1、講師簡介方永飛著名管管理培訓(xùn)訓(xùn)專家，國內(nèi)最最受歡迎迎的企業(yè)業(yè)營銷與與管理教教練之一一，20004年年被評為為“中國金金牌管理理咨詢師師”。現(xiàn)任任麥思特特管理顧顧問有限限公司總總裁，杭杭州時(shí)代代光華教教育發(fā)展展有限公公司總裁裁，北京京時(shí)代光光華教育育發(fā)展有有限公司司特聘培培訓(xùn)講師師，美國國領(lǐng)導(dǎo)力力研究中中心“情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”認(rèn)證講講師，曾曾任日本本MIMMAKII中國區(qū)區(qū)域行銷銷總監(jiān)，康爾全全國機(jī)構(gòu)構(gòu)行銷總總監(jiān)、執(zhí)執(zhí)行總經(jīng)經(jīng)理、副副總裁，并擔(dān)任任多家企企業(yè)的獨(dú)獨(dú)立董事事與常年年顧問。曾主持持中國人人壽、建建設(shè)銀行行、TCCL、胡胡慶余堂堂、張小小泉等眾眾多企業(yè)業(yè)的管理理特訓(xùn)。 課程對象誰需需要學(xué)習(xí)習(xí)

2、本課程程 企業(yè)家家、總裁裁 總經(jīng)理理及副總總經(jīng)理 企業(yè)中中基層管管理者課程目目標(biāo)通過過學(xué)習(xí)本本課程，您將實(shí)實(shí)現(xiàn)以下下轉(zhuǎn)變1明確確成功職職業(yè)經(jīng)理理人的角角色定位位2提升升企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的執(zhí)行力力3提升升企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的領(lǐng)導(dǎo)素素養(yǎng)4快速速掌握部部門管理理、團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理的的各種技技能課程提提綱通過過本課程程，您能能學(xué)到什什么？第一講 前言言1. 在在差距中中看中層層的重要要性 2. 企企業(yè)未來來的三大大強(qiáng)敵3. 經(jīng)經(jīng)理人斷斷層已經(jīng)經(jīng)來臨4. 成成功經(jīng)理理人的全全新詮釋釋第二講 思維篇篇(上)1. 職職業(yè)經(jīng)理理人的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維2. 經(jīng)經(jīng)理人處處理下屬屬問題的的原則3. 高高效經(jīng)理理人的自自我認(rèn)知知4.

3、新新中層經(jīng)經(jīng)理人的的三個(gè)警警惕(一)第三講 思維篇篇(下)1. 新新中層經(jīng)經(jīng)理人的的三個(gè)警警惕(二)2. 優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)“新中層層”的角色色定位3. 正正確面對對企業(yè)成成長當(dāng)中中的問題題4. 解解決問題題的思維維原則第四講 素養(yǎng)篇篇(上)1. 成成功企業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的六大大素養(yǎng)2. 經(jīng)經(jīng)理人“三忌”與“三問”(一)第五講 素養(yǎng)篇篇(下)1. 經(jīng)經(jīng)理人“三忌”與“三問”(二)2. 新新中層經(jīng)經(jīng)理人的的五大內(nèi)內(nèi)傷第六講 素養(yǎng)與與執(zhí)行篇篇1. 績績效黑洞洞：員工工消極行行為2. 建建立贏的的文化與與精神第七講 執(zhí)行篇篇(上)1. 管管理者高高效執(zhí)行行的六大大關(guān)鍵核核心一：打造員工工理念與與行為的的組織忠

4、忠誠2.管理理者高效效執(zhí)行的的六大關(guān)關(guān)鍵核心心二：全員開展展OECC運(yùn)動(dòng)3.管理理者高效效執(zhí)行的的六大關(guān)關(guān)鍵核心心三：你的時(shí)間間管理出出問題了了嗎4.管理理者高效效執(zhí)行的的六大關(guān)關(guān)鍵核心心四：恰當(dāng)?shù)募ぜ?lì)和壓壓力的疏疏導(dǎo)第八講 執(zhí)行篇篇(下)1.管理理者高效效執(zhí)行的的六大關(guān)關(guān)鍵核心心五：沒有經(jīng)過過訓(xùn)練的的員工是是公司最最大的成成本2.管理理者高效效執(zhí)行的的六大關(guān)關(guān)鍵核心心六：有效把握握授權(quán)的的維度與與走動(dòng)管管理第九講 團(tuán)隊(duì)篇篇1.人際際關(guān)系與與團(tuán)隊(duì)績績效2.打造造高效團(tuán)團(tuán)隊(duì)3.員工工活力曲曲線4.經(jīng)理理人的團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理風(fēng)格課程意意義為什什么要學(xué)學(xué)習(xí)本課課程？（學(xué)習(xí)本本課程的的必要性性）中層經(jīng)經(jīng)

5、理是企企業(yè)的脊脊梁，是是企業(yè)的的核心人人才庫，是企業(yè)業(yè)得以生生生不息息的創(chuàng)新新源泉！大量的的案例和和事實(shí)證證明，一一家企業(yè)業(yè)的成功功不僅取取決于總總經(jīng)理，中層經(jīng)經(jīng)理的水水平也起起到了880%的的作用！在多數(shù)數(shù)企業(yè)中中，由于于利益和和職責(zé)界界定模糊糊導(dǎo)致部部門之間間、中層層管理者者之間矛矛盾重重重的現(xiàn)象象俯拾皆皆是，而而面對自自己的左左膀右臂臂，企業(yè)業(yè)高層管管理者則則身處兩兩難境地地。中層層經(jīng)理的的素養(yǎng)與與能力已已經(jīng)成為為企業(yè)縱縱深發(fā)展展的軟肋肋！“中層革革命”迫在眉眉睫！本本課程將將為企業(yè)業(yè)中層管管理者修修煉個(gè)人人能力提提供方向向與方法法，為企企業(yè)打造造具有競競爭力的的中層管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)提供實(shí)實(shí)

6、用方案案。第1講 前言【本講重重點(diǎn)】在差距中中看中層層的重要要性企業(yè)未來來的三大大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷斷層已經(jīng)經(jīng)來臨成功經(jīng)理理人的全全新詮釋釋在差距中中看中層層的重要要性從現(xiàn)實(shí)情情況來看看，中國國的企業(yè)業(yè)中層一一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題，整個(gè)企企業(yè)都將將面臨困困境。目目前國內(nèi)內(nèi)的一些些知名企企業(yè)，如如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以以及部分分民營企企業(yè)，從從硬件上上看都具具備漂亮亮的廠房房、先進(jìn)進(jìn)的流水水線，有有些企業(yè)業(yè)甚至擁擁有了亞亞洲第一一的流水水線，但但是，公公司成員員，特別別是中層層員工的的素養(yǎng)卻卻往往無無法做到到亞洲第第一。國內(nèi)的企企業(yè)家在在擁有先先進(jìn)設(shè)施施的同時(shí)時(shí)需要思思考一個(gè)個(gè)問題：他們的的中層隊(duì)隊(duì)伍是否否是頂尖

7、尖的？這這對所有有的管理理者來說說都是非非常重要要的，因因?yàn)橹袑訉邮悄軌驂蛲苿?dòng)企企業(yè)發(fā)展展的重要要力量。小而言言之，中中層的差差距就是是企業(yè)之之間的差差距；大大而言之之，中層層的差距距就是中中國與世世界的差差距。【案例】北京全聚聚德是舉舉世聞名名的中華華老字號號，在知知名度上上絲毫不不遜于肯肯德基、麥當(dāng)勞勞。全聚聚德創(chuàng)建建于18864年年（清朝朝同治三三年），經(jīng)營了了一百多多年的烤烤鴨，但但20003年的的營業(yè)額額充其量量只有770000萬美元元；而創(chuàng)創(chuàng)立于119555年的麥麥當(dāng)勞只只有幾十十年的歷歷史，220033年的營營業(yè)額卻卻高達(dá)4400億億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過全聚聚德。同同樣，中中國聯(lián)想想

8、公司與與美國戴戴爾公司司均成立立于19984年年，但是是，聯(lián)想想目前的的銷售額額僅有三三十億美美元，而而戴爾的的銷售額額則高達(dá)達(dá)3000億美元元。中國與世世界的差差距究竟竟有多大大？差距距究竟在在哪里？這是每每個(gè)企業(yè)業(yè)管理者者都要思思考的問問題。有有人說是是戰(zhàn)略，有人說說是資源源，也有有人說是是競爭的的流程和和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些些因素的的背后，存在著著一個(gè)根根本性的的因素，即中層層管理者者的能力力與素養(yǎng)養(yǎng)存在差差距。美美國、日日本、韓韓國等國國外企業(yè)業(yè)到中國國投資時(shí)時(shí)，首先先做的就就是挖掘掘中方優(yōu)優(yōu)秀的中中層人才才。外國企業(yè)業(yè)可以利利用資金金和財(cái)務(wù)務(wù)的優(yōu)勢勢從中國國企業(yè)挖挖走優(yōu)秀秀人才。中國的

9、的優(yōu)秀企企業(yè)正在在面臨著著人才嚴(yán)嚴(yán)重流失失乃至崩崩潰的境境界。因因此，如如何讓中中層干部部忠誠于于國有企企業(yè)，是是企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不得不不面對的的重要課課題。只只有擁有有大量優(yōu)優(yōu)秀的中中層人才才，才能能縮小中中國企業(yè)業(yè)與世界界優(yōu)秀企企業(yè)之間間的差距距。【自檢】請你閱讀讀資料，根據(jù)要要求回答答問題。在很多管管理學(xué)書書籍中都都記載了了一句非非常有名名的話：由一頭頭獅子率率領(lǐng)的羊羊群可以以打敗由由一只羊羊率領(lǐng)的的獅子群群。那么么，獅子子率領(lǐng)的的獅子群群呢？我我們應(yīng)該該如何理理解這句句格言的的深刻內(nèi)內(nèi)涵？請請結(jié)合中中外企業(yè)業(yè)間的差差距，簡簡單敘述述你的觀觀點(diǎn)。_ HYPERLINK ckda1-1.h

10、tm 見參考答答案1-1企業(yè)未來來的三大大強(qiáng)敵如果把企企業(yè)間的的人才爭爭奪比喻喻成一場場戰(zhàn)役，那么要要打贏這這場戰(zhàn)役役，就必必須做到到知己知知彼，全全面了解解中國企企業(yè)發(fā)展展所面臨臨的問題題和競爭爭對手。隨著中中國全面面履行WWTO各各項(xiàng)義務(wù)務(wù)和規(guī)定定的最后后期限的的到來，中國企企業(yè)正面面臨著三三大強(qiáng)勁勁對手：1.強(qiáng)敵敵一：外外國企業(yè)業(yè)中國企業(yè)業(yè)首先面面對的競競爭對手手是外來來的企業(yè)業(yè)。從美美國、日日本等發(fā)發(fā)達(dá)國家家來華投投資的企企業(yè)如同同餓極的的虎狼一一樣正在在大肆爭爭奪中國國市場，它們在在資金、戰(zhàn)略、流程、品牌和和文化等等各個(gè)方方面與國國內(nèi)企業(yè)業(yè)進(jìn)行著著最高層層次的競競爭。中中國企業(yè)業(yè)要想

11、贏贏得與國國外企業(yè)業(yè)的競爭爭，必須須在品質(zhì)質(zhì)、技術(shù)術(shù)、品牌牌與文化化上取得得進(jìn)步。中國已經(jīng)經(jīng)加入了了WTOO，形象象地說：“狼”已經(jīng)來來了。但但是，目目前競爭爭還僅是是剛剛開開始，加加入WTTO三到到五年之之后，中中國的眾眾多企業(yè)業(yè)將會(huì)面面臨一個(gè)個(gè)更具威威脅的生生存環(huán)境境。為了了應(yīng)對競競爭，中中國企業(yè)業(yè)亟需強(qiáng)強(qiáng)有力的的中層執(zhí)執(zhí)行者。2.強(qiáng)敵敵二：本本土企業(yè)業(yè)企業(yè)不僅僅要面對對外國企企業(yè)的競競爭，還還要與本本土企業(yè)業(yè)進(jìn)行殘殘酷的競競爭。本本土企業(yè)業(yè)在外來來壓力和和內(nèi)在成成長的巨巨大阻力力面前，最常用用的辦法法就是打打價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)。很多多國內(nèi)企企業(yè)把大大量精力力集中在在低層次次市場開開發(fā)的戰(zhàn)戰(zhàn)役上，由

12、于價(jià)價(jià)格的走走低，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)利潤大大量下降降，企業(yè)業(yè)之間互互相傾軋軋、消耗耗，直到到資源耗耗盡退出出市場為為止。價(jià)價(jià)格戰(zhàn)是是當(dāng)前國國內(nèi)企業(yè)業(yè)面臨的的嚴(yán)重問問題，給給中國企企業(yè)的長長期發(fā)展展帶來了了致命的的威脅。國外企業(yè)業(yè)最樂于于看到的的就是中中國企業(yè)業(yè)進(jìn)行惡惡性競爭爭，不攻攻自亂，然后他他們再各各個(gè)擊破破。目前前，溫州州企業(yè)模模式開始始經(jīng)受考考驗(yàn)，原原先“抱團(tuán)打打天下”的模式式正在逐逐步瓦解解，“窩里斗斗”的現(xiàn)象象正在上上升，低低成本、低層次次的戰(zhàn)役役愈演愈愈烈。溫溫州的企企業(yè)要想想通過這這種運(yùn)作作模式來來贏得勝勝利是不不現(xiàn)實(shí)的的。在外外來企業(yè)業(yè)的重壓壓之下要要真正做做好企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營，只有

13、有在中層層、在企企業(yè)的管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上提升升，企業(yè)業(yè)的發(fā)展展才能穩(wěn)穩(wěn)固。3.強(qiáng)敵敵三：企企業(yè)自身身中國企業(yè)業(yè)自身存存在的問問題也是是阻礙企企業(yè)發(fā)展展的強(qiáng)敵敵之一。每個(gè)人人首先要要認(rèn)識自自我，企企業(yè)也不不例外。企業(yè)首首先要明明確：工工作流程程的問題題在哪里里？人員員的問題題在哪里里？文化化的問題題在哪里里？只有有解決了了企業(yè)自自身固有有的問題題，中國國企業(yè)才才能夠從從容應(yīng)對對加入WWTO之之后帶來來的強(qiáng)大大競爭與與沖擊。因此，強(qiáng)大的的作戰(zhàn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)必然然是解決決了自身身問題的的團(tuán)隊(duì)，而不是是內(nèi)耗的的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人斷斷層已經(jīng)經(jīng)來臨中國企業(yè)業(yè)正面臨臨著一個(gè)個(gè)管理人人才匱乏乏的時(shí)代代，適應(yīng)應(yīng)企業(yè)發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)理

14、人嚴(yán)嚴(yán)重短缺缺。很多多企業(yè)家家已經(jīng)意意識到這這種短缺缺，他們們認(rèn)識到到：要把把企業(yè)做做強(qiáng)、做做大，就就需要很很多人才才。為此此，很多多企業(yè)家家通過MMBA研研修、接接受各種種高水平平的培訓(xùn)訓(xùn)以及自自學(xué)成才才等途徑徑來提升升自身的的素養(yǎng)，從而使使得自己己的管理理水平得得到提升升。但是，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)問題題是：企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)與與中層管管理者之之間的能能力與素素質(zhì)的差差距正在在逐步拉拉大。由由于中、高層之之間的差差距過大大，即使使高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)制定定了良好好的企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，中層層卻跟不不上步伐伐，執(zhí)行行起來力力度就會(huì)會(huì)很弱。因此，解決中中、高層層之間的的差距，彌補(bǔ)經(jīng)經(jīng)理人的的斷層，這是當(dāng)當(dāng)前

15、中國國企業(yè)最最為重要要的課題題。獨(dú)上高樓樓，新老老兩代銜銜接不上上【案例】美國GEE公司前前總裁韋韋爾奇來來中國訪訪問的時(shí)時(shí)候，TTCL總總裁李東東生請他他預(yù)測企企業(yè)十年年以后的的發(fā)展情情況。韋韋爾奇回回答道：“不，不不，不，不要預(yù)預(yù)測十年年以后的的發(fā)展，那是很很糟糕很很愚蠢的的。預(yù)測測一年以以后的情情況都很很困難，有很多多的不確確定性，為什么么要去預(yù)預(yù)測十年年以后呢呢？”因此，中國企企業(yè)在面面對問題題時(shí)，不不要考慮慮十年以以后的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，而應(yīng)應(yīng)該去考考慮如何何來執(zhí)行行。一步步到位是是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的，只只有思考考清楚：執(zhí)行團(tuán)團(tuán)隊(duì)在哪哪里？中中層管理理團(tuán)隊(duì)在在哪里？這才是是最為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的問問題。成

16、功經(jīng)理理人的全全新詮釋釋扁平化管管理所謂扁平平化管理理，就是是指增加加管理寬寬度，減減少縱向向管理層層次。管管理大師師德魯克克早在119888年就撰撰文指出出：200年后的的大型企企業(yè)，其其管理層層次將比比今天減減少一半半，經(jīng)理理人數(shù)也也將比原原來減少少1/33以下。現(xiàn)代扁平平化組織織結(jié)構(gòu)理理論是對對傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的革命命，它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下下幾點(diǎn)：1.系統(tǒng)統(tǒng)性企業(yè)在分分工基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組組織是一一個(gè)由許許多相互互作用的的部分組組成的開開放系統(tǒng)統(tǒng)，管理理人員應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)放大就就可以闡闡明系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)，確定評評價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)工作成成績的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并并把企業(yè)業(yè)同各種種環(huán)境系系統(tǒng)更好好地聯(lián)系系起

17、來。2.減少少中間層層組織結(jié)構(gòu)構(gòu)最常見見的“病癥”就是管管理層次次過多。建立組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的一項(xiàng)項(xiàng)基本原原則是：盡量減減少管理理層次，形成一一條最短短的指揮揮鏈。這這樣組織織的效率率才能最最高，損損耗最小小。3.影響響力影響力并并非完全全來自于于權(quán)威，它還受受其他因因素的影影響，如如知識、信息、人格魅魅力等的的影響。因此，影響力力是綜合合因素互互相作用用的結(jié)果果。4.分權(quán)權(quán)與加大大控制幅幅度20世紀(jì)紀(jì)后半葉葉，“分權(quán)”已成為為一種潮潮流。美美國柯達(dá)達(dá)公司總總裁羅伯伯托說：“過去，我們的的機(jī)構(gòu)臃臃腫龐大大惟一一能使我我們發(fā)揮揮協(xié)調(diào)作作用的辦辦法是縮縮小結(jié)構(gòu)構(gòu)。”另外，信息化化、計(jì)算算機(jī)化也也使企業(yè)

18、業(yè)管理、控制幅幅度的加加大成為為可能。讓企業(yè)擁擁有一群群獅子在扁平化化管理時(shí)時(shí)代，中中層革命命首當(dāng)其其沖。有有些企業(yè)業(yè)高層對對扁平化化管理存存在錯(cuò)誤誤、偏激激的理解解，認(rèn)為為扁平化化管理就就是將中中層去掉掉，實(shí)際際上這是是錯(cuò)誤的的。扁平平化不等等于兩極極化，不不是從高高層直接接到底層層。中層層過于扁扁平化也也是一個(gè)個(gè)很大的的危機(jī)。企業(yè)必須須建立一一個(gè)強(qiáng)大大的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，通過過企業(yè)的的戰(zhàn)略和和標(biāo)準(zhǔn)去去迎接市市場的競競爭。企企業(yè)不僅僅需要有有人去實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略，還需需要有人人去監(jiān)督督市場后后續(xù)的跟跟進(jìn)。企企業(yè)需要要的不只只是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，而而且需要要一個(gè)有有戰(zhàn)斗力力的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。這支支團(tuán)隊(duì)需需要有高高層、中中層

19、與低低層的互互補(bǔ)，才才能使企企業(yè)穩(wěn)步步健康的的發(fā)展。扁平化時(shí)時(shí)代的中中層革命命還必須須解決一一個(gè)問題題：讓脆脆弱的中中層變成成堅(jiān)強(qiáng)的的中層，能夠具具有很強(qiáng)強(qiáng)的執(zhí)行行力，讓讓綿羊變變成獅子子。因此此，讓企企業(yè)擁有有一群有有戰(zhàn)斗力力的獅子子團(tuán)隊(duì)，也是成成功職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的一項(xiàng)項(xiàng)法寶。【自檢】請你閱讀讀資料，根據(jù)要要求回答答問題。_有一家電電視臺采采訪了多多位躋身身于全球球5000強(qiáng)企業(yè)業(yè)的總裁裁。當(dāng)詢詢問他們們是否擔(dān)擔(dān)心中國國企業(yè)的的競爭時(shí)時(shí)，這些些總裁均均表示不不懼怕中中國企業(yè)業(yè)實(shí)施的的低成本本競爭。請你思思考這種種現(xiàn)象，并闡述述你對此此事的觀觀點(diǎn)。 HYPERLINK ckda1-2.htm

20、見參考答答案1-2【本講小小結(jié)】中高層經(jīng)經(jīng)理是企企業(yè)的脊脊梁，是是企業(yè)的的核心人人才庫，是企業(yè)業(yè)得以生生生不息息的創(chuàng)新新源泉。大量的的案例和和事實(shí)證證明：一一家企業(yè)業(yè)的成功功不僅取取決于總總經(jīng)理，中高層層經(jīng)理更更是起到到了800%的作作用！但但是，很很多國內(nèi)內(nèi)企業(yè)當(dāng)當(dāng)前面臨臨著中層層經(jīng)理嚴(yán)嚴(yán)重短缺缺的困境境。為了了迎接中中國加入入WTOO后帶來來的機(jī)遇遇與競爭爭，戰(zhàn)勝勝企業(yè)所所面臨的的各個(gè)強(qiáng)強(qiáng)敵，“中高層層革命”迫在眉眉睫！【心得體體會(huì)】_第2講思思維篇（上）【本講重重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理理人的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維經(jīng)理人處處理下屬屬問題的的原則高效經(jīng)理理人的自自我認(rèn)知知職業(yè)經(jīng)理理人的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維無形的鏈鏈條在

21、每個(gè)人人的成長長過程中中，在獲獲得知識識與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的同時(shí)時(shí)，也會(huì)會(huì)形成某某些思維維的慣性性。因此此，有很很多肉眼眼看不到到的鏈條條束縛了了人們的的思維與與行為，更為可可怕的是是，每個(gè)個(gè)人都已已經(jīng)將這這些無形形的鏈條條視為理理所當(dāng)然然。因此，企企業(yè)不能能被那些些莫名的的理論束束縛住自自己成長長和創(chuàng)新新的思維維，不要要被那些些“不可能能、行不不通、辦辦不到”的論調(diào)調(diào)限制住住思維。按部就就班，安安于現(xiàn)狀狀，容易易使企業(yè)業(yè)失去創(chuàng)創(chuàng)造性，從而使使企業(yè)在在競爭的的舞臺上上無法實(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的的飛躍。【案例】韓國三星星集團(tuán)的的總裁李李健熙說說過：除除了老婆婆和孩子子，一切切都要變變。只有有打破一一些固有有的東西西，

22、不斷斷改變才才能存活活。五六六年前，韓國三三星僅僅僅靠仿制制別人的的產(chǎn)品存存活，在在當(dāng)時(shí)的的國際舞舞臺上充充其量處處于二流流水平。但是，近六年年來三星星集團(tuán)發(fā)發(fā)生了翻翻天覆地地的變化化，這種種變化首首先應(yīng)歸歸功于李李健熙總總裁。在19998年開開始的新新經(jīng)營運(yùn)運(yùn)動(dòng)中，李健熙熙總裁按按照“未來的的企業(yè)屬屬于適合合企業(yè)發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)理人”的理念念，首先先裁掉一一半以上上不適應(yīng)應(yīng)企業(yè)發(fā)發(fā)展的主主管，然然后培養(yǎng)養(yǎng)、建設(shè)設(shè)了一支支適應(yīng)企企業(yè)發(fā)展展的中層層隊(duì)伍。三星在在短期內(nèi)內(nèi)訓(xùn)練培培養(yǎng)了兩兩千多名名“黑腰帶帶”級的管管理人員員，占到到全部管管理人員員的三分分之一以以上。韓國三星星從一個(gè)個(gè)二流企企業(yè)成長長為

23、全球球最大的的內(nèi)存芯芯片制造造商、最最大的液液晶顯示示器制造造商、營營銷額占占世界前前幾位的的手機(jī)和和彩電制制造商，這樣的的成績令令世界刮刮目相看看。這種種轉(zhuǎn)變與與眾多素素質(zhì)過硬硬、執(zhí)行行能力強(qiáng)強(qiáng)的“黑腰帶帶”級別的的管理人人員是分分不開的的。這些些中層曾曾經(jīng)是“羊群”，而現(xiàn)現(xiàn)在都已已變成“狼群”、“獅子群群”，成為為一支強(qiáng)強(qiáng)大的中中層隊(duì)伍伍。當(dāng)前，中中國企業(yè)業(yè)在國際際化的舞舞臺上同同樣面臨臨著很大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。對于于今天的的聯(lián)想、華為、海爾等等企業(yè)，我們更更要用冷冷靜的頭頭腦去思思考。經(jīng)經(jīng)過市場場競爭殘殘酷的大大浪淘沙沙，大批批的企業(yè)業(yè)被淘汰汰了，而而聯(lián)想、華為、海爾、TCLL等企業(yè)業(yè)沉淀下下

24、來，這這些企業(yè)業(yè)應(yīng)該成成為中國國企業(yè)的的驕傲和和支柱、中國企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)頭獅，而不是是領(lǐng)頭羊羊。跳出條條條框框中國企業(yè)業(yè)的進(jìn)步步僅僅依依靠延續(xù)續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的的，要想想實(shí)現(xiàn)跨跨越式發(fā)發(fā)展，就就要具備備長大思思維，這這就要求求職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人必必須具備備戰(zhàn)略思思維。目目前，大大多數(shù)中中國企業(yè)業(yè)存在的的誤區(qū)是是：只有有總經(jīng)理理一個(gè)人人在制定定戰(zhàn)略，忽略了了龐大的的中層隊(duì)隊(duì)伍的智智慧與力力量。而而一個(gè)人人的思維維是很容容易出現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)的。因此，企企業(yè)的高高明領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者需要要一個(gè)完完整的團(tuán)團(tuán)隊(duì)能夠夠綜合各各方信息息，共同同決定戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維，如：研發(fā)人人員指明明研發(fā)方方向，市市場人員員判斷市市場走向向，人力

25、力資源部部門考慮慮員工成成長的方方向。只只有這樣樣，企業(yè)業(yè)才能對對市場、產(chǎn)品、未來前前景有正正確的認(rèn)認(rèn)識。現(xiàn)實(shí)中的的很多創(chuàng)創(chuàng)新并不不是企業(yè)業(yè)高層想想出來的的，而是是來自于于中層和和普通員員工。如如果中層層隊(duì)伍成成長得快快，會(huì)給給企業(yè)的的發(fā)展帶帶來很多多創(chuàng)新的的思維，對企業(yè)業(yè)的未來來發(fā)展將將會(huì)帶來來極大的的促進(jìn)。因此，經(jīng)理人人尤其要要警惕思思維不要要被無形形的條條條框框束束縛住，應(yīng)該力力求思維維創(chuàng)新。【案例】上海均瑤瑤集團(tuán)的的前董事事長王均均瑤最初初只是在在湖南打打工的溫溫州小商商人。119911年春節(jié)節(jié)，那些些在長沙沙謀生的的小商人人決定從從長沙包包個(gè)大巴巴車一起起回老家家溫州。王均瑤瑤抱怨大

26、大巴車開開得太慢慢了，這這時(shí)候，有個(gè)伙伙伴開玩玩笑說：你覺得得慢，有有本事你你包飛機(jī)機(jī)回去。大多數(shù)數(shù)人都把把這話當(dāng)當(dāng)成玩笑笑，但是是，王均均瑤先生生就對包包飛機(jī)的的念頭進(jìn)進(jìn)行了思思考和衡衡量。他他毅然決決定跨入入湖南省省民航局局的大門門，提出出要承包包長沙到到溫州的的航班。這種舉舉動(dòng)在十十多年前前是很需需要勇氣氣的。從19991年的的春節(jié)之之后到當(dāng)當(dāng)年7月月份，歷歷經(jīng)半年年的時(shí)間間，王均均瑤先生生幾十次次來到湖湖南省民民航局，遭到了了很多的的白眼、閉門羹羹和拒絕絕，但是是他沒有有輕易放放棄。終終于，在在19991年77月288日，王王均瑤與與湖南省省民航局局簽訂了了協(xié)議，承包了了由長沙沙到溫州

27、州的航班班，成為為中國歷歷史上第第一個(gè)承承包飛機(jī)機(jī)的人。王均瑤瑤先生也也就此掘掘到人生生第一桶桶金。后來，他他開始考考慮轉(zhuǎn)行行。一次次從國外外考察回回來的時(shí)時(shí)候，他他發(fā)現(xiàn)一一個(gè)奇怪怪的現(xiàn)象象：中國國白酒的的消耗量量比牛奶奶還多。他意識識到乳業(yè)業(yè)將會(huì)在在未來的的市場中中有很好好的發(fā)展展。在119944年，獲獲得第一一桶金的的王均瑤瑤先生毅毅然投資資乳業(yè)，成立均均瑤乳品品，也就就是后來來的均瑤瑤集團(tuán)。在這一一轉(zhuǎn)變過過程中，王均瑤瑤敢為天天下先，憑借著著驚人的的毅力和和膽識開開創(chuàng)了均均瑤集團(tuán)團(tuán)的新時(shí)時(shí)代。【自檢】請你閱讀讀資料，根據(jù)要要求回答答問題。韓國三星星集團(tuán)李李健熙和和上海均均瑤集團(tuán)團(tuán)王均瑤瑤

28、的成功功案例突突出顯示示了經(jīng)理理人突破破慣性思思維的束束縛、打打破傳統(tǒng)統(tǒng)的條條條框框?qū)崒?shí)現(xiàn)思維維轉(zhuǎn)變的的重要意意義。你你對此有有何評價(jià)價(jià)？以此此為啟示示，你將將為自己己的企業(yè)業(yè)制定怎怎樣的創(chuàng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變變計(jì)劃？請你簡簡要闡述述你的觀觀點(diǎn)。_ HYPERLINK ckda2-1.htm 見參考答答案2-1經(jīng)理人處處理下屬屬問題的的原則【案例】馬經(jīng)理的的煩惱馬經(jīng)理喜喜歡把重重要的事事情交給給王鵬完完成，主主要原因因是王鵬鵬不但責(zé)責(zé)任心強(qiáng)強(qiáng)，而且且工作能能力不錯(cuò)錯(cuò)，平時(shí)時(shí)表現(xiàn)比比別人都都好。但但是，馬馬經(jīng)理最最近聽到到許多同同事對王王鵬很有有意見，因?yàn)橥跬貔i常常常在同事事面前炫炫耀自己己的才華華，并認(rèn)認(rèn)

29、為沒有有人能夠夠替代自自己來完完成那些些重要的的任務(wù)。馬經(jīng)理理不想讓讓員工的的關(guān)系變變得很糟糟糕，也也不愿意意看到王王鵬的士士氣受挫挫。在這這個(gè)時(shí)候候，他有有點(diǎn)不知知所措。馬經(jīng)理理該怎么么辦？有人說馬馬經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該再培培養(yǎng)一個(gè)個(gè)像王鵬鵬那樣的的人，讓讓他產(chǎn)生生危機(jī)感感；也有有人說馬馬經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該給每每個(gè)員工工展示自自己能力力的機(jī)會(huì)會(huì)，讓王王鵬意識識到他并并不是惟惟一優(yōu)秀秀的人；還有人人說應(yīng)該該首先肯肯定王鵬鵬的能力力，讓他他帶動(dòng)周周圍的員員工進(jìn)行行培訓(xùn)和和促進(jìn)內(nèi)內(nèi)部交流流，帶動(dòng)動(dòng)周圍的的員工與與他一起起成長等等。但是是，這些些方法都都忽略了了一個(gè)問問題：王王鵬為什什么要炫炫耀？王鵬炫耀耀的主要要原

30、因有有：第一一，他表表現(xiàn)得很很好，老老板卻沒沒有看到到；第二二，老板板即使看看到了但但沒有公公開表揚(yáng)揚(yáng)。下屬屬炫耀自自己的目目的就是是讓自己己的上級級了解。如果王王鵬對工工作很負(fù)負(fù)責(zé)，表表現(xiàn)得很很好，馬馬經(jīng)理就就應(yīng)在職職員大會(huì)會(huì)上給他他頒發(fā)最最佳員工工獎(jiǎng)，這這樣他就就不會(huì)在在員工中中間私下下炫耀。下屬炫炫耀是因因?yàn)楹芏喽嘀鞴芑蚧蚪?jīng)理沒沒有給員員工肯定定的機(jī)會(huì)會(huì)，這是是企業(yè)一一個(gè)嚴(yán)重重的問題題。從“馬經(jīng)經(jīng)理的煩煩惱”案例可可以看出出：人才才的自我我意識是是否得到到滿足，對人才才的士氣氣及去留留有著重重要的影影響。經(jīng)經(jīng)理人只只有掌握握正確的的思維原原則，才才能從根根本上解解決問題題。系統(tǒng)統(tǒng)思考、換

31、位思思考是進(jìn)進(jìn)行頂尖尖修煉的的必經(jīng)途途徑。因因此，經(jīng)經(jīng)理人在在面對問問題時(shí)，應(yīng)注意意遵循以以下原則則：1.先處處理心情情，后處處理事情情人們總是是容易給給某件事事、某個(gè)個(gè)人加上上一些沒沒有根據(jù)據(jù)的推論論，而且且總認(rèn)為為這些推推論是事事實(shí)，實(shí)實(shí)際上這這些先入入為主的的假設(shè)容容易埋沒沒正確的的認(rèn)知。因此，經(jīng)理人人在面臨臨問題時(shí)時(shí)首先應(yīng)應(yīng)調(diào)整自自我，應(yīng)應(yīng)該學(xué)會(huì)會(huì)先處理理心情，再處理理事情，否則，帶著情情緒去處處理事情情，容易易導(dǎo)致混混亂，使使員工士士氣受挫挫。2.下屬屬離職首首先炒的的是上級級的“魷魚”下屬離職職實(shí)際上上首先炒炒的是他他直接主主管的“魷魚”。下屬屬離職的的時(shí)候很很多中層層管理者者也需

32、要要反省以以下問題題：我與與他關(guān)系系好嗎？我對他他的成長長、以前前的表現(xiàn)現(xiàn)都進(jìn)行行評估了了嗎？對對于他的的職業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)與發(fā)發(fā)展，我我有過卓卓越的貢貢獻(xiàn)嗎？每個(gè)中中層要進(jìn)進(jìn)行足夠夠的反省省，才能能讓自己己的管理理更出色色。調(diào)整整自我、換位思思考，從從而真正正了解下下屬離職職的原因因。3.一定定要知道道下屬的的長處作為經(jīng)理理人，可可以不知知道下屬屬的短處處，但一一定要知知道下屬屬的長處處。了解解下屬有有哪些優(yōu)優(yōu)勢并把把這些優(yōu)優(yōu)勢加以以發(fā)展。很多主主管到工工作現(xiàn)場場去都是是為了找找員工的的缺點(diǎn)，這是一一種不正正常的心心理。因因此，主主管要擺擺脫專找找錯(cuò)誤的的誤區(qū)，不要讓讓偏見影影響到經(jīng)經(jīng)理人的的鑒人準(zhǔn)

33、準(zhǔn)則，尤尤其不要要有先入入為主的的假設(shè)。【自檢】請你閱讀讀資料，根據(jù)要要求回答答問題。在上面的的案例中中，馬經(jīng)經(jīng)理既不不想使員員工的關(guān)關(guān)系變得得糟糕，也不想想挫傷員員工的工工作積極極性，這這讓他頭頭痛異常常。如果果你處在在馬經(jīng)理理的位置置上，你你準(zhǔn)備如如何處理理這一問問題？請請簡要闡闡述你的的見解。_ HYPERLINK ckda2-2.htm 見參考答答案2-2高效經(jīng)理理人的自自我認(rèn)知知在古希臘臘巴納斯斯山脈的的入口處處刻著這這樣一句句話：認(rèn)認(rèn)識你自自己。古古希臘的的哲學(xué)家家把認(rèn)識識自己看看成是人人類最高高的智慧慧：如何何征服自自己，戰(zhàn)戰(zhàn)勝自己己，挑戰(zhàn)戰(zhàn)自己。作為一一名經(jīng)理理人，最最基本的的

34、前提是是要知道道如何挑挑戰(zhàn)自己己的困難難，挑戰(zhàn)戰(zhàn)自己的的思維誤誤區(qū)，挑挑戰(zhàn)自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)，如何何讓自己己的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)呈現(xiàn)在在別人的的面前。因此，高效能能的經(jīng)理理人首先先要解決決的問題題是自我我認(rèn)知的的問題。1.要有有正確的的責(zé)任觀觀老板意意識身為公司司的中層層，經(jīng)理理人應(yīng)該該具備責(zé)責(zé)任意識識，即老老板意識識和主人人翁意識識。在企企業(yè)具體體的管理理過程中中，可以以說，中中層管理理者代表表著總經(jīng)經(jīng)理的意意志，謀謀劃著整整個(gè)企業(yè)業(yè)的利益益，因此此要有全全局思維維和系統(tǒng)統(tǒng)思維，要具有有很強(qiáng)的的老板意意識，要要站在老老板的利利益角度度看問題題，而不不是簡單單地把自自己當(dāng)成成打工仔仔。2.主管管與員工工是不一

35、一樣的中層經(jīng)理理需要注注意自己己的言行行和立場場，接近近員工但但不能把把自己等等同于員員工，否否則會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致管理理的誤區(qū)區(qū)。中層層管理者者是一個(gè)個(gè)重要的的影響源源，在企企業(yè)管理理層中起起承上啟啟下的作作用。因因此中層層管理者者，要注注意自己己是一個(gè)個(gè)有重要要影響的的人，一一言一行行，都會(huì)會(huì)對他人人產(chǎn)生重重大的影影響。3.成為為重要的的“影響源源”時(shí)常有人人會(huì)抱怨怨企業(yè)的的規(guī)章制制度與流流程的不不完善給給企業(yè)帶帶來問題題，實(shí)際際上問題題的關(guān)鍵鍵在于中中層管理理者能不不能做到到“上行下下效，以以身作則則”。對于于規(guī)章制制度和流流程，中中層管理理者要說說到做到到，這樣樣才能建建立一支支有高執(zhí)執(zhí)行力的的

36、團(tuán)隊(duì)。如果中中層管理理者不注注意自己己是一個(gè)個(gè)影響源源，那么么就很容容易在整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中制造造一些消消極、悲悲觀、錯(cuò)錯(cuò)誤的情情緒，從從而導(dǎo)致致嚴(yán)重的的管理誤誤區(qū)。4.不能能用過去去來指揮揮現(xiàn)在與與將來中層管理理者不能能用過去去來指揮揮將來，也不能能用過去去來指揮揮現(xiàn)在，不能憑憑著過去去的思維維給下屬屬和上級級貼上標(biāo)標(biāo)簽。有有些中層層管理者者以為自自己用人人無數(shù)，不再需需要調(diào)查查研究就就能對一一個(gè)人的的能力做做出正確確的判斷斷。此外外，中層層管理者者不能用用自己的的喜好來來評價(jià)別別人、影影響別人人、約束束別人。否則，中層管管理者與與員工之之間的互互動(dòng)就會(huì)會(huì)產(chǎn)生問問題，從從而會(huì)影影響到以以后的人人

37、員管理理和關(guān)系系建設(shè)。【自檢】請你閱讀讀資料，根據(jù)要要求回答答問題。在國內(nèi)的的有些企企業(yè)內(nèi)部部，一些些主管有有兩個(gè)重重要的用用人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：第一一要會(huì)喝喝酒，第第二要會(huì)會(huì)打牌。打牌經(jīng)經(jīng)常輸?shù)牡膯T工就就能夠得得到主管管的欣賞賞。這樣樣的主管管犯了哪哪些錯(cuò)誤誤？對企企業(yè)有何何危害？該如何何處理？請你結(jié)結(jié)合實(shí)際際對此問問題進(jìn)行行思考，簡要闡闡述你的的觀點(diǎn)。_ HYPERLINK ckda2-3.htm 見參考答答案2-3【本講小小結(jié)】企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略需要經(jīng)經(jīng)理人的的參與和和執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人不不但要具具備執(zhí)行行思維，還應(yīng)該該具備戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維。在具具體管理理過程中中，中層層管理者者要注意意克服無無形的慣

38、慣性鎖鏈鏈對自身身創(chuàng)造性性思維的的束縛，突破傳傳統(tǒng)的束束縛，幫幫助企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)飛飛躍式發(fā)發(fā)展。高效、優(yōu)優(yōu)秀的職職業(yè)經(jīng)理理人應(yīng)當(dāng)當(dāng)學(xué)會(huì)如如何挑戰(zhàn)戰(zhàn)自身的的困難，挑戰(zhàn)自自己的思思維誤區(qū)區(qū)，挑戰(zhàn)戰(zhàn)自身的的弱點(diǎn)，展示出出自己的的優(yōu)秀才才華。為為此，職職業(yè)經(jīng)理理人應(yīng)當(dāng)當(dāng)具備高高度的責(zé)責(zé)任感，站在老老板的角角度看問問題，并并且要以以身作則則、實(shí)事事求是。【心得體體會(huì)】_第3講思思維篇（下）【本講重重點(diǎn)】新中層經(jīng)經(jīng)理人的的三個(gè)警警惕優(yōu)秀企業(yè)業(yè)“新中層層”的角色色定位正確面對對企業(yè)成成長中的的問題及及解決問問題的思思維原則則經(jīng)理人與與企業(yè)的的惰性將將埋葬企企業(yè)的未未來新中層經(jīng)經(jīng)理人的的三個(gè)警警惕每個(gè)中層層經(jīng)理人

39、人都應(yīng)該該思考：我對于于自我有有清楚的的認(rèn)知嗎嗎？我的的責(zé)任是是什么？我的影影響力有有哪些？我所負(fù)負(fù)責(zé)的部部門建設(shè)設(shè)和發(fā)展展方向是是什么？解決了了這些自自我認(rèn)知知問題以以后，中中層經(jīng)理理人還必必須面對對一個(gè)問問題：為為什么要要當(dāng)經(jīng)理理？作為職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，應(yīng)當(dāng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)進(jìn)行自我我反省，尤其要要注意“三個(gè)警警惕”：警惕“老老大情結(jié)結(jié)”、“面子文文化”、“金錢思思維”1.彼得得原理的的基本描描述彼得原理理認(rèn)為：人們總總是趨向向于把自自己引向向自己不不勝任的的位置，從而導(dǎo)導(dǎo)致組織織效率的的下降。具體說說來就是是：人們們在某個(gè)個(gè)崗位取取得一定定成就后后，就會(huì)會(huì)趨向于于被晉升升到更高高一級的的崗位，一直晉

40、晉升到自自己不能能勝任的的崗位為為止，這這樣，可可能就會(huì)會(huì)導(dǎo)致組組織的所所有崗位位都被不不勝任此此職的人人所占據(jù)據(jù)。而在在新的崗崗位上，被晉升升者往往往使用的的是他們們在低層層次崗位位上時(shí)使使用的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和辦法法，顯然然，這種種管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和辦辦法在具具有層級級性的崗崗位中是是不適應(yīng)應(yīng)的，由由此會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致整個(gè)個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部的管管理水平平、組織織效率的的下降。2.“老老大情結(jié)結(jié)”與“面子文文化”很多人認(rèn)認(rèn)為當(dāng)主主管是為為了能做做老大，覺得有有面子，這是一一種“老大情情結(jié)”和“面子文文化”。在這這種思想想的主導(dǎo)導(dǎo)下，整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的戰(zhàn)斗斗力將無無法得到到保證。外資企企業(yè)對此此的解決決方法是是進(jìn)行輪輪崗

41、，即即干滿三三年換一一次崗位位。中國國企業(yè)要要解決這這個(gè)問題題，就不不能讓主主管長期期在一個(gè)個(gè)崗位上上，否則則將最終終限制他他的思維維。3.“金金錢思維維”相對于普普通員工工而言，主管有有比較高高的薪水水和額外外的津貼貼。如果果以拿到到高工資資和津貼貼為自己己的工作作目的，這種想想法就是是“金錢思思維”。作為為主管要要有較強(qiáng)強(qiáng)的責(zé)任任感、主主人翁意意識以及及建設(shè)性性思維，警惕“金錢思思維”的侵害害。警惕“獨(dú)獨(dú)木橋式式”的管理理方法在企業(yè)中中，對技技術(shù)人才才的晉升升往往以以行政升升職為慣慣用手段段。優(yōu)秀秀的人才才起初均均衡地分分布在行行政和專專業(yè)技術(shù)術(shù)兩條路路線上（如字母母h的下下部兩端端），但

42、但積累到到一定程程度就都都走上行行政這座座獨(dú)木橋橋（如hh的上端端）。這這種情況況意味著著：本來來兩條路路線的人人才最終終走到一一條路線線上并展展開相互互爭奪，爭過“行政升升職”這座獨(dú)獨(dú)木橋。發(fā)展下下去，勢勢必造成成企業(yè)面面臨技術(shù)術(shù)人才匱匱乏的窘窘境。與小h路路線相對對應(yīng)的是是：在大大H路線線中，行行政路線線可以到到副總經(jīng)經(jīng)理，技技術(shù)路線線可以到到工程師師，可以以到相當(dāng)當(dāng)高級別別的研發(fā)發(fā)部的副副總經(jīng)理理。有些些人自己己能力很很強(qiáng)，但但不代表表他能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)部門，不一定定能讓他他的團(tuán)隊(duì)隊(duì)變得很很強(qiáng)。大大H的人人力資源源框架，能夠讓讓員工的的整個(gè)職職業(yè)生涯涯的規(guī)劃劃各得其其所，走走向合理理化、理

43、理性化。因此，應(yīng)應(yīng)當(dāng)警惕惕企業(yè)在在設(shè)定人人力資源源框架的的過程中中走小hh路線，而應(yīng)該該改成大大H的人人力資源源管理途途經(jīng)。無無論是行行政路線線，還是是專業(yè)路路線，都都能有目目標(biāo)，一一直向前前走，從從而得到到持續(xù)發(fā)發(fā)展。警惕“晉晉升后遺遺癥”“能者上上，平者者讓，庸庸者下”的晉升升思想在在現(xiàn)實(shí)中中存在很很大的誤誤區(qū)：能能力強(qiáng)的的人就能能做經(jīng)理理人嗎？實(shí)際上上，很多多銷售業(yè)業(yè)績頂尖尖的人成成為銷售售經(jīng)理后后卻不能能勝任。因此，“能者上上”應(yīng)改成成“適者上上”。真正正適合做做經(jīng)理人人的人本本身不需需要很有有能力，但卻要要有能夠夠使別人人充分發(fā)發(fā)揮自身身能力的的能力。企業(yè)應(yīng)應(yīng)該多培培養(yǎng)、激激發(fā)、鼓鼓

44、勵(lì)這類類人成為為主管。【案例】彼得個(gè)案案彼得擔(dān)任任測試工工程師已已經(jīng)100年了，公司的的一半產(chǎn)產(chǎn)品都要要經(jīng)過他他的手才才會(huì)發(fā)送送給客戶戶。雖然然有時(shí)需需要加班班，但他他對自己己作為一一名測試試工程師師感到心心滿意足足，并非非常喜歡歡自己的的工作。他工作作很少出出錯(cuò)，老老板對他他的表現(xiàn)現(xiàn)也非常常滿意。最近，公公司的生生產(chǎn)擴(kuò)容容了，更更多的測測試工程程師被招招聘進(jìn)來來，但他他們還不不能獨(dú)立立工作，彼得被被提升為為測試組組經(jīng)理，但他從從來沒有有管理過過一個(gè)小小組，他他依舊工工作在生生產(chǎn)線上上親自測測試產(chǎn)品品。為此此，他的的老板決決定與他他談一談?wù)劇Ｔ跁?huì)會(huì)上，老老板告訴訴他公司司的生產(chǎn)產(chǎn)擴(kuò)容了了，公司

45、司需要更更多的測測試人員員，不能能只靠彼彼得一個(gè)個(gè)，因此此彼得要要對新的的工程師師進(jìn)行培培訓(xùn)，以以便使他他們盡快快獨(dú)立工工作，彼彼得表示示同意。不久，彼彼得的老老板收到到許多投投訴，生生產(chǎn)經(jīng)理理告訴他他，由于于產(chǎn)品不不能適當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行行測試，產(chǎn)品無無法下生生產(chǎn)線。許多次次，彼得得不得不不工作到到深夜。【自檢】請你閱讀讀著名的的“彼得個(gè)個(gè)案”，討論論并回答答下列問問題。上面案例例中彼得得的角色色轉(zhuǎn)換成成功嗎？他能否否勝任新新的職位位？業(yè)務(wù)務(wù)突出是是否等同同于管理理能力突突出？如如果你是是彼得的的老板，你將如如何解決決這一矛矛盾？請請結(jié)合本本講內(nèi)容容，簡明明扼要地地闡述你你的觀點(diǎn)點(diǎn)。_ HYPERL

46、INK ckda3-1.htm 見參考答答案3-1優(yōu)秀企業(yè)業(yè)“新中層層”的角色色定位高效經(jīng)理理人必須須解決角角色定位位問題。角色定定位包括括：自我我認(rèn)知、對崗位位的認(rèn)知知等。作作為一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的的企業(yè)“新中層層”，其決決策定位位包括以以下幾個(gè)個(gè)方面：三承三啟啟：承上上啟下、承前啟啟后、承承點(diǎn)起面面很多主管管都做不不到承上上啟下，所做的的僅僅是是上傳下下達(dá)，有有些甚至至連上傳傳下達(dá)都都無法做做到，變變成欺上上瞞下，信息在在此級別別出現(xiàn)斷斷層，更更可怕的的是信息息被扭曲曲。保持持信息的的一致性性，即從從下到上上、從上上到下的的信息不不失真，是企業(yè)業(yè)正常發(fā)發(fā)展的重重要前提提。一個(gè)組織織的健康康程度主主

47、要取決決于信息息傳遞的的速度和和失真度度，這決決定了整整個(gè)企業(yè)業(yè)未來的的發(fā)展情情況。此此外，中中層管理理者還要要做到承承前啟后后，承點(diǎn)點(diǎn)起面，從逐步步到全局局，從過過去到現(xiàn)現(xiàn)在到將將來。業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭頭人與業(yè)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)導(dǎo)者勝任主管管的人不不一定是是業(yè)務(wù)或或?qū)I(yè)的的頂尖者者，但必必須是業(yè)業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的帶帶頭人。此外，主管還還必須承承擔(dān)起下下屬員工工的業(yè)務(wù)務(wù)輔導(dǎo)者者的職責(zé)責(zé)。主管管并不是是員工惟惟一的老老師，主主管應(yīng)該該引導(dǎo)下下屬相互互學(xué)習(xí)，使他們們在群體體工作中中自然學(xué)學(xué)習(xí)各種種改進(jìn)工工作的技技能和技技巧，使使下屬從從其他管管理人員員、團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和和組織外外的咨詢詢?nèi)藛T那那里吸取取有益的的知識。

48、同時(shí)，這這并不意意味著主主管只需需要教會(huì)會(huì)下屬基基本技巧巧就可以以撒手不不管了。主管還還需要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)環(huán)境，鼓鼓勵(lì)員工工互相學(xué)學(xué)習(xí)。一一個(gè)卓有有成效的的播撒知知識種子子的方法法是指派派某些員員工在特特定的領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)培培訓(xùn)其他他員工，這樣就就能在團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐逐步建立立起教育育體系。下屬心態(tài)態(tài)建設(shè)者者與行為為監(jiān)控者者主管還必必須是下下屬心態(tài)態(tài)的建設(shè)設(shè)者和下下屬行為為的監(jiān)控控者。很很多主管管對下屬屬聽之任任之，這這是錯(cuò)誤誤的心理理。既然然當(dāng)上主主管，就就要對下下屬的行行為負(fù)責(zé)責(zé)，而下下屬的行行為必須須為推動(dòng)動(dòng)部門業(yè)業(yè)績、整整個(gè)公司司的發(fā)展展做出有有益的貢貢獻(xiàn)。1.做好好下屬的的心態(tài)建建設(shè)者很多銷

49、售售主管都都面臨一一個(gè)很可可怕的問問題：上上級分配配任務(wù)，主管將將任務(wù)分分解到下下屬，然然后讓下下屬去完完成，而而沒有培培訓(xùn)、指指導(dǎo)的過過程。這這些銷售售人員拎拎著皮包包到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)商場、網(wǎng)吧、電影院院，最后后一事無無成，躲躲在角落落里一籌籌莫展。造成這這種結(jié)果果的根源源是員工工的心理理狀態(tài)不不正確。主管必必須認(rèn)識識到這個(gè)個(gè)問題并并解決問問題，這這樣才能能提高下下屬的信信心，讓讓下屬勇勇敢地去去尋找客客戶。2.做好好下屬的的行為監(jiān)監(jiān)控者對下屬的的行為進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控是非常常必要的的。管理理者能夠夠制定出出大量的的行為守守則、流流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來規(guī)范范員工的的職業(yè)成成長，但但管理者者絕不能能認(rèn)為有有了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和

50、流程程就可以以不用監(jiān)監(jiān)管，一一定要承承認(rèn)人是是有劣根根性的，是有惰惰性的，而且會(huì)會(huì)犯錯(cuò)誤誤，這樣樣才能做做好管理理。對下下屬放任任自流是是很難取取得良好好的管理理效果的的。每個(gè)人在在成長的的過程中中都需要要?jiǎng)e人進(jìn)進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)，都必必須有人人監(jiān)控其其行為，這樣才才能走的的每一步步都是踏踏踏實(shí)實(shí)實(shí)的。因因此，應(yīng)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)勵(lì)在企業(yè)業(yè)中設(shè)立立一定的的目標(biāo)體體系，使使員工能能夠健康康地成長長。【案例】海爾的銷銷售部門門每天都都要監(jiān)控控其銷售售人員的的行為。海爾的的市場部部工作人人員每天天去拜訪訪客戶時(shí)時(shí)都要求求客戶幫幫助填寫寫詳細(xì)的的行為反反饋表，以備營營銷檢查查部門的的詳細(xì)調(diào)調(diào)查。營營銷監(jiān)察察部計(jì)劃劃對某

51、個(gè)個(gè)客戶進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查時(shí)，會(huì)會(huì)提前打打電話，詢問營營銷人員員是否及及時(shí)到達(dá)達(dá)。如果果不準(zhǔn)時(shí)時(shí)到達(dá)，則記下下遲到的的時(shí)間。公司的的處罰標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是，每遲到到一分鐘鐘從當(dāng)月月的獎(jiǎng)金金中扣除除一元錢錢。這種種行為監(jiān)監(jiān)控能夠夠了解每每個(gè)員工工每時(shí)每每刻的狀狀態(tài)，這這是一些些企業(yè)可可以效仿仿學(xué)習(xí)的的。部門項(xiàng)目目發(fā)展的的建議者者主管還應(yīng)應(yīng)是部門門項(xiàng)目發(fā)發(fā)展的建建議者。作為主主管，要要對部門門的發(fā)展展提出策策略，應(yīng)應(yīng)規(guī)劃該該部門在在下一個(gè)個(gè)階段，如三個(gè)個(gè)月內(nèi)、半年內(nèi)內(nèi)及一年年內(nèi)的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，要親親自制定定策略，而不能能完全依依賴上級級的思維維決策。實(shí)際上，真正了了解企業(yè)業(yè)、了解解部門的的是中層層干部與與部門主主

52、管，因因此，企企業(yè)必須須發(fā)動(dòng)這這些部門門主管來來提出恰恰當(dāng)?shù)牟坎块T發(fā)展展和項(xiàng)目目發(fā)展建建議，這這樣整個(gè)個(gè)企業(yè)才才會(huì)蓬勃勃地發(fā)展展。正確面對對企業(yè)成成長中的的問題及及解決問問題的思思維原則則經(jīng)理人如如何對待待企業(yè)成成長過程程中的系系列問題題任何企業(yè)業(yè)都存在在著大量量的問題題，正是是在不斷斷出現(xiàn)問問題，不不斷解決決的過程程中推動(dòng)動(dòng)了企業(yè)業(yè)的成長長。所有有成功的的企業(yè)，包括IIBM、惠普、麥當(dāng)勞勞、肯德德基等，都是經(jīng)經(jīng)過重重重的困境境考驗(yàn)而而發(fā)展壯壯大的。中國的的經(jīng)理人人應(yīng)該客客觀地看看待企業(yè)業(yè)成長過過程中出出現(xiàn)的一一系列問問題，不不要害怕怕出現(xiàn)問問題。作作為企業(yè)業(yè)的管理理者，經(jīng)經(jīng)理人必必須對出出現(xiàn)

53、的困困難有以以下基本本認(rèn)識：1.問題題是經(jīng)理理人制造造出來的的問題都是是經(jīng)理人人制造出出來的。昨天的的決定、昨天的的政策決決定了今今天的問問題。問問題的出出現(xiàn)始終終處于動(dòng)動(dòng)態(tài)之中中。當(dāng)前前的游戲戲規(guī)則決決定了企企業(yè)未來來的發(fā)展展方向和和成長動(dòng)動(dòng)態(tài)。因因此，經(jīng)經(jīng)理人在在制定各各項(xiàng)策略略的時(shí)候候，一定定要全面面、慎重重地考慮慮其可能能產(chǎn)生的的后果。2.有問問題才需需要經(jīng)理理人有問題才才需要經(jīng)經(jīng)理人，經(jīng)理人人的職責(zé)責(zé)就是發(fā)發(fā)現(xiàn)并解解決問題題。企業(yè)業(yè)中有三三層構(gòu)架架：高層層是決策策層，承承擔(dān)責(zé)任任；中層層是應(yīng)變變層；基基層是操操作執(zhí)行行層。應(yīng)應(yīng)變層應(yīng)應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)準(zhǔn)備面對對出現(xiàn)的的問題，并迅速速給出應(yīng)應(yīng)對措

54、施施，幫助助企業(yè)解解決問題題。3.誤區(qū)區(qū)：管理理越好，問題越越少目前企業(yè)業(yè)中普遍遍存在一一個(gè)誤區(qū)區(qū)：很多多企業(yè)家家，包括括很多經(jīng)經(jīng)理人，對企業(yè)業(yè)的發(fā)展展失去了了耐性，認(rèn)為管管理好就就能少出出問題。實(shí)際上上，管理理越好問問題就越越多。良良好的管管理使得得工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化化，從而而會(huì)使很很多隱藏藏的問題題浮出水水面。管管理越好好，解決決問題的的人越多多，解決決問題的的速度越越快，這這樣才能能避免將將一般問問題變成成致命問問題。4.企業(yè)業(yè)的問題題是每個(gè)個(gè)人的問問題經(jīng)理人必必須具備備這樣的的觀念：企業(yè)的的問題是是每個(gè)人人的問題題。每個(gè)個(gè)部門都都清楚企企業(yè)存在在的問題題，但由由于部門門間的利利益，每

55、每個(gè)部門門都不愿愿意承認(rèn)認(rèn)是自己己的問題題。只有有真正做做到將企企業(yè)的問問題變?yōu)闉槠髽I(yè)內(nèi)內(nèi)部每個(gè)個(gè)人的問問題，企企業(yè)才會(huì)會(huì)有更大大的發(fā)展展余地。因此，經(jīng)理人人應(yīng)轉(zhuǎn)變變思維觀觀念，善善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、承擔(dān)問問題、并并且解決決問題。發(fā)生問題題“三不放放過”很多企業(yè)業(yè)的主管管面對問問題變成成了聾子子、瞎子子，甚至至放過問問題，從從而使企企業(yè)蒙受受巨大損損失。因因此，看看不到問問題、放放過問題題才是企企業(yè)的最最大問題題。發(fā)生生問題時(shí)時(shí)，用“三不放放過”的精神神對待才才是最好好的解決決之道。所謂“三不放放過”，是指指發(fā)生問問題后沒沒有找到到責(zé)任人人不放過過，沒有有找到原原因不放放過，沒沒有整改改措施不不放

56、過。頂尖的管管理成就就來自于于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡墓ぷ髯髯黠L(fēng)，對對待任何何問題都都堅(jiān)持“三不放放過”的精神神。如果果每個(gè)企企業(yè)都能能用這樣樣的理性性思維對對待出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，迅速速找到責(zé)責(zé)任人，找出原原因，并并進(jìn)行有有效的整整改，那那么小問問題就不不會(huì)變成成大問題題，企業(yè)業(yè)的發(fā)展展內(nèi)耗才才能夠進(jìn)進(jìn)一步降降低。狩野博士士的“深耕法法”主管除了了要解決決當(dāng)前問問題之外外，還需需要分析析發(fā)掘問問題背后后的問題題。這就就需要掌掌握一種種有效的的分析方方法“深耕法法”。“深耕法法”是由日日本的狩狩野博士士發(fā)明的的，也就就是俗稱稱的“打破砂砂鍋問到到底”。目前前這種方方法被廣廣泛用來來分析事事故原因因并提出出最終解解

57、決方案案。圖3-11中顯示示了一個(gè)個(gè)具體問問題的“深耕法法”分析過過程：車車間有一一灘油，為什么么有一灘灘油呢？因?yàn)闄C(jī)機(jī)器漏油油；機(jī)器器為什么么會(huì)漏油油？因?yàn)闉閴|圈裂裂化；墊墊圈為什什么會(huì)裂裂化？因因?yàn)槭召徺彽膲|圈圈為次品品；為什什么會(huì)買買次品墊墊圈？因因?yàn)樗牡膬r(jià)格低低，采購購人員能能根據(jù)相相對正常常價(jià)格的的節(jié)源來來獲得提提成。這這樣，經(jīng)經(jīng)過層層層挖掘，最終事事實(shí)真相相鎖定在在采購政政策上，只有改改變采購購政策才才能從根根本上解解決問題題。因此此，“深耕法法”能夠讓讓問題真真相浮出出水面，進(jìn)而提提出有效效的解決決措施。圖3-11 “深耕法法”應(yīng)用舉舉例管理者應(yīng)應(yīng)具備的的三個(gè)核核心思維維原則為

58、了成為為一個(gè)合合格的職職業(yè)經(jīng)理理人，管管理者應(yīng)應(yīng)該具備備三個(gè)核核心思維維準(zhǔn)則：第一，要要有鏡子子思維，從鏡子子當(dāng)中看看自己，懂得換換位思考考。第二，要要有系統(tǒng)統(tǒng)思維，不要分分割思考考問題，要整體體、全面面地看待待問題；不要靜靜止思考考，而要要用發(fā)展展的眼光光來看問問題；不不要僅看看問題表表面，而而要深入入本質(zhì)，做到三三不放過過。第三，要要有創(chuàng)新新思維，一個(gè)經(jīng)經(jīng)理人要要在掌握握戰(zhàn)略思思維的前前提下勇勇于創(chuàng)新新。經(jīng)理人與與企業(yè)的的惰性將將埋葬企企業(yè)的未未來經(jīng)理人必必須克服服惰性一個(gè)人要要獲得進(jìn)進(jìn)步，關(guān)關(guān)鍵是要要時(shí)刻認(rèn)認(rèn)識到自自己的惰惰性，思思考如何何在現(xiàn)有有崗位上上得到更更快的成成長，如如何使自自

59、己永遠(yuǎn)遠(yuǎn)保持工工作激情情。企業(yè)在成成長過程程中要培培養(yǎng)經(jīng)理理人克服服惰性，使經(jīng)理理人對于于不良現(xiàn)現(xiàn)狀能夠夠做到有有效制止止。有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為是是主管的的第一任任務(wù)。如如何使自自己永葆葆領(lǐng)導(dǎo)管管理的激激情，推推動(dòng)整個(gè)個(gè)集體的的成長，是每個(gè)個(gè)主管必必須思考考的課題題。成功的職職業(yè)經(jīng)理理人需要要具備高高EQ與與AQ作為成功功的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，僅僅僅依靠高高IQ（智商）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的的，還要要有較高高的EQQ（情商商）和AAQ（逆逆境智商商）。知知識并非非都能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成財(cái)財(cái)富，只只有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從IQQ到EQQ和AQQ的轉(zhuǎn)化化，才能能獲得更更好的發(fā)發(fā)展。面面對他人人，面對對不愉快快，你能能否讓自自己心平平氣

60、和，能否使使自己快快速應(yīng)對對；面對對困難，能否知知難而上上，做勇勇敢的攀攀登者。成功的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人必必須具備備上面的的條件。無論是從從事銷售售還是技技術(shù)性強(qiáng)強(qiáng)的工作作，都需需要較高高的EQQ。衡量量EQ高高低的一一個(gè)重要要標(biāo)準(zhǔn)是是人在面面對困難難時(shí)表現(xiàn)現(xiàn)出來的的張力。智商只只是解決決當(dāng)前存存在的知知識量的的問題，我們不不能僅僅僅用智商商來解決決問題，而要具具有建設(shè)設(shè)性的張張力。優(yōu)優(yōu)秀的經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)懂得在在逆境中中正確導(dǎo)導(dǎo)引心態(tài)態(tài)。【自檢】請你根據(jù)據(jù)要求思思考并回回答相應(yīng)應(yīng)的問題題。現(xiàn)在社會(huì)會(huì)上有一一些令人人稱奇的的現(xiàn)象：博士生生騎著自自行車賣賣茶葉蛋蛋，著名名學(xué)府的的畢業(yè)生生街頭賣賣豬肉，而