找解決問題的方法；再次，在執行階段加以具體實施，產生新的操作程序、組織機構或報酬系統等；最后，把新的知識傳播到組織的不同區域，進行推廣和組合，使

14、學習成果從個人水平上升到組織水平。15.1組織學習在阿基里斯和熊恩四階段模型的基礎上，陳國權等（2000）進行了改進，增加了反饋環節，將直線式的學習過程轉換為閉環學習，增強了學習的有效性。與此同時，他們強調知識的積累，強調在組織學習的每個階段都會發生個體知識向組織知識轉換的積累，這是組織與個體之間的雙向交換，如圖15-3所示。圖15-3組織學習過程15.1組織學習在4I模型中，存在著三個方面的關系：一是知識形態，分為顯性知識和隱性知識；二是學習方式，分為外化、內化、感知、釋義、整合、制度化、擴散；三是學習主體，分為個體、團隊、組織。這些方面的因素相互作用，構成組織學習的復雜過程。4I模型2圖1

15、5-4組織學習的4I模型15.1組織學習15.1.3組織學習的能力組織學習能力的定義1組織學習能力是組織內領導者產生并推廣有影響力的思想的能力（Urich，1983）組織學習能力是組織在整合個體學習能力基礎上形成的學習能力，表現為組織作為學習主體獲取、傳播、共享、轉化知識的能力（Kim，1998）組織學習能力本質上是一種知識整合和協調的能力（Grant，1995）組織學習能力是指組織能夠通過一些特定的管理措施以創造新意，并能跨越多重組織邊界，將具有實質影響的有用新意予以推廣應用的能力（楊國安等，2005）表15-2組織學習能力的定義15.1組織學習不同組織有不同的學習能力，可以對其進行測量和比

16、較。關于組織學習能力的測量方法，比較經典的是Goh（1998）提出的七維度模型。這一模型由兩個基礎模塊和五個戰略模塊構成。其中，兩個基礎模塊是：可有效支持組織學習的組織結構設計；成員技能與素質。五個戰略模塊是；愿景與目標；參與和共同決策；組織文化；知識的轉化；團隊合作。Goh根據這七個方面的要求，設計出一系列評價指標，以此評價組織的學習能力水平。組織學習能力的水平215.1組織學習（1）組織結構組織結構是影響組織學習能力的重要因素。機械式的組織設計往往阻礙組織學習，因此通過改進組織結構和增強組織的彈性，能夠改進組織學習能力，克服學習能力惡化的循環，使得組織與外界環境持續協調發展。研究發現，組合

17、式的組織設計會促進組織學習，即將組織內松散的部分緊密聯系在一起，減少交易費用并增強組織的靈活性，從而促進組織內的協調和合作，增強創造新知識所需的社會交往。從組織學習的角度進行組織設計，有兩種主要思路：一是確保組織成員能夠及時獲得并更新個人的知識結構，同時對組織整體的信息有充分和深入的了解；二是注重將個體知識和能力轉化為組織整體知識，為此必須保證組織具有足夠的開放性，讓個體學習到的知識在組織內部能夠得到充分的共享（Sanchez，1996）。組織學習能力的影響因素315.1組織學習（2）信息技術在知識經濟條件下，信息技術是影響組織學習能力的主要因素。首先，信息技術可以促進組織內的數據、信息和知識

18、的交流，幫助組織捕獲、分享和管理各種類型的知識（Pearlson，2001）。其次，信息技術能夠支持靈活的組織設計，使組織成員即使在分散的情況下，也能夠有效地傳播和利用知識。最后，信息技術還能幫助傳遞組織愿景和價值觀（Yevfeni，2002）。（3）領導者領導者在組織學習中的作用具有不確定性。如果領導者傾向于無異議地按照既定規則行事，可能會干擾組織成員的學習。為此，領導者要站在較高的層次上，努力扮演好以下角色：一是設計師，及時設計組織的政策、策略和結構，并確保這些政策、策略和結構能夠有效地實施；二是仆人，即忠于組織的愿景，為了實現組織目標而為組織成員提供服務；三是教師，能夠向組織成員闡述和解

19、釋組織愿景（Senge，1990）。15.1組織學習組織學習能力的作用4形成智力資本促進組織創新提升組織績效15.2組織變革的性質15.2.1組織變革的含義與內容組織變革的含義1組織變革（organizational change）是通過組織成員的努力，使組織不斷適應環境變化的一種典型的組織行為。組織中的個體是具有主觀能動性的，對于組織中制度、文化等因素對自身行為動機的影響會產生能動的反作用，這就推動了組織變革。從這個意義上而言，組織變革是指組織成員如何通過組織狀況的調整，為自己的行為選擇建立更好的組織平臺。早期對管理和組織行為的研究大多著眼于技術變革。例如，在20世紀初，科學管理在時間和動作

20、研究的基礎上實施變革以提高生產效率。今天，大多數技術變革通常包括引進新設備、新工具或新方法，以及實現自動化或計算機化。由于行業內部的革新或競爭壓力，組織常常需要推動變革，引進新的設備、工具或操作方法。例如，近年來，許多鋁業公司為了更有效地參與競爭而進行重大改進，它們裝配了更有效的操作設備、鍋爐和壓制機，從而降低每噸鋁的生產成本。 自動化是以機器代替人力的技術變革。它開始于工業革命時期，從那時起直至今日一直是一種變革方案。美國聯合包裹公司對自動化郵件分類器的引進以及汽車生產線上機器人的采用都是實行自動化的實例。組織變革的內容215.2組織變革的性質技術變革人員變革能幫助組織中的個體和群體更有效地

21、工作。通常，這類變革主要通過溝通、決策和問題解決過程來改變組織成員的態度和行為。一項研究提到了組織的智力資源的重要作用，在缺乏有創造力的人才時，組織創新是不可能實現的。管理人員還必須結合情境因素使智力資源得到有效的開發利用，從而激發富有創造性的解決辦法和推動組織的創新發展。從實質上看，人員變革是通過人際溝通、制度安排、文化影響等方式作用于人們的行為選擇過程的；從形式上看，人員變革可以通過人員招聘、培訓開發等人力資源管理的方式實現。15.2組織變革的性質人員變革組織的結構并不是一成不變的。環境的變化要求組織結構也發生相應的變化。所以，變革推動者可能需要對組織結構進行調整。組織結構可定義為如何正式

22、劃分、歸類和協調工作任務。變革推動者可以對組織設計中的一個或多個關鍵因素加以改變。例如，合并部門職責，精簡縱向層次，拓寬控制跨度，從而使組織結構更為扁平，更少官僚性。此外，為了提高標準化的程度，可以實施更多的規則和程序。分權程度的提高可以加快決策速度。變革推動者還可以在現有的結構設計上做出重大變動，如從一個簡單的結構轉變為以工作團隊為基礎的結構或一個矩陣結構。變革推動者也可以考慮重新設計工作安排，如修訂工作說明書、豐富工作內容、實行彈性工作制、改變組織的報酬制度（例如通過引進績效獎金或利潤分成提高激勵水平）。15.2組織變革的性質制度變革在上一章中已經提到，組織文化會對組織成員的行為方式施加影

23、響，因而，在進行組織變革的過程中，需要對組織文化做出改變來適應這種變化。如果組織文化沒有改變，則大多數變革的效果將遠遠低于預期。通常來說，文化變革應當遵循“診斷確診執行”的過程。在診斷過程中，需要評估組織現有的狀況，選擇適合的組織文化類型作為組織文化變革的目標；確診是明確組織需要什么樣的文化變革，明確組織需要進行變革的地方；執行是指明確現在就可以開始的關鍵步驟，選擇那些可以啟動的組織文化變革以及能帶來明顯效果的行動策略，明確行動時間表、標準和目標。15.2組織變革的性質文化變革15.2組織變革的性質15.2.2組織變革的原因外因組織外部環境的變化內因組織內部環境的變化信息技術的發展市場競爭的加

24、劇顧客需求的變化傳統制度阻礙企業發展企業員工需要的多元化組織文化觀念的再塑造組織變革的原因15.2組織變革的性質15.2.3組織變革的計劃有計劃變革1有計劃變革的目標是什么？第一，提高組織適應環境變化的能力；第二，改變員工的行為。（1）漸進性變革這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟、有計劃地加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃，適合企業組織長期發展的要求；組織結構的變革可以與人員培訓及管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃地進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參與。這種方式

25、的特點是在對組織現狀和內外條件的全面論證及綜合分析的基礎上，有計劃、有步驟地逐個實現變革的目標。變革的類型215.2組織變革的性質（2）激進性變革激進性變革又稱為爆破式的變革。這種變革方式往往是在短時間內進行的一次性變革，這種方式雷厲風行、一次到位，解決問題迅速，涉及企業組織結構重大的以至根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期（如企業經營狀況嚴重惡化），否則一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給企業帶來非常大的沖擊，必須在成員的社會心理承受能力和組織內外部條件都充分允許并做了認真準備和周密計劃的基礎上進行。15.2組織變革的性質從程度等

26、級方面來考慮有計劃的變革，第一層次的變革（firstorder change）是線性連續的。這一層次的變革并不意味著組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面會有根本性的改變。相反，第二層次的變革（secondorder change）是多維度、多層次、不連續、激進的變革。它涉及重新建構組織以及對組織所處環境的認識。在組織中誰負責實施變革活動？答案是變革推動者（change agents）。變革推動者可以是管理者也可以是非管理者，可以是組織內的員工也可以是組織外的顧問。通常我們把高層管理者視為變革推動者。但對于多數變革來說，高層管理者都會求助于臨時的外部顧問，他們具有變革的理論與方法上

27、的專業知識。作為外部顧問的變革推動者比內部的變革推動者能提出更客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部顧問更愿意推行第二層次的變革這可能有利也可能不利因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內部的專業人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹慎，因為他們擔心會冒犯多年的朋友和同事。變革的層次315.2組織變革的性質15.3組織變革的機理15.3.1組織變革的要求與措施組織變革的要求關于這方面的研究，可概括為一句話，那就是“層級扁平化，運作柔性化，內部關系網絡化。”組織變革的措施確立組織價值觀敏感性訓練調查反饋過程咨詢15.3

28、組織變革的機理15.3.2組織變革的阻力變革中個體的阻力來自于基本的人類特征，如知覺、個性和需要。下面概括一下個體抵制變革的6個原因，如圖15-5所示。個體阻力的產生1圖15-5個體阻力的產生15.3組織變革的機理組織就其本質來說是保守的，它們積極地抵制變革。這種現象隨處可見：政府機構想繼續從事它們干了數年的工作，不論它們的服務是否仍被需要；教育機構是為了開放思想和挑戰已有學說而存在的，但它們自己也極端地抵制變革；大多數學校現在仍在使用與50年前本質相同的教學技術；很多商業公司也強烈地抵制變革。抵制變革的組織阻力主要有6個方面，如圖15-6所示。組織阻力的產生2圖15-6組織阻力的產生15.3

29、組織變革的機理組織的變革是大勢所趨，但還是要注意組織變革中的藝術性。組織變革者要積極地創造條件，采取措施，消除阻力，保證組織變革的順利進行。變革阻力的克服3保持公開性，增加參與度加強培訓教育，提高變革適應性增進了解，相互尊敬，相互信任大膽起用人才，努力排除阻力搶抓機遇，注意策略促進與支持談判操縱和收買強制15.3組織變革的機理15.3.3組織變革的過程勒溫變革模型 1變革（movement）再凍結（refreezing）解凍（unfreezing）這一步驟的焦點在于創設變革的動機，鼓勵管理人員和員工改變原有的行為模式和工作態度，采取新的適應組織戰略發展的行為與態度。變革是一個學習過程，需要給管

30、理人員和員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態。15.3組織變革的機理系統變革模型2輸入變革元素輸出輸入包括內部的強項和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、愿景和相應的戰略規劃。企業組織用使命來表示其存在的理由；愿景描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。輸出包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。 變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互

31、制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。15.3組織變革的機理科特變革模型3領導研究與變革管理專家科特認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：未能建立起變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；未能對組織文化變革加以明確定位等。為此，科特提出了指導組織變革規范發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟；開發愿景與戰略；溝通變革愿景；實施授權行動；鞏固短期得益；推動組織變革；定位文化途徑。科特的研究表明，成功的組織變革有7090是由于變革領導有成效，還有1030

32、是由于管理部門的努力。 15.3組織變革的機理巴斯的觀點和本尼斯的模型4管理心理學家巴斯認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對于社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；對于組織成員有價值的程度；組織及其成員對社會有價值的程度。 本尼斯則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件做出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和

33、實踐檢驗能力，就是組織效能的主要內容。在此基礎上，本尼斯提出了有效與健康組織的標準：15.3組織變革的機理環境適應能力：解決問題和靈活應對環境變化的能力。 自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等。 現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關的因素的能力。 協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。 15.3組織變革的機理卡斯特的組織變革過程模型5卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究。 覺察

34、問題：識別組織中存在的問題，確定組織變革需要。 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題。 設計方法：提出和評定多種備選方法，經過討論和績效測量，做出選擇。實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動。 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次重復此過程。 15.3組織變革的機理沙因的適應循環模型 6沙因認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為六個步驟：洞察內部環境及外部環境中產生的變化。向組織中有關部門提供有關變革的確切信息。 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程。 減少或控制因變革而產生的負面作用。 輸出變革形成的新產品及新成果等。 經過反饋，進一步觀察外部環境

35、狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。 15.4組織變革的趨勢15.4.1學習型組織學習型組織的定義1彼得圣吉認為，學習型組織是：“在這種組織里，你不可能不學習，因為學習已經完全成了生活的不可分割的一部分。”同時，他認為學習型組織是“一群能不斷增強自身的創造力的人組成的集合或團隊”。他還強調：“組織的學習水平、能力的高低可能是組織保持競爭優勢的關鍵因素。”學習型組織是一個有自己的哲學的組織，它在預期、對變化的應對和反應、復雜性和不確定性等方面都有自己的一套哲學。麥吉爾（McGill）認為，學習型組織是能夠通過改變信息處理和評估的規劃、方式來適應新的信息要求的一個團隊。學習型組織是指以信息和

36、知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習、自我發展和自我控制。由于組織中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息為基礎的系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和溝通承擔起責任。每個人都必須自問：我能為組織貢獻什么？我必須依靠誰來獲取信息、知識和專門技能？反過來，誰又依靠我獲取信息、知識和專門技能？這樣的組織能促進成員的自我學習和自我發展。15.4組織變革的趨勢學習型組織的建設2愿景一個組織必須有一個向何處發展的愿景，這樣員工才能知道應該學習什么。決策行為從愿景向外推移，下一個因素是決策行為。組織氛圍組織氛圍是組織每一位員工的態度、價值觀的總和。組織結構合理的組

37、織結構有助于持續學習，其益處在于能提供流動的職位。信息系統以學習為中心的組織必須使用先進的通信技術來獲取、傳遞信息。15.4組織變革的趨勢15.4.2創新型組織創新型組織的定義1關于創新型組織，國內外學者已經進行了相關的研究，主要涉及構成要素以及結構方面。代表性的觀點有：熊彼特（Schumpeter）認為當現有的市場結構隨著新產品和服務的引入而被打破的時候，就會創造出新的社會財富，他把這種過程叫作“創造性破壞”；哈格（Hage）認為組織的技術人員和專家的比例越高，該組織的創新水平越高；科文和斯萊文（Covin & Slevin）運用新產品開發和引入的數量以及產品線改進和更替頻率來評價組織的創新

38、程度；英國蘇賽克斯大學的費里曼（Freeman）教授在1982年出版的工業創新經濟學中，對成功創新的組織進行了分析，他認為創新型組織內部的研發能力很強，愿意冒高風險去關注潛在市場。對其做一個概述，我們認為，創新型組織（innovative organization）是指這樣一些組織：它們的創新能力和創新意識較強，組織成員能夠比較協調地進行技術創新、組織創新和管理創新等活動。在這些組織中，無論是組織的領導者還是普通員工都有變革的渴望，并逐步把“變革”轉化為組織的例行規范，就是“把創新精神制度化而創造出一種創新的習慣”。15.4組織變革的趨勢創新型組織的特征2（1）創新是從高層開始的我們發現，這些

39、組織創新都是從高層指明創新的愿景和方向開始的，即組織的高層需要明確指出，什么是組織需要創新的領域，它與組織戰略有什么關系。（2）文化和領導那些卓越的創新型組織培育了有利于創新的文化和領導者，這些組織的各級領導者具有獨特的創新型領導風格和素質，創造了有利于創新的組織氛圍。（3）高度執行力這些卓越的創新型組織具有將創新的想法實施到底的高度執行力。大部分組織其實不乏創新的想法，但往往缺乏的是把這些新想法貫徹落實、最后創造新財富的決心和機制。15.4組織變革的趨勢創新型組織的建立3培養有創新精神的成員設計、孕育創新的組織結構和文化加強培訓積極引進具有創新精神的員工確定正確的失敗觀和競爭觀減少組織的集權化保證充足的資源供給創建合適的反饋方式15.4組織變革的趨勢15.4.3塑造組織人格組織公民行為1組織公民行為（organizational citizenship behavior，OCB）是一種由員工自由決定的行為，它不包